海尔公司的流程创新

海尔集团“市场链”业务流程再造创立于1984年崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。

在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下，海尔经过十八年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。

接下来小编为你带来海尔集团“市场链”业务流程再造，希望对你有帮助。

■创新成果是否经过专业机构评审鉴定海尔集团的“以‘市场链’为纽带的业务流程再造”一项成果被第七届国家级企业管理现代化创新成果审定为特等奖（第一名）。

■管理创新成果形成的背景或者管理创新的背后驱动因素海尔集团是在原青岛电冰箱总厂基础上，于1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立并发展起来的产品多元化、经营规模化、市场国际化的国家特大型企业。

从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌，产品包括42门类8600多个品种，冰箱、冷柜、空调、洗衣机、电热水器、吸尘器等产品市场占有率均居全国首位。

1997年8月，海尔被国家经贸委确定为中国6家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界500强。

海尔集团自84年创业开始在相继成功地实现了名牌战略（1984—1991）、多元化战略（1992—1998）之后，在1999年适时地提出了国际化经营战略，其目标是海尔成为一个国际化企业。

1999年初海尔集团CEO张瑞敏参加了瑞士达沃斯国际经济年会，这次会上中外企业家在国际化企业标准方面达成一致共识，提出了国际化企业的三条标准，即企业内部组织结构必须适应外部市场的变化、造就一个全球化的品牌和要有一个基于网络系统的营销战略。

这三条标准为海尔实现国际化战略提供了努力方向，因此海尔在1999年3月提出企业必须完成三种转变，一是从职能型结构向流程网络型结构转变、由主要经营国内市场向国外市场转变（提出了3个1/3战略，即1/3国内生产国内销售，1/3国内生产国外销售，1/3国外生产国外销售）以及从制造业向服务业转变。

案例9：海尔流程再造（题记）回顾海尔以市场链为手段的业务流程再造，实质是寻求企业流程与员工素质与国际化企业全面接轨，突破“大企业病”的瓶颈，解决企业国际化经营过程中的倍速发展问题。

以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式是指以索酬（S）、索赔（S）和跳闸（T）为手段，以流程再造为核心，以订单为纽带，重新整合管理资源与市场资源，在OEC管理平台上形成每一个人（流程）都有自已的顾客、每一个人（流程）都与市场零距离、每一个人（流程）的收入都由市场来支付的管理运营模式。

它的主要思想以市场链为切入点，对原来的业务流程做重新思考和彻底的重新设计，它强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的被各种职能部门割裂的、不易看见也难于管理的破碎性流程，使企业质量、成本和周期等绩效指标取得显著的改善。

以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式提出背景（1）从源头上建立起全面提升员工创新能力和工作责任心的激励机制，追求每个员工为企业实现用户最大满意度是提升海尔国际竞争力的内在要求（2）以人为本的流程再造革命一方面是大企业规避和医治“大企业病”的良方，另一方面也是国际化企业经营的必然选择。

（3）海尔国际化经营战略和15年的管理持续创新使“以市场链为纽带的大企业管理流程再造模式“的产生水到渠成以市场链为纽带的大企业管理流程再造模式内含与特征企业的组织结构是实现企业经营战略目标的基础和保证，也是管理系统的载体，是企业获取利润的工具。

1999年8月12日，海尔集团根据国际化发展思路对机构进行战略性调整，对原有的职能结构和事业部进行了重新设计,把原来的职能型的结构转变成流程型网络结构。

流程型网络结构是一种对传统组织结构彻底的创新，达到世界大企业组织结构创新的尖端水平。

为国际化企业提供了业务流程再造的成功经验和模式，实现了由传统的功能型组织向流程型组织的转变。

企业的基础是企业的组织结构，而建筑在分工理论上的直线职能式的组织结构已不适应信息化时代的要求。

移动互联时代海尔服务创新“三步走”近期，市场调研公司Forrester Research与互联网企业Adobe联合发布的《2015年十大移动互联网趋势》报告显示，移动互联网在2014年达到一个临界点，因此对于企业而言，一旦率先跑过了这个临界点，必将迎来指数级增长效应。

没有成功的企业，只有时代的企业！面对移动互联网时代发展浪潮，海尔服务率先从传统企业向平台型企业转型，并创新移动互联网时代“三步走”做法，为用户提供全流程最佳服务体验。

第一步：升级服务承诺推出“极客无忧”模式由于家电属于日常消费品，在频繁使用的过程中有所损坏是不可避免的，而用户需要的肯定不是解决一个问题而带来其他问题的产品，因此如何消除用户的后顾之忧？售后服务必须跟上。

作为提升用户全流程最佳体验的重要一环，优化售后服务、升级服务承诺是海尔服务引领行业发展的必要条件。

基于用户需求的精准研究与把握，海尔服务于2014年11月推出了“极客无忧”服务模式即“任何时间、任何地点、怎么服务用户说了算”的承诺“升级版”，以人人服务的用户评价付薪模式，让用户真正体验到“私人订制”般的个性化服务体验。

这一模式的推出不仅解决了用户安装条件特殊、服务需求多样等售后难题，更可为直销员提供准时安装到位等信誉保障，家电销售过程更加方便、快捷。

第二步：海尔电子保修卡，实现智能服务一键“掌控”当前，海尔服务推出的海尔电子保修卡，集成了家电的保修凭证、家电档案、一键服务、服务预约、服务费用核实、用户评价等基本服务功能，用户可直接登陆“海尔U+智慧生活APP”进行维修服务预约、服务过程可视及服务效果评价。

此外，还可实现与智能家电的实时连接，以机机交互、人机交互的形式，对家电产品进行自动诊断、自动报修、自助服务等。

举例来讲，用户下载安装“海尔U+智慧生活APP”后，可以扫描产品二维码，实现家电信息一键录入，建立用户专属家电档案，并一键上传云平台，从而完全替代传统纸质保修卡，永不丢失；同时，用户还可直接通过手机在线自助核实产品安装、维修产生的材料费等，实现了服务费用的公开透明，将企业服务及收费标准直达用户；此外，还会根据产品特性及季节变化，精准地推送产品专业保养知识、使用技巧、省电秘诀、优惠活动等信息，为用户提供超值服务体验。

海尔业务流程再造随着市场竞争的日益激烈和消费者需求的不断变化，企业面临着巨大的挑战和机遇。

海尔作为一家全球知名的家电企业，一直致力于不断创新和改进，以适应市场的变化和满足消费者的需求。

在这样的背景下，海尔业务流程再造成为了一项必要的战略举措。

首先，海尔需要对现有的业务流程进行全面的分析和评估。

这包括了从产品设计、生产制造、市场营销、销售渠道到售后服务等各个环节的流程。

通过对现有流程的深入了解，海尔可以发现其中存在的问题和瓶颈，为进一步的改进提供依据。

其次，海尔需要明确业务流程再造的目标和方向。

这需要从客户价值、企业效率和创新能力等多个角度进行考量。

海尔需要思考如何通过重新设计流程来提升产品的质量和性能，如何提高生产效率和降低成本，以及如何更好地满足消费者的个性化需求。

在确定了目标和方向之后，海尔需要进行业务流程的重新设计和优化。

这包括了对流程中的每一个环节进行重新规划和组织，以确保其能够更好地适应市场的变化和满足消费者的需求。

同时，海尔还需要借助先进的技术手段，如物联网、人工智能等，来提升流程的智能化和自动化水平。

最后，海尔需要对业务流程再造的效果进行持续的监测和评估。

这需要建立起一套科学的指标体系，对流程改进的效果进行量化和分析。

通过不断地反馈和调整，海尔可以确保业务流程再造的效果能够持续地发挥作用，为企业的发展提供持续的动力和支持。

总之，海尔业务流程再造是一项复杂而又艰巨的任务，需要全公司的共同努力和支持。

只有通过不断地创新和改进，海尔才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现可持续发展和长期成功。

相信在全体员工的努力下，海尔的业务流程再造一定能够取得令人满意的成果，为企业的未来发展打下坚实的基础。

海尔市场链与业务流程再造海尔，作为全球领先的家电制造企业，凭借其创新的技术和卓越的品质，成为了众多家庭的首选品牌。

然而，面对市场竞争的加剧和消费者需求的不断变化，海尔市场链和业务流程也亟待再造，以适应这个快速发展的时代。

本文将探讨海尔市场链与业务流程再造的重要性，并探讨如何实施。

一、再造的背景和意义随着科技的迅速发展和信息时代的到来，市场环境发生了翻天覆地的变化。

消费者对产品的要求也变得更加多样化和个性化。

海尔作为一家传统家电制造企业，需要重新审视其市场链和业务流程，以适应这个变化的时代。

再造市场链和业务流程可以帮助海尔更好地满足消费者的需求，提高市场竞争力，实现可持续发展。

二、再造的目标和原则1. 提高市场响应速度：通过再造市场链和业务流程，海尔可以缩短产品从设计到上市的时间，实现更快速的市场响应，满足消费者对新产品的需求。

2. 增强供应链的灵活性：再造供应链可以使海尔更加灵活应对市场需求的波动，实现更高效的供应和物流管理。

3. 强化创新能力：再造市场链和业务流程可以激发企业创新能力，推动新产品的研发和推广，提高市场竞争力。

4. 打造协同共赢的生态系统：再造市场链和业务流程不仅需要海尔自身的努力，还需要与供应商、经销商和消费者等各方建立紧密的合作关系，共同打造协同共赢的生态系统。

三、再造的实施策略1. 通过数字化技术提升效率：海尔可以利用大数据、人工智能等数字化技术来优化市场调研、生产计划、库存管理等环节，提高工作效率和精确度。

2. 强化产品设计和研发：海尔应加大对产品设计和研发的投入，注重创新和差异化，满足不同消费者的需求，提高产品附加值和竞争力。

3. 拓展多元化渠道：海尔可以通过拓展线上线下多元化渠道，提高产品的覆盖率和市场渗透率，满足消费者多样化的购买需求。

4. 强化供应链管理：海尔应重视供应链管理，建立稳定可靠的供应合作伙伴关系，加强供应链的协同和风险管理能力。

5. 加强品牌建设和营销：海尔应加强品牌建设和营销推广，通过精准的市场定位和有效的传播手段，提高品牌认知度和美誉度。

第七章案例一海尔的组织变革与流程再造一组织结构调整和内部业务流程整合1．组织机构调整1999年8月12日，海尔集团根据国际化发展思路对机构进行战略性调整，第一步把原来分属于每一事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成独立经营的商流推进本部、物流本部、资金流推进本部，实行全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算。

第二步把集团原来的职能管理资源进行整合，如人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等职能管理部门全部从各个事业本部分离出来，成立独立经营的服务公司。

整合后集团形成直接面对市场的、完整的物流、商流等核心流程体系和资金流、企业基础设施、研发（R&D）、人力资源等支持流程体系。

第三步把这些专业化的流程体系通过“市场链”连接起来，设计索酬、索赔、跳闸标准。

经过对原有的职能结构和事业部进行了重新设计，把原来的职能型的结构转变成流程型网络结构，垂直业务结构转变成水平业务流程，形成首尾相接和完整连贯的新的业务流程。

如图1、图2所示。

图1 流程再造以前的组织机构图2 流程再造以后的组织机构2．核心流程和支持流程内部的子流程的建立核心流程内部子流程的建立：1）部建立企划部、市场资源部、广告部和全国各地工贸公司。

（1）企划部的业务流程是把从工贸公司获得的订单向产品事业部转变为内部制造订单。

（2）场资源部的业务流程是进行营销渠道的建设和管理。

（3）广告部的业务流程主要是广告策划和媒体管理。

（4）全国各地的工贸公司负责当地产品销售和接受市场订单。

2）物流内部建立采购事业部、储运事业部、配送事业部。

(1)采购事业部业务流程主要是从分供方采购产品事业部所需要的零配件，并对分供方进行管理。

(2)储运事业部业务流程主要是仓储和运输产品事业部和商流、海外推的成品，为零距离销售提供物流保障。

(3)配送事业部业务；流程主要是负责原材料仓储管理和从仓库把零配件直接配送到产品事业部的生产线上。

3) 产品事业部建立从预装、发泡、总装到成品的制造业务流程。

海尔的业务流程再造分析读后感下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。

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海尔三大理念市场链理念1、流程再造就是先要再造人。

2、市场链是指以海尔文化和OEC管理模式为基础，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施“三个零”目标的业务流程再造。

通过市场链同步流程的速度和SST 的强度，以市场链工资激励员工将其价值取向与用户需求相一致,创新并完成有价值的定单, 构筑核心竞争力，不断创造需求，创造市场。

3、有市场定单的管理者就是不要管理的管理者；没有市场定单的员工就是不干工作的员工。

4、端对端，零距离。

5、市场链决胜在终端。

6、只有给员工提供个性化的创新空间，才能满足外部用户的个性化需求。

7、有了每个人具体的SBU,不论外部环境发生怎样的变化，我们都能取胜。

8、在全球微利时代的激烈竞争中，不挑战极限就没有效益，只有挑战极限才能生存发展，管理的极限就是“零管理层”。

9、只有实现零管理层的目标，才能创出微利时代企业全球化经营的最高效益和更强的市场竞争力。

10、海尔流程再造的“五要五不要”：要重新开始，不要对原有流程提高和优化；要创造不要布置；要指导，不要控制；要走动管理，不要做下开会；要在试点上创造卖点，不要听秘书汇报统计数据飞11、在互联网时代，没有一个企业可以消灭或打倒所有竞争对手，也没有一个企业可以满足所有市场上消费者的所有需求，所以大家必须联合起来。

12、任何一个企业它都有三张表：资产负债表、损益表、现金流量表。

但如果把这三张表变成一张表，变成每个人的“SBU经营效果兑现表”，企业有三万名员工，就有三万张表，这样企业每个人都必须创新，每个人都成为一个公司。

整个企业就会非常有力量。

新经济理念1.没有顾客的忠诚度，就没有网上的生存权。

2.只有对全球用户的忠诚度，才能换取全球的美誉度；只有拥有全球美誉度，才能参与新经济时代的竞争。

3.创新是新经济的核心，创新是海尔文化的灵魂。

4.充分利用了网络技术的企业会比过去跑得更快，但要比对手跑得更快则必须创新。

5.让我们战胜满足感，以创新迎接新经济。

企业流程再造---海尔集团企业流程再造案例分析1.业务流程再造概述1.1业务流程再造的定义业务流程再造(简称BPR)，亦有学者称其为“流程再设”、“再造工程”等，就是从顾客的需求出发，对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，通过对其构成要素的重新组合，使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善，从而获得企业绩效的巨大改善。

1.2业务流程再造的原则1.实现从职能管理到面向业务流程管理的转变。

2.注重整体流程最优的系统思想。

3.建立扁平化组织。

4.充分发挥每个人在整个业务流程中的作用。

5.面向客户和供应商事例企业业务流程。

6.利用IT手段协调分散与集中的矛盾。

1.3业务流程再造的作用再造流程的真正目的并不是流程本身，而是所能形成的核心竞争力，包括企业组织自己拥有的独特的并与其他企业相比略胜一筹的技术、组织管理、市场响应等方面的能力。

企业的核心竞争力支撑企业在同质市场上享有特别的优势，提高企业的市场能力、生产运作能力和技术创新能力，支撑企业更快、更好地为顾客提供满意的产品和服务。

流程再造的意义在于：1.提高运行效率，提高经济效益。

节省成本，并大大提高了交货速度或服务速度，立即获得利润的大幅度提高。

从而大大地增加了员工的价值感和精神满足感。

2.提高顾客的满意度。

再造使企业组织系统更加柔性，能够满足顾客的随时改变的服务要求，确保问题解决的速度，从而大大地提高顾客的满意度。

3.缩短业务流程。

流程再造使企业把供应商的供应纳入自己的业务流程之中，提高供应商的管理水平和管理效率。

2．海尔业务流程再造的介绍2.1海尔业务流程再造的背景海尔集团从1984年开始创业，经过二十六年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。

海尔集团几十年来的业绩大家有目共睹，现已跻身于家电行业的前列。

海尔国际化经营战略的目标是海尔成为一个国际化企业。

但是随着企业规模的迅速提高，员工队伍不断扩大，为了更好的发展，借鉴世界各国著名企业的经验，海尔集团认为：组织变革是不容置疑的趋势，而流程再造可以提升企业的效率，可以将员工素质和工作责任心与顾客满意度结合起来，带动企业持续不断地发展。

从企业管理的视角分析海尔“业务流程再造”模式2017全日制MBA王芳企业管理，是对企业的生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列职能的总称。

主要指运用各类策略与方法，对企业中的人、机器、原材料、方法、资产、信息、品牌、销售渠道等进行科学管理,从而实现组织目标的活动.从管理对象来分，可以将管理分成业务管理和行为管理。

业务管理更侧重于对组织的各种资源的管理,比如财务、材料、产品等相关的管理。

而行为管理则更侧重于对组织成员行为的管理,以此而产生了组织的设计、机制的变革、激励、工作计划、个人与团队的协作、文化等等的管理.企业的业务管理和行为管理应该是相辅相成的,就像人的两只手一样，要配合起来才能更好的发挥管理的作用。

如果其中任何一只手出了问题，都会对管理的整体带来损失，甚至让企业管理停滞不前，受到严重的阻力。

企业管理的演变通常由三个阶段构成，经验管理阶段、科学管理阶段、文化管理阶段.经验管理阶段，企业规模比较小，员工在企业管理者的视野监视之内，所以企业管理靠人才就能够实现。

所以在经验管理阶段，对员工的管理前提是经济人假设, 认为人性本恶，天生懒惰，不喜欢承担责任，被动，所以有这种看法的管理者采用的激励方式是以外激为主，激励方式是胡萝卜加大棒，对员工的控制也是外部控制，主要是控制人的行为；科学管理阶段，企业规模比较大，靠人治则鞭长莫及，所以要把人治变为法治，但是对人性的认识还是以经济人假设为前提,靠规章制度来管理企业。

其对员工的激励和控制还是外部的,通过惩罚与奖励来使员工工作，员工因为期望得到奖赏或害怕惩罚而工作，员工按企业的规章制度去行事,在管理者的指挥下行动，管理的内容是管理员工的行为.文化管理阶段，企业的边界模糊，管理的前提是社会人假设，认为人性本善，人是有感情的，喜欢接受挑战,愿意发挥主观能动性，积极向上。

这时企业要建立效应的以人为本的文化，通过人本管理来实现企业的目标.文化管理阶段时并不是没有经验管理和科学管理,科学管理是实现文化管理的基础,经验仍然是必要的，文化如同软件，制度如同硬件，二者是互补的.只是由于到了知识经济时期，人更加重视实现个人价值的实现，所以,对人性的尊重显得尤为重要，因此企业管理要以人为本.企业管理文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象.广义上说,文化是人类社会历史实践过程中所创造的物质财富与精神财富的总和;狭义上说，文化是社会的意识形态以及与之相适应的组织机构与制度。

浅谈海尔流程再造及其感想——09级机务系飞机电子5班王亦民 0931*******海尔,一个享誉全球的品牌,一个年仅27岁的企业。

从最初的年亏损100多万元到04年之后的年营业额超过1000亿元,首次进军世界企业500强,现已是全球第四大白色家电制造商。

海尔创造了一个又一个令很多企业无法企及的增长速度，同时也有很多成功的管理方法值得其他企业借鉴.纵观海尔的发展历程，要想从中找几个关键词的话，那么“流程再造”和“走出国门”就是海尔发展的主旋律。

其中“流程再造"更是深入每个海尔人的心中.海尔是依据以市场链为纽带的业务流程再造的，实现了其组织结构的创新和管理集成的创新。

海尔的以市场链为纽带的业务流程再造模式是在企业规模和资本迅速扩张的过程中，为有效发挥大企业的规模经济性在企业内部管理上的一种战略创新,它在有效根治“大企业病”的同时，有效地解决了管理团队的创新协作精神和员工投入回报机制内部化的问题，提高了企业员工的整体素质，强化了企业的市场应变能力，促进了企业的可持续发展.1997年，国家宣布重点培植海尔等六家公司向世界五百强进军。

海尔为适应进军五百强的战略目标,在企业内部管理方面进行了一系列变革与创新。

1999年,海尔开始实施国际化战略,在全国范围内对企业的流程进行了再造，并以“市场链”为纽带对再造后的业务流程进行整合，使公司能跟国际化大公司接轨，提升整体的竞争力.说到海尔的“流程再造”，不得不提“市场链”。

所谓“市场链”，是指企业围绕一个中心任务，相关职能部门和分厂形成一个责任清晰,利益共享的作业链，一环扣一环，最后形成一个闭合的链，事先规定，并可随着整个任务的完成状况进行适当的调整。

当这条链的任务完成后，市场链自动解散。

一个部门或分工厂可以同时是多个市场链的组成部分。

海尔的流程再造主要以海尔文化和OEC管理模式为基础，以订单的信息流为中心，带动物流和资金流的运行。

实施三个“零"目标的企业业务流程再造。

海尔的“人单合一”双赢模式自从(Hammer and Champy)提出流程再造与流程型组织的概念，企业界就开始了流程再造的探索。

海尔公司90年代的“市场链再造”和目前的“人单合一”双赢模式可以称为流程再造的有益探索。

1、海尔的“市场链”再造海尔流程再造始于1998年，但基于1991年创建的OEC管理模式。

OEC是英文OVERALL EVERY CONTRAL AND CLEAR的缩写，意思是全方位地对每天每个人所做的每一件事进行控制和清理——每天的工作、每天工作的完成情况，每天出现的问题要查明原因和责任后立即处理和改善。

这是海尔在学习泰勒科学管理理论及日本TQC管理等基础上独创的管理模式。

1998年海尔进行了以“市场链”为纽带的业务流程再造，具体做法是把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算，这是海尔市场链的主流程；把集团原来的职能管理资源进行整合，形成创新定单支持流程3R （R&Ｄ—研发、HR—人力资源开发、CR—客户管理），和保证定单实施完成的基础支持流程3T（TCM—全面预算、TPM—全面设备管理、TQM—全面质量管理），3R和3T支持流程是以集团的职能中心为主体，注册成立独立经营的服务公司。

这是海尔市场链的支持流程。

海尔的市场链有两个非常重要的基础，就是“海尔文化”和“OEC”管理法。

SBU也是市场链再造的得以成功的重要保障。

SBU是一种由企业提供资源平台（现状水平、先进信息、问题解决渠道、支持流程），员工根据下道工序用户需求，提出创新性的解决问题方案，创造市场业绩，并从中获取报酬的一种激励制度。

其目的是让员工成为创新主体，经营自我，体现自己价值。

把企业3张表（资产负债表、损益表、现金流量表）变成每个人的SBU“经营效果兑现表”，并按照SBU的“经营收入=劳动力价格-损失+增值提成”的公式来核定员工报酬。

一票到底——感受“流程再造”中的海尔①从１９９８年９月８日开始，海尔悄然开始了一场叫做“业务流程再造”的管理创新。

这场被称之“创造性破坏”的革命，引起中外企业界的关注，探究者、学习者纷至沓来。

近年来，海尔正是凭着“流程再造”，在家电业的微利时代，避开了泥沼，在全球家电业的大舞台上追风逐浪。

８月初，本报记者独家采访了“再造”中的海尔。

采访中，最令记者感动的是那些发生在普通海尔人身上的“故事”。

从这些故事中，记者感受到了推进新的管理理念的艰难，也欣喜地看到全新的海尔正在健康成长。

８月８日上午９：５０，海尔冰箱事业部售后经理从网上接到上海一位用户的邮件：“听说海尔的产品可以订制，我们结婚正想买一台冰箱，能否把我们的婚纱合影照做到冰箱门上，留作纪念。

”这位用户还特意在电子邮件里附上了照片。

冰箱事业部立刻回复：“可以。

订单订购成功，７天后交货。

”５分钟后，这份订单传到了冰箱开发部。

下午３：００，机型确定了。

这种机器共需２２６个零部件，这些零部件在海尔物流推进本部的计算机里转化成了２２６个物料专用号，负责供货的分供方同步获得海尔物流的采购订单。

４天后，所有物料采购完毕。

８月１３日，在冰箱事业部，制造系统根据订单要求提前做好了生产准备，每个工位上方的“五定送料”准确地指引物流配送人员送料到工位。

在生产线上同时生产十几份订单的产品，海尔的柔性制造系统实现了网络经济所要求的把大批量生产变成大批量订制，用户的个性化需求得到满足。

当天下午４时，婚纱照冰箱下线。

下线产品没进仓库，海尔分拨物流的运输车根据网上订单指令已等在门口，两天后，这台婚纱照冰箱如期送到那位用户家中。

“怎么这么快？！”用户看着冰箱上大大的彩色婚纱合影照又惊又喜：“我们当初只是抱着试试看的想法……”牵一发而动全身，这个订单牵动的不仅是采购、配送、制造的主流程，还有科研、设备、质量、人力、文化等支持流程。

海尔凭什么能有这么快的响应速度？”记者问。

“是市场链。

案例分析：海尔的组织结构演变海尔集团创立于1984年，17年来以年均增长78%的增长速度持续稳定发展，已发展成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。

产品从1984年的单一冰箱发展到如今的拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。

2001年，实现全球营业额602亿元，实现出口创汇4.2亿美元，同比增长50%，是中国家电行业的第一名牌。

其首席执行官张瑞敏曾先后登上美国的哈佛大学、沃顿商学院和哥伦比亚大学讲台，纵论“海尔圣经”。

在海尔的发展进程中，其组织结构也在不断调整，大的调整一年会有一两次，小的就更不必说了。

张瑞敏认为，一个企业应建立一个有序的非平衡结构，一个企业如果是有序的平衡结构，这个企业就是稳定的结构，是没有活力的，但如果一个企业是无序的非平衡结构，肯定就是混乱的。

我们在建立一个新的平衡时就要打破原来的平衡，在非平衡时再建立一个平衡。

海尔最早的组织结构是直线职能式结构，后来是矩阵结构，第三阶段就是市场链结构，其组织结构变迁如图1所示。

直线职能制结构就像一个金字塔。

下面是最普通的员工，最上面是厂长、总经理，它的好处就是容易控制到终端。

直线职能制结构如前所述，在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快。

但企业大了以后，这样就不行了，最大的弱点就是对市场反应太慢。

这种结构在海尔发展的初期起了很大的作用，当时海尔内部局面混乱，纪律涣散，员工素质低，如果不采用这种组织结构，张瑞敏的领导魅力无法展现，海尔无法发展。

到1996年，这种结构在海尔发展到了顶峰，于1996年海尔开始实行事业部制。

其组织结构如图1所示。

这是一种分权结构的运作形式。

在企业运作方式上，海尔集团采取“联合舰队”的运作机制。

集团总部作为“旗舰”，以“计划经济”的方式协调下属企业。

下属企业在集团内部是事业本部，对外则是独立法人，独立进入市场经营，发展“市场经济”，但在企业文化、人事调配、项目投资、财务预决算、技术开发、质量认证及管理、市场网络及服务等方面必须听集团统一协调。