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我国企业多元化经营战略存在的问题及对策1. 引言1.1 企业多元化经营的背景企业多元化经营的背景源远流长，可以追溯到20世纪60年代的美国。
当时，由于美国的经济环境不确定性增加，企业开始探索多元化经营的道路，以分散风险并寻求新的增长点。
随着跨国公司的出现和跨国并购的兴起，多元化经营成为了一种国际化战略。
在我国，企业多元化经营的背景也开始逐渐显现。
随着中国市场竞争的加剧和外部环境变化的不确定性增加，越来越多的企业开始尝试多元化经营，以应对市场挑战和风险。
与此国家政策的鼓励和支持也为企业多元化经营提供了更多的机遇和动力。
在这样的背景下，企业多元化经营成为了一个热门话题，吸引着越来越多的企业关注和实践。
企业纷纷尝试通过多元化经营来实现业务的拓展和价值的增长，以提升企业的竞争力和可持续发展能力。
【字数: 228】1.2 企业多元化经营的定义企业多元化经营的定义是指企业在当前的市场环境下，通过投资或并购等方式进入其他相关或无关领域，以实现多元化发展的战略决策。
多元化经营的定义包括广义和狭义两种概念，广义上讲，企业多元化经营指企业在其主营业务领域之外开展多样化业务，涉及到不同产业或者相关产业的开发和经营活动，而狭义上的企业多元化经营指企业在其主营业务领域之外开展与主营业务无关的业务，跨越产业界限，进行不相关多元化经营。
企业多元化经营的定义是企业战略发展的一种选择，旨在降低企业的风险，拓展企业的盈利空间，提高企业的核心竞争力。
企业多元化经营的成功与否，取决于企业对市场的敏感性和风险的控制能力，需要企业在战略决策上具有明确的目标和方法，才能稳健前行。
1.3 企业多元化经营的意义企业多元化经营的意义在于帮助企业降低经营风险，提高企业的竞争力和持续发展能力。
通过向不同行业或领域展开经营，企业可以分散风险，降低对单一市场的依赖，从而在面临市场波动或行业变化时能够更好地应对挑战。
多元化经营还有助于扩大企业的业务范围，拓宽市场渠道，促进资源整合和优化配置，提高企业的利润水平和市场份额。
目前企业经营战略基本情况、挑战和对策经济全球化使得国家、地区之间的联系更加紧密,贸易往来更加深入,全球市场的形成,使得各国的市场竞争更加激烈,要在这样的情况下生存,就需要找谁自己的位置,实行企业经营战略管理。
战略主要是指重要、全局的谋划,在当前的企业经营中,其主要描述企业为了实现自身的目标,拟定和评价各种实现目标的方案,并最终选择可实行方案的过程。
在市场经济条件下,企业的战略是指企业根据内外环境、资源状况,总体谋划企业发展目标、手段,实现自我发展的战略决策的结果,企业的规划和基础都建立在企业战略的基础之上。
笔者结合自身经验,介绍了企业经营战略基本情况,指出了其面临的挑战,进而提出了相应的对策,希望能够促进企业在全球化背景下的生存和发展。
1.企业经营战略管理基本情况分析作为企业的职能战略形式,经营战略从属总体战略,应该和企业总体战略要求相一致,并对其予以支持。
然而,在某些特定时期,经营战略也具有独立性,对企业总体战略制定、实施产生了很大的制约作用。
企业战略和经营战略是相互协调的关系,经营管理者通过对企业长期发展问题的把握、既定战略指导思想、企业内外经营环境的方面的考虑,会制定服务于长期经营全局的总体目标。
企业经营战略管理主要包括如下几个方面的特征:其一,趋利避害,战略管理本身是为了企业的长远稳定发展,为此,企业需要发现自身的优势、劣势,发挥长处,弥补不足,以寻求发展的机会。
其二,全局导向,战略管理着力于长期发展,并不是当前的得失,为此在企业发展的很长时间内,战略管理都是十分重要的内容。
其三,持续循环,战略管理需要综合考虑既定发展目标、内外部环境变化、突发状况、市场走势等诸多方面的问题,为此,需要在适当的时候对战略管理进行调整,从这里我们可以看出来,战略管理是一个持续、动态的过程,且在不断深化。
其四,未来导向,现在是企业的基础,而未来是企业的希望和方向,战略管理要做的就是为企业未来发展提供导向和途径,以使企业的目标、方向更加明确。
国企运行存在的问题以及审计要点和对策国有企业在我国经济中占有重要地位，其数量和规模都在不断发展和壮大，同时也在不断推进改革，以适应和引领经济发展的新趋势。
国有企业在我国经济中占有举足轻重的地位，其对于推动我国经济发展、保障国家安全和社会稳定具有重要意义。
一、国企运营现存问题的现状分析针对国企运营现存问题的现状，可以总结归纳为以下几个方面:首先，国企面临着体制机制的挑战。
决策效率低下，运营灵活性不足，且容易受到过多的行政干预，影响了其在市场竞争中的反应速度和资源配置效率。
其次，人才问题成为国企的瓶颈。
由于薪资和福利待遇相对不足,国企难以吸引和留住高素质人才，导致人才流失严重，影响了企业的运营稳定性和创新能力。
再者，腐败问题是国企的一大隐患。
权力滥用、贪污腐败等行为损害了企业的利益，也削弱了国企在市场上的竞争力和公信力。
此外，国企在信息透明度和对称性方面存在问题。
投资者和利益相关者难以获得全面准确的信息，这增加了企业的风险和市场的不确定性。
最后，盈利能力受限是国企的又一难题。
由于承担社会责任和政府干预等因素，国企的盈利能力受到一定制约，使其在市场竞争中处于相对不利的位置。
除了之前提到的体制机制、人才流失、腐败问题、信息透明度和盈利能力等方面的问题和困难，国企运营还存在其他方面的挑战。
首先，国企在产权归属、财务管理和人事制度等方面可能存在不明确或不规范的问题。
这些问题可能导致企业的灵活性和市场竞争力受到限制。
其次，国企的运营成本通常较高，特别是在职工数量、薪酬福利和劳动保障等方面的投入较大。
同时，国企的经营方式和经营范围可能受到政策限制，这也可能导致其在市场竞争中处于劣势地位。
此外，部分国企的管理层可能存在决策失误、权力任性等问题，这会对企业的经营产生负面影响。
同时，国企的创新能力和市场适应能力相对较弱，难以适应市场变化和技术进步的要求。
然而，国企也拥有一些明显的优势。
首先，国企通常具有较高的社会责任感，注重生产安全、环境保护和员工福利等方面。
46MASTER MANAGEMENT国有企业全面预算管理的问题及对策王曼 江苏瀚瑞投资控股有限公司[摘 要]国有企业为我国经济的发展做出了卓越的贡献，在我国国民经济中的占据着相当重要的地位。
但是大部分国有企业因为受到政府的扶持，严重缺乏创造力和市场竞争力，导致企业逐渐被市场经济所淘汰。
因此，国有企业必须做出改变，引进全面预算管理的先进理念，把握住国有企业进一步发展的机会。
当前大部分国有企业已构建和完善了全面预算管理体系，但还有少部分国有企业不够重视全面预算管理的相关工作，并没有真正有效执行全面预算管理，构建的全面预算管理体系只存在于形式上，没有从根本上去解决所存在的问题。
文章着重分析了国有企业实行全面预算管理的重要意义，并就当前全面预算管理工作所存在的问题进行了阐述，针对相应的问题提出了一些改进对策，希望能够提升企业预算管理的整体水平，进而促进国有企业的长远发展。
[关键词]国有企业；全面预算管理；问题；改进对策中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1674-1722（2021）01-0046-02随着经济全球化时代的到来，各企业之间的竞争也越来越激烈，一些优秀的私营企业脱颖而出，国有企业的发展受到了一定的冲击。
因此，国有企业需要进行全面的预算管理，有效的预算管理工作能预防和规避企业经营过程中出现的一些风险问题，科学合理地分配国有企业的资源，并严格控制企业的费用支出，从而有效提升国有企业的整体管理水平，确保企业的正常运营和发展，因此对于国有企业全面预算管理工作相关问题的研究具有一定现实意义。
一、国有企业实行全面预算管理的重要意义（一）科学合理的配置国有企业的自然资源任何一个企业的自然资源都是有限的，企业稳定发展的前提条件，就是如何运用有限的资源来创造出更多的价值，从而提升企业在市场竞争中的优势地位。
国有企业通过实行全面预算管理，将其渗透到企业的各个业务层面，方便企业的相关负责人及时了解到项目、规划和各部门的实际情况，从而对企业的资源进行科学合理的分配，严格控制企业的现金流，实现精细化企业管理流程，为企业创造出更多的价值[1]。
国投公司当前存在的问题及对策近年来，随着经济全球化的不断推进，中国国有企业在国际舞台上扮演着越来越重要的角色。
作为我国最大的中央直属企业之一，国投公司在资源配置、产业结构优化等方面发挥着重要作用。
然而，与此同时，国投公司也面临着一些亟待解决的问题。
本文将从运营管理、人力资源以及市场竞争等几个方面进行剖析，并提出相应的对策。
一、运营管理问题1. 业务过于分散导致效益下降由于历史原因和多样化发展战略，国投公司涉及的业务范围过于宽泛，导致资源无法充分集中并形成优势。
这使得许多子公司的盈利能力低下，并且缺乏明确的定位和竞争力。
解决办法：首先，国投公司需要优化资源配置，聚焦主营业务领域，选择具备核心竞争力和切实增长潜力的项目进行持续投入。
其次，在运营管理中加强精细化管理和风险控制，确保每个子公司都有明确的经营目标和盈利能力。
2. 信息化建设滞后限制了企业发展与时俱进的信息化技术对企业的高效运转和决策至关重要。
然而，国投公司在信息化建设方面存在严重滞后，导致信息流转不畅、数据分析困难等问题。
解决办法：国投公司应该积极推进信息化建设，整合现有资源，并引入先进的信息技术和管理系统。
通过构建全面覆盖的数据平台，提升内部各级机构间的沟通协作效率，同时充分利用大数据技术以实现精细管理和智能决策。
二、人力资源问题1. 缺乏优秀人才影响企业创新与竞争力国投公司在招聘及留住优秀人才方面存在一定困难。
受限于薪酬体系不够灵活，无法与市场相匹配，并缺乏有效培训机制和晋升途径，很难吸引到更多有实战经验的专业人士。
解决办法：为了改善这种状况，国投公司需要调整薪酬政策，采取灵活的激励机制，提供具有竞争力的薪酬待遇，并加强人才培养和职业发展规划。
此外，国投公司也应积极与高校合作，拓宽人才引进渠道。
2. 内部沟通不畅导致决策效率低下由于组织庞大且分布在全国各地，国投公司内部存在信息沟通不畅、决策迟缓等问题。
这直接影响到企业的快速反应能力和市场敏锐度。
浅谈国有企业经营管理存在的问题一、企业经营管理存在的问题及重组改革的紧迫性我们从企业的生存链条所有者一经营管理者一职工一生存市场(业务客户)一所有者1的内外围的情况来分析，现代企业的管理就是要尽力在可能的市场空间内，获得最大收益，并使链条中的四方利益实现统一和平衡，建立合理的相互依存关系。
而目前国有企业管理体制还存在诸多缺陷，集中表现在以下几个方面：(1)投资人(国家)与经营管理者(厂长经理)缺乏有效的责任约束。
投资人(国家)对经营管理者没有形成有效的约束机制，投资人的利益无法得到有效保障。
(2)职工缺乏工作积极性以及和企业主动融合的精神。
投资人(国家)和经营管理者没有切实有效的办法、没有足够的动力和约束力去挖掘职工的潜力和创造性。
(3)未建立起以客户市场为中心的高效率的服务体系。
企业要根据客户市场的变化，建立合理的业务流程和服务手段，要始终把改革和创新作为企业发展的“动力源”和“助推器”。
大多数国有企业仍处于较原始的发展阶段，是以总量扩张或数量扩张为特征的粗放式经营，而不是以效益和质量提高为特征的集约化经营，只注重外延式规模的扩张，而忽视内涵式的发展，因而在服务效率及产品创新方面难以满足客户的需要。
(4)企业与客户之间的关系脆弱。
国有企业在发展客户市场时，没有对产品风险进行有效控制，没有形成长期互利合作的关系。
(5)企业产权不清，边界模糊，主体虚置，导致了国有企业产权的不可交易性，企业资本结构不合理，企业行为短期化和低效化。
(6)政资不分。
政府的社会经济管理职能与国有资产所有者职能不分，部门多头管理，人权、事权、财权三分天下，造成企业或被管死，或失去控制，导致企业效率低下，难以发展。
二、企业重组改革的措施及效果建立一个权利、义务、责任相统一、管资产、管人、管事相结合的国有资产管理新体制，有助于解决国企改革重组过程中遇到的几个问题：(1)可以解决国企治理机制的问题。
创新的国有资产管理体制必须形成三个层次的经营架构，即国资委、从事资产运作、价值形态管理的公司或控股公司、实体企业。
企业经营管理中存在问题及对策摘要：当前我国企业的生产经营依然存在很多问题没有解决，本文从阐述这些问题出发，找到了解决生产经营管理问题的对策，并希望以此提高企业的经营效益。
关键词：企业；经营管理；问题；对策一、企业经营管理存在的问题分析1.很多企业缺乏经营战略，企业经营方向、经营目标的确定不够科学。
很多企业战略目标的确定带有明显的滞后性，企业决策者经常难以摆脱对短期利益的追逐，很多前景很好的行业，你上我也上，“跟风”效应使企业都往一块儿“扎堆”，最终使行业出现过剩，过度竞争伤害的是行业内所有企业。
近期的光伏产业、风电设备行业、有色行业、钢铁行业等等无一不是产业过剩所带来的恶果。
其中虽然有政府引导不到位的责任，但企业自身经营战略的缺失是不可忽视的重要原因。
2.我国的企业在生产经营管理上普遍存在着财务管理不到位的问题。
每一个企业都要根据自身的战略目标和工作发展计划进行资金的筹划和安排，保证企业内所有的活动都能够得到安排。
在我国，企业主要根据上年度的决算数据编制下年度的财务预算计划，在预算之前，企业很少进行分析和论证，在预算之后，企业也很少进行反思和评价，这导致财务预算对企业长期战略目标实现没有任何推动作用，反而容易导致企业内部费用虚增，效益低下。
3.“全面预算管理”的理念仍未深入企业，大多数企业的财务预算都是由财务部门单独编制的，其他部门基本不参与财务预算工作的进行，这导致了财务预算工作曲高和寡，得不到企业内部全体员工的支持，最终使得财务预算流于形式，发挥不出其应有的效果。
另外，很多财务管理者自身素质不高，难以通过企业的财务会计数据发现企业在生产经营中存在的弊端和弱势，不能及时解决生产经营中的问题。
4.我国企业管理人员素质有待加强。
很多企业的领导者认为企业效益是第一位的，经营管理并不是企业中最重要的工作，这种想打是本末倒置、喧宾夺主的，只有良好的经营管理才能产生良好的经济效益。
很多领导者在管理的过程中脱离企业的生产和业务，致使企业的经营管理停留在表面阶段，一些潜伏在企业内的深层次经营管理问题难以发现，给企业的生存和发展带来极大的危机。
浅析国有企业资产管理存在的问题及对策引言国有企业在我国经济发展中起着重要的作用，然而，国有企业资产管理中存在着一些问题。
本文将对这些问题进行浅析，并提出一些对策，以期改善国有企业的资产管理状况。
问题一：资产管理体制不够完善国有企业资产管理体制存在着一些不足之处。
首先，国有企业的资产管理主要由政府部门负责，而缺乏市场竞争的监督机制，导致资产管理效率较低。
其次，资产管理部门人员的素质普遍较低，缺乏专业知识和实际操作经验。
对策： 1. 完善国有企业资产管理体制，引入市场竞争机制，增加监督和制约力度。
2. 加强资产管理人员的培训和教育，提高其专业素养和实践能力。
问题二：缺乏有效的资产评估和监控机制国有企业在资产评估和监控方面存在一些问题。
首先，缺乏科学、准确的资产评估方法，导致资产价值难以确定。
其次，缺乏有效的资产监控机制，未能及时发现和解决资产变动和损失的问题。
对策： 1. 推行科学、标准化的资产评估方法，确保资产价值的准确性和可比性。
2. 建立健全的资产监控机制，加强对资产变动和损失的监测和控制。
问题三：资产流动性管理不当国有企业在资产流动性管理方面存在一些问题。
首先，资产流动性管理不够灵活，不能根据市场需求和企业变化进行及时调整。
其次，缺乏有效的资产配置和利用机制，导致资产利用率低下。
对策： 1. 加强资产流动性管理的灵活性，建立快速调整机制，以应对市场需求和企业变化。
2. 推行有效的资产配置和利用机制，提高资产利用效率。
问题四：资产管理与企业战略目标不匹配国有企业资产管理与企业战略目标之间存在一定的不匹配。
资产管理重点往往偏向短期效益，忽视长期发展。
此外，部分国有企业缺乏明确的资产管理战略和目标，导致资产管理缺乏整体性和连续性。
对策： 1. 制定明确的资产管理战略和目标，确保资产管理与企业发展相一致。
2. 加强长期规划与短期效益的平衡，注重资产管理的整体性和连续性。
结论国有企业资产管理存在一系列问题，但通过完善资产管理体制、加强资产评估和监控、改善资产流动性管理以及对资产管理与企业战略目标的匹配，可以改善资产管理状况，提升国有企业的经营效益和发展水平。
企业经营中存在的问题及应对措施企业经营管理中存在的问题及应对措施企业的经营管理是企业发展的基础，只有做好经营管理，企业才能有发展的后劲，才能实现制定的战略目标，并通过不断优化，实现永续经营。
但是，在企业经营过程中，存在以下问题：1.经营管理理念还没有落地生根。
由于我国是在计划经济下逐步转换为市场经济，人们对企业经营中的主要关系的认识存在差距。
过去计划经济下适用的一些经营理念、管理办法，在新形势下有些不适用了。
适应市场需求的新的市场理念、效益理念、创新理念还没有真正在企业实行，造成一些企业在经营管理方面存在的短板，严重制约了新形势下企业的发展。
2.经营管理的龙头作用不突出。
在激烈的市场竞争环境下，优秀的企业会紧紧抓住经营这条主线，销售收入、成本、利润会成为它每时每刻都关心并为之努力的目标，因为它知道自己生存靠什么。
但是有些企业，尤其是承担很多社会职能的国企，经营这条主线不是很清晰。
其表现就是一些部门忘掉了公司“追求效益最大化的目标，而只斤斤计较和追逐局部利益的得失，摆不正过程和结果、局部和全局的关系，致使经营的龙头指导作用淡化，企业经营管理体系的优化受到影响。
针对以上问题，应采取以下措施：1.强化经营管理的手段。
开源与节流是搞好经营的两条途径，是企业迅速发展起来，取得很好的经营成果，最有效的手段。
开源方面，首先要以创新为驱动力，不断提升产品技术含量，用全新的、满足客户的多样化的产品来提升企业实力。
其次要不断开拓新兴市场，通过前期的市场需求的调研，通过用户需求的引导，拓展企业产品的发展空间。
节流方面关键是成本控制。
成本管理是企业管理的一项十分重要工作，企业在扩大市场份额的同时，只有不断降低成本，才会在激烈的市场竞争中立于不败之地。
而有效的成本控制是企业在激烈的市场竞争中成功与否的关键环节。
2.优化企业经营管理体系。
要加强对经营管理理念的研究和实践，树立正确的经营理念，建立健全的经营管理体系，使企业能够在充满变数的市场环境中稳步前进。
国有企业资产管理存在的问题及对策研究国有企业是推动我国经济发展的主力军，需要不断推进自身的高质量发展，从而保障我国经济社会稳定高效的发展。
而国有企业的运营发展，离不开资产的支持，更是需要国有企业采取科学的管理手段，强化资产的管理，推进企业高效益经营，以实现企业稳定长远的发展。
但从现实情况来看，目前国有企业在资产管理过程中，存在管理意识薄弱等方面的问题，不利于国有企业的健康发展。
因此，在国有企业改革进程中，必须要加强对资产管理问题的关注。
一、国有企业资产管理的重要性体现（一）有助于国有企业实现高质量的发展目标在新常态背景下，国有企业改革不断推进，但仍然任重道远。
从宏观层面来看，国有企业加强资产管理，可推动企业改革工作顺利进行，也可为实现经济高质量发展奠定厚实的基础。
具体而言，我国实施的是以公有制为主，多种经济成分共同发展的经济制度，国有企业是公有制的代表，同时在中国特色社会主义下，国有企业肩负经济发展和政治基础双重责任，国有企业只有不断实现自身的发展，才能够有效推动我国经济的高质量发展及有效推进党和国家各项改革事业的发展。
而资产作为国有企业管理发展的重要基础，国有企业必须要重视资产的管理，采取有效的管理手段，切实提升国有资产的价值水平，从而推动国有资产实力不断壮大，并为企业全面深入改革及实现高质量发展奠定良好的基础。
（二）有助于提升国有企业核心竞争力从微观层面来看，科学有效的资产管理，是国有企业在当下竞争尤其激烈的市场环境下脱颖而出的关键，是国有企业提升自身核心竞争力的重要抓手，因此就必须要加强资产管理。
具有来讲，核心竞争力与企业的资产潜力、管理运作潜力紧密相关。
相对于私营企业，国有企业的资产规模较大，但却存在资产运营效益不理想的问题，表现为资产高度集中、资不抵债等。
而导致这一问题的产生，主要与国有企业在资源分配上并不科学合理有关，表现为与企业管理需求及市场需求不匹配。
而国有企业要想在当下竞争尤为激烈的市场环境中占有优势，就必须要从“练好内功”开始，即在内部管理中，在各类资产有效整合的基础上，实现各类资产的优化配置，并充分挖掘资产的潜力，实现资产增值保值，进而促进企业核心竞争力提升。
国有企业经营目标定位存在的问题及对策● 集团公司刘波国有企业改革是经济体制改革的中心环节，党的十七大报告明确提出要深化国有企业公司制股份制改革，健全现代企业制度，优化国有经济的布局和结构，增强国有经济活力、控制力和影响力，加快建设国有资本经营预算制度，完善国有资产的管理体制和制度等要求，而国有企业经营目标定位清晰，是明确国有企业改革方向和制订国有企业改革措施的前提和基础。
以往国有企业改革的不断反复、停顿与夭折，都与国有企业经营目标定位不清有关。
因此，在深化国有企业改革的今天，深入研究和探讨国有企业经营目标，无疑有着重大的理论意义和现实意义。
一、国有企业经营目标定位的不明确性国有企业是指国家股在企业中占控股地位的企业，包括国有独资企业、国有独资公司、国有控股公司三种类型。
国有经济源于国家行为。
在西方发达国家，国有经济是弥补市场缺陷和实现公共目标的一种手段，从总体上看，国有经济的分布领域都在不同程度上受到一定限制，其规模无法与私有经济相提并论，国有企业基本上是特殊制度下的特殊企业，具有特殊的性质与目标。
而在社会主义中国，国家通过国有化或直接投资建立的国有经济实际上是战时政策的延伸和国家赶超战略的产物。
首先，它保证社会主义经济制度的根本性质，保证了人民当家作主的政治地位，也是我们党执政的经济基础。
其次，从事生产经营的国有经济是国家经济发展战略最重要的经济载体，是社会主义制度的坚实物质基础。
这就决定了我国国有经济存在着与西方发达国有经济迥然不同的性质和作用，决定了我国国有经济不但要在质上成为国家经济的主导力量，来保证国家战略意图的顺利实现，而且还要在量上超过仅作为调节工具所要求的在国民经济中的所占比重，来保证国家发展方向不偏离。
对国有企业经营目标定位有多种看法，比较有代表性的观点有：盈利性。
国有企业与其他企业除股东差异外，没有本质差别，都具有企业的一般特征。
一般企业设立的目标就是为了盈利最大化或企业价值最大化，国有企业理所当然也应该追求利润最大化。
福利性。
企业追求盈利，最终是为了回报股东，国有企业属于全民所有，国有企业盈利说到底是“左口袋”和“右口袋”的问题。
国有企业主要为实现政府赋予的特殊职能和各项调控目标服务，最终目的应该为增进全民社会福利，不应该追求盈利性，更不应成为“少数人牟利”的工具。
盈利性优先，兼顾福利性。
国有企业除盈利性的目标外，还应承担更多的社会责任和公共服务，不能唯利是图，在盈利的同时要考虑社会公共利益和员工利益。
福利性优先，兼顾盈利性。
国有企业具有社会公共性的特征，当福利性与盈利性发生冲突时，福利性应优先于盈利性。
由此可见，国有企业经营目标中始终混杂着经济、政治、社会目标，而且这些目标又很少能清晰地表达出来，在优先次序上也没有保持一贯性，甚至目标本身也经常变动。
二、国有企业经营目标定位不明确产生的问题（一）预算软约束的问题由于企业经营目标不明确，经营目标具有多重性，导致难以对国有企业实施精准考核。
一方面企业预算编制短期化，一般以年度预算为主，且赋予企业预算编制的调整权，实际预算执行结果与预算指标相差不大，往往与企业中长期发展规划脱节，企业发展缺乏硬性增长指标；另一方面，预算考核与薪酬管理未严格挂钩，难以建立相应的激励和约束机制，导致国有企业预算上的软约束。
（二）激励不相容的问题我国的国有企业除了利润目标，还有多重的非利润目标。
由于非利润目标与利润目标并存，使得出资人无法准确考核代理人的努力程度，因此导致了一个中庸的报酬制度。
据报道中央企业国企负责人２００６年最高年薪仅１１８万元，与外资企业以及民营企业高管的薪酬有相当大的差距。
由于委托代理关系中天然地存在激励不相容和信息的不对称的问题，市场所提供的是非充分信息，市场竞争的结果在很大程度上要归于各类企业的竞争条件的不同，国有企业经营离不开国家政策的扶持和资源禀赋优势，国有企业经营成果不能完全反映经理人员的努力程度，激励不足和吃大锅饭的问题仍然普遍存在。
（三）经营陷入“囚徒困境”由于经营目标定位不明确，导致国有企业在经营实践中陷于一种“囚徒困境”。
如果国有企业经营不善出现亏损，有人就认为国有企业因为体制机制原因导致效益和效率太差，国有企业应从竞争性领域中全部退出，垄断行业的国有企业也应引入竞争机制，强烈要求国有企业要提高经济效益，呼吁消灭亏损企业；如果国有企业改革和经营取得成效，国有企业效益大幅上升，有人又认为国有企业依靠垄断、特殊地位获取超额利润，是以牺牲全国人民利益为代价为国有企业作了贡献，质疑国有企业的利润“来路不正”，致使国民的福利受损，认为国有企业赚的钱又太多了。
总之，国有企业亏损了，是绝对不行的，但还“情有可原”；盈利了，也是质疑不断，“全民受损”，“少数利益集团牟利了”。
实践中出现的悖论导致经营和评价国有企业进入误区，国有企业的改革和经营无所适从。
三、导致国有企业经营目标定位不明确的原因（一）产权安排及制度缺失致使国有企业难以单纯实现利润目标首先 从法律层面来说，国有企业与非国有企业最大的差别是股东的差别，也就是产权制度方面的差异。
有两个显著特点：一是缺乏人格化的股东，存在无自然人真正负责的情况。
国有企业属于国家所有，虽然有各级国资委代表国家行使股东权力，但各级国资委均是政府派出机构，国有企业股东的职能由国资委的众多公务员来行使，国有企业事实上缺乏人格化的股东，国有资产的保护在体制上就存在弱势环节。
“公家的东西不心疼”说的就是这个道理。
二是产权制度安排不合理，企业的控制权与剩余索取权不对应。
国资委公务人员和国企经营者拥有对企业的控制权，但他们不分享或较少分享企业剩余索取权。
国企只要不亏损，盈利多少对企业领导人的薪酬影响不是太大，导致国资委公务人员及国企负责人很多是凭良心和职业道德干事，制度上对国资委公务人员及国企领导人的激励机制显然不够。
其次 在劳动、人事、分配三项制度方面难以与市场接轨，表现在：企业领导人大多由上级采取行政配置方式产生，均有任期。
他们在任时是企业的“老板”，但不是长久的“老板”，出于监督需要，往往定期或不定期就会交流，“谁也不知道自己在这个位置能干多久”，国企负责人在位时普遍心态都不愿对涉及员工切身利益的三项制度进行彻底的改革。
“员工能进不能出，工资能高不能低，干部能上不能下”的情况仍很普遍，“砸三铁”已经喊了近２０年了，“砸三铁”的权限早就赋予给企业了，事实上到现在还没有取得实质进展。
基于上述体制和机制原因，市场在资源配置中应发挥的基础性作用难以在国有企业中体现，国有企业无法参与充分有效的市场竞争，以引导市场竞争为目的的主要经营目标就难以在国有企业确立，国有企业的经营目标缺乏市场竞争性。
（二）国有资产监管复杂性导致决策效率和执行效率低由于国有资产监管的需要，审批环节多，决策程序相对复杂，甚至程序要求多过对实体要求，例如股权转让工作，国有企业要经过立项、审计评估、挂牌交易等程序，时间一般在半年以上，而非国有企业没有上述严格程序，最短仅需要几天时间就可完成。
国有资产监管过程的复杂导致国有企业效率低下，经营目标的实现出现偏离。
（三）竞争环境不公平性和竞争手段有限性制约了国有企业利润目标的实现在市场经济转轨时期，竞争环境极不公平，国有企业往住守法经营，在市场经济不规范的情况下产生“劣币驱逐良币”现象，国有企业经营成本相对上升。
仅就对税法和劳动法两部法律的执行情况看，国有企业执行情况较好，而非国有企业偷税漏税现象在一定范围内还较严重，对职工也比较苛刻。
对非国有企业来说，员工安置补偿不是一个问题，但对国有企业来说，员工安置补偿是一个很艰巨任务，其处理需要投入大量人力、物力和财力，甚至影响到社会稳定。
（四）国企理论建设滞后以及传统文化制约了国企的发展目标国企理论建设严重滞后，《国有资产法》仍未出台，对国资委的职能与定位还有很大争议，国有企业改革和发展缺少强大的理论指导。
尽管经过了２０多年的改革 国有企业与政府仍然有着千丝万缕的联系 国有企业经常得到政府的“父爱”，国企领导人习惯于找政府领导解决经营难题，建立政府系统的关系网络，也习惯于得到政府领导的肯定，“找市长不找市场”，与民营企业习惯于寻找市场机会，“找市场不找市长”形成鲜明对比。
另外 国企发展缺乏良好的氛围。
这几年，国有企业改革取得成效，依靠内部管理和科技进步，国有企业效益和质量明显大幅提高。
即使国企经营取得很好业绩，国民也普遍不接受国企领导人拿高薪，这与中国文化中的“不患寡而患不均”思想是分不开的。
四、对策及建议１、明确国有企业的定位和经营目标我国是社会主义国家，我国的基本经济制度要求坚持公有制为主体、多种所有制经济共同发展的基本原则。
国有企业作为公有制的主要形式，必须毫不动摇地发展和壮大国有企业，这也是我们党执政基础，是全面建设社会主义和谐社会的重要力量。
改革开放以来国有企业改革和发展的成功经验证明了国有企业改革是逐步回归企业本质特征这样一个过程，如果不以盈利为目的，企业无法与市场接轨，更无法参与市场竞争，国有企业必须回到以盈利为目的的轨道上来。
不以盈利为目的福利性、社会性事业可以通过设立事业单位、购买服务等方式来解决。
对于国有企业为全体国民服务和国民分享国有企业经营成果的问题，可以由国有资本经营预算来解决。
作为国有企业来说，理应按照法律法规不折不扣地模范履行应尽社会责任，但不能因此将国有企业经营目标等同为福利性目标。
国有企业必须以盈利性为核心目标。
即使是与老百姓生活息息相关领域的垄断国有企业，政府也应该采取对其政策性亏损予以弥补、限制利润率、限定产品或服务价格、购买服务等多种方式确保国有企业能有盈利。
２、推进产权主体的多元化，通过境内外上市、整体上市、股权激励等多种措施，建立规范有序的企业法人治理结构通过实现产权主体多元化的改革，把国有全资企业变为国有控股的混合所有制企业，其根本目的是为了完善企业的法人治理结构，把国有企业变为真正的企业，转换企业经营机制，焕发企业经营活力，使企业能按市场经济规律办事，减少政府的行政干预，提高决策科学性、民主性和透明度。
３、国资委由行政机关向国有投资（集团）公司模式转变目前，各级国资委均属行政机关，从平等保护各民事主体的要求来看，行政机关不宜直接成为股东。
国资委的职能包括管理职能与股东职能，国资委只是一个国有股东，应定位于国有出资人角色，而不应赋予其他特权。
国资委按公司化来运作后，国资委公务员转换为企业工作人员身份，有利于吸引优秀的人才到国资委工作，有利于减少政府的直接干预，有利于企业“走出去”参与国际化竞争。
４、改革国企领导人选拔方式，通过市场选聘的方式公开选拔国企领导人员国企能否经营得好，关键在于选拔好国企领导人员。
国企领导人员选拔也要与市场接轨，在坚持党管干部原则的前提下尽量减少行政任命等非市场选拔的方式。
