澳大利亚的丰田汽车备件物流配送系统

浅析丰田SPS物料供应模式汽车总装装配线上不断增加的车型混线生产，与零件种类不断增加，就需要一种提高成本效益以及柔性零件供应系统。

因此，丰田将成套零件供应（sps）系统作为基于配套概念的成套供应新材料处理系统。

在这项研究中，我们调查国内的众多汽车厂家，大部分都采用了成套配装的SPS技术。

从我们的案例研究，我们发现线边台车上的“裸件上线”或Minomi概念的设计有助于消除浪费；Mura、Muri和Muda。

丰田新的物料处理系统显示了TPS的灵活性丰田汽车公司（toyota motor corporation）推出了一种新的基于配套的物料处理系统，以降低装配领域的复杂性和提高质量。

这种新方法在日本和中国被引入。

这种系统在日本被称为成套配装系统（Set PａｒｔｓSｕｐｐｌｙ），似乎最适合自动化或简易自动化的生产线，而不是单元线。

SPS方式移除了线侧存储物料超市架，通常称为流利货架，因此操作人员不再从装配位置步行获取零件。

取而代之的是，电子信号告诉物料分拣人员从与生产线分离的SPS超市中选择哪些零件。

然后，他们选择零件并将其放置在与正在组装的发动机与车身一起移动的SPS台车上。

从视觉上看，这是一个很大的区别，因为线边流利货架不见了。

比传统的线边变的更加开放和清晰有序。

（１）以往的总装生产线（２）实施ＳＰＳ的总装生产线由于零部件选择是在上游进行的，因此装配工可以“关注安装质量”。

随着向客户提供越来越多的功能，多样性和由此产生的复杂性不断增加。

例如，在新系统为当前一代凯美瑞和Avalon引入之前，物流拣货人员必须在24种遮阳板中进行选择。

这一变化意味着，装配作业人员现在将近100%的时间集中在安装部件的增值工作上，因为他们不再需要执行非增值任务，即走几步从流利货架上取回部件。

”装配作业人员保持在一个非常高效的作业步率，几乎100%的增值时间。

”该方式还消除了装配操作员对零件的步行、拉伸容器和搜索零件的浪费。

澳大利亚丰田汽车备件物流配送系统(2)3，汽车零部件中心由于澳大利亚幅员辽阔，地形复杂，丰田汽车公司根据汽车用户的数量和销售商的经营情况，把澳大利亚分成六大丰田汽车零部件配送中心和六大物流链管理区。

当然这决不是已成不变的，将随时根据市场需求，及时进行调整，其唯一动力就是千方百计满足客户的要求和尽可能逐步提高公司的经济效益。

丰田汽车公司自己在忙着“改革”的同时，还不忘盯着与自己竞争的“劲敌”：美国的福特汽车公司和通用汽车公司。

他们发现，这两家汽车公司几乎一成不变，在澳大利亚仍然各自只有一个汽车备件中心，并继续由该中心分别承担向澳大利亚全国提供售后服务的责任。

在具体操作上是由这两家汽车公司委托或者依靠分布在澳大利亚各地的当地汽配供应商向福特汽车和通用汽车用户或者消费者履行汽车零部件配送的义务。

其效率之低可想而知。

但是丰田汽车公司没有放慢脚步，更没有停顿，而是放手大干丰田汽车售后服务和全面落实零部件物流链管理各项措施，因为他们听说过“乌龟与兔子赛跑，结果兔子输了”的故事，在汽车零部件物流链管理和汽车售后服务上决不犯“兔子的错误”是丰田汽车公司上下员工的共识。

现在丰田汽车公司在澳大利亚规模最大的两个零部件配送中心已经建立在悉尼和墨尔本，两者加起来的总面积是300,000平方英尺。

这两个汽车零部件的配送设施主要负责澳大利亚东北海岸人口稠密地区的旅行车的需要。

在澳大利亚西北海岸的丰田汽车公司零部件配送站设施规模较小，但是麻雀虽小，五脏俱全，应有尽有。

设立在澳大利亚布里斯班的昆士兰市和汤斯维尔市，还有设立在澳大利亚中部地区的达尔文市的丰田汽车零部件物流链管理中心和配送站主要负责澳大利亚的矿产，天然气田等工业用车和商业用车的重型车辆备件，当然必须兼顾满足消费者或者用户提出和急需的其它汽车售后服务项目。

丰田汽车公司在澳大利亚各地设立汽车零部件配送中心和售后服务点，即使在人烟稀少的荒漠地区和原始山林地区，在700到3,000英里距离内必有丰田汽车零部件特许转卖点，专门为客户提供紧急援助。

丰田精益模式--“内外物流”说起物流相信大家都不陌生，伴随着刚刚过去的疯狂的”双11”，大量快件从网店运送到我们身边，快递就是物流的一种形式，而大量快递公司的出现又是电子商务发展和我们销费需求的结果。

从中我们可以看到物流的发展是随着社会经济形式，和企业经济的需求而派生出来的，当然与我们的生产更是息息相关，任何一种生产方式必然对应着一种物流模式，任何生产方式的改变一定伴随着物流体系的改变，我们现如今大量公司正在大力推行的精益生产，就是一种生产方式的改变，那相应的物流又应该向着怎样的方向发展呢，今天我就通过“内外物流”和大家一起了解一下丰田式精益物流。

我们都知道丰田是生产汽车的，它涉及到上万个零件，所以丰田的物流系统被分为两部分，一个是整车物流系统，是指生产线下线的合格车辆到交付至销售店的物流；一个零部件物流系统，也就是我们今天说的内外物流，它是零部件物流的两大领域。

我们先来看一张图，通过图我们可以看到，内外物流，很直接，从字面意思我们就可以看出，“内外”就是一个范围的区分，厂外物流就是受入口（工厂入口）之外所有的物流，厂内物流就是从受入口（工厂入口）到生产线所有的物流。

如右图。

先说厂外物流。

丰田的厂外物流主要有三种模式：1.台车物流●主要适用于主厂周边2公里内的供应商。

●使用专用容器，按照产品装配先后顺序预先排列好零部件顺序进行装载，直接送到线上装配，●它们使用台车和专用卡车运输，有专用通道，装卸快捷，无叉车作业，特点是定量不定时。

2.飞翼物流●主要适用于2公里外国内非主厂周边供应商。

●用标准规格的物流车厢和物流容器。

丰田所涉及到的所有物流，都是为准时化生产提供服务和支撑的，这些全国性的供应商是怎样做到让零部件准时，平准，多频次、小批量的送达的。

首先，标准化的物流器具是零部件物流系统的根基，从最小的EU箱，托盘，到最大的物流车辆都有标准。

丰田对所有供应商进行了梳理，规定了15种标准尺寸的零件箱，通过任何组合都能达到托盘的尺寸，飞翼车宽度是托盘宽度的两倍，环环想扣，严丝合缝；而各供应商零件箱在装入EU箱后，不做任何形式的转换包装，以托盘为单位进行流动，不仅全程实现了以托盘为单位的装卸和堆垛，而且还很好的保护了零部件的品质，我们就容易理解标准化的器具对提高作业的安全、品质、效率起着非常大的作用。

丰田供应链的基本构造众所周知TOYOTA能够以其产品的高品质、低成本、低油耗打进美国等发达国家的市场，而且形成了相当大的竞争优势，主要不在于它采用的生产制造技术，而是由于在生产组织和管理上采取了一系列先进的生产经营理念、管理模式、组织体系、管理技术和方法以及推行了良好的企业文化，被世人称为“丰田生产方式（TPS，TOYOTA Production System）”又被称作“精益生产（LPS）”，还被称为“准时生产制（JIT）”。

仅仅从这些名称上就不难看出，车辆生产管理与零件的采购是其中起到最关键作用的一环。

它是实体工厂生产的前工程，是降低汽车生产成本的捷径。

首先从整体上看，车辆生产与零部件采购的基本状况如图1。

在整体的需求链中，可以分为车辆的需求链与零件的需求链。

从整体着眼的目的是使具体的环节更容易理解，下面开始分块介绍。

车辆需求链——车辆生产计划制定1)从车辆销售到生产计划按需生产、“0”库存丰田的4S店遍布全国，处在这个遍布全国的销售网络的顶端的则是丰田汽车的销售公司（FTXS）。

各4S店每销售或预定一辆车都会将详细的购车信息登记到管理系统中，这些信息通过网络传送到FTXS，FTXS再将全国各地的信息进行汇总、整理、计算，并将与制定生产计划有关的信息传送到生产工厂——丰田对应的现地工厂（简称FTXD）。

这些信息由FTXD中负责生产管理、计划制定、物流采购的生产管理部接受。

生产管理部的生产管理科是负责生产计划制定、新车新推进和通关等工作的部门。

其中的生产计划组使用着与FTXS的管理系统相连接的G-PPS系统。

G-PPS是丰田的全球使用系统。

2）G-PPS的主要机能G-PPS的主要职能有2个，分别是制定生产计划和计算零部件的必要数量。

①制定生产计划G-PPS根据FTXS发来的信息，结合安排生产所必需的“平准化”等条件，制定工厂的月生产计划。

它可以制定出“未来5个月的生产台数”、“未来三个月的细分到等级和颜色的生产计划”、“未来1个月每天的生产计划”。

丰田汽车服务备件供应体系分析[1]3丰田汽车服务备件供应现状分析3.1丰田体系介绍3.1.1丰田体系概况丰田体系并不仅仅局限于丰田汽车，它是在丰田佐吉创立的丰田自动织机的基础上发展形成的一个庞大的企业集团。

2006年，丰田财团仅丰田汽车的关联结算收入就达210369亿日元，经常利润20873亿日元，净利润13721亿日元。

截至2007年11月，员工总数达到30.9万人。

丰田财团旗下拥有5家世界500强企业，分别是丰田汽车、丰田自动织机、丰田通商、爱信精机和日本电装。

其中，爱信精机是世界第九大汽车备件生产商，也是丰田汽车备件的主要供应商。

除5家世界500强企业外，丰田体系还拥有众多一级企业，业务范围涉及汽车及备件、机械制造、电子产品、纺织、化工、贸易等多个领域，其中汽车及备件是丰田体系企业广为涉及的一个领域。

丰田体系一级企业如下表所示。

3.1.2丰田汽车介绍丰田汽车公司创立于1933年，当时是丰田自动织布机公司的汽车工业分部，1937年正式成立，1947年产量超过10万辆，1957年进入美国市场，目前近一半的丰田汽车在美国生产和销售。

1964年4月，丰田首次向中国出口皇冠(CROWN) 轿车，从此打开中国市场。

近年来，丰田汽车在中国的销售量快速增长，市场份额不断扩大，2007年汽车销售量达到50万辆，占中国市场份额的7%。

下表中的财务数据能够清晰地反映出丰田汽车的快速发展历程。

丰田的快速扩张在很大程度上得益于其所创立的现代化生产方式—准时化生产方式(Just一in一time，Jrr)。

它是在丰田多年经营实践基础上，形成的包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的一套完整的生产管理技术与方法体系，致力于追求最大限度消除浪费，降低生产成本，以客户需求为导向，生产高质量的产品。

在丰田的发展历程中，丰田佐吉、丰田喜一郎和大野耐一等都为丰田生产和管理理论做出过重大贡献，成为里程碑式的人物。

[澳大利亚]丰田汽车备件如何做好物流配送早在20世纪80年代，日本丰田汽车公司就把大批生产线发展到国外，其中包括澳大利亚。

迄今丰田汽车公司一半以上成品是在国外生产的。

由于澳大利亚政府从1987年起很早就降低关税，迄今已经降低35%，估计到2005年，澳大利亚对进口汽车及其零部件至多收取10%关税，澳大利亚已经成为丰田汽车公司产品的主要销售和出口地。

在过去的10年多时间里，日本丰田汽车公司（toyota motor corp．）不以生产汽车为满足，而且一直在澳大利亚发展全方位的汽车零部件配送系统和物流链管理服务。

如果现在有一辆汽车在澳大利亚的草原或者荒漠中抛锚，无论是丰田的还是其它什么牌号，只要把求助信息发到丰田汽车备件公司所属配送中心消，不需等候多久，附近的丰田汽车零部件销售商就会以最快的速度把急需的，当然又是正宗的汽车零部件送到出事地点，如果必要的话，随行的专业技术人员会帮助把汽车修好，收费非常合理，绝无乘机“斩一刀”。

迄今丰田汽车备件公司在澳大利亚的物流服务已经成为日本其它汽车厂商在全球各个角落发展经营交易的典范。

丰田汽车公司把零部件物流服务看成是“售后”市场的主体，其重要意义与制造和销售汽车同样重要，因为公司知道“好事不出门，坏事传千里”，对于广大消费者来讲，最容易损害某种牌子汽车信誉的莫过于到处买不到这种汽车的关键零部件。

现在出售一辆新汽车的利润并不高，因此汽车产品能否吸近悦远来的广大引消费者已经成为汽车厂商加快促销，减少库存，降低成本，增加效益的最关键的一招。

原来在丰田汽车公司并不热门的汽车零部件物流服务现在竟然成为汽车制造厂商长期生存战略的关键行业。

1997年，丰田汽车公司仅仅在澳大利亚经营的汽车零部件的交易营业额达到2亿5千2百万美元，而1998年的营业额是2亿7千万美元，到2001年汽车零部件的全部营业额收益已经超过4亿美元。

精于市场动态调查的丰田汽车公司早就发现一个“天大的秘密”，消费者一旦享受到某种牌子汽车的汽车厂商提供的最佳售后服务，就会对自己购置的该牌子的汽车赞不绝口，在客观上为汽车厂商大做义务广告，于是买这种牌子汽车的消费者就会接踵而来。

SPS 基本理论及SPS 环境下的物料配送方式(卡车销售/)SPS 的基本概念14SPS(Set Parts Supply)是丰田生产方式发展过程中又一具有里程碑意义的创新，是丰田自本世纪以来对总装生产线这一问题进行不断解决与改善的成果。

由于丰田在海外的快速扩张以及因顾客喜好多样化而带来的新车型的逐渐增加，人才的需求不断增加，尤其是在海外工厂，丰田公司经常要面临对海外工厂进行人才支援的问题，面对着这样的巨大压力，丰田公司海外工厂的自立化就成为当务之急，同时也必须在短时间内尽可能培养多数需要的人才。

因此，丰田急需革新，通过实现装配线的集约化及简约化，加速人才的培养。

在这种背景下，SPS系统就应运而生了。

SPS，即零件分拣系统，也被译为成套精益物流配送系统，是丰田为解决与改善总装生产线而提出的一种高效率精益物流生产模式，由于其来源于日本，且该系统如今已在日系汽车企业中广泛应用，也被成为“日系SPS”。

简单来讲，SPS就是将总装生产线上组装作业与零部件选取作业分离开(这也是SPS最大的特点)，分拣人员只负责将某一型号车辆所需的零部件选取出来，装入相应的SPS料车上，并按生产顺序向生产线单辆份配送，料车与所装配车辆同步前行，装配作业人员直接拿取料车内零部件进行装配，待装配完毕后，在指定工位撤出并进入下一循环。

这一方式充分体现了适应多品种混流的精益思想，即集成需要的数量，在需要的时间将需要的零部件配送至需要的地点。

通过生产管理系统将配货指示单发送至物料配送区内,采用自动化输送系统送至线边,最终实现整车的装配。

SPS 虽然也是将零部件供应给装配线工作人员方法的一种，但与传统的物料批次15配送方式相比却又不尽相同。

SPS 与传统方式的比较采用SPS 后传统方式装配作业者的步行距离可以定点取出，减少走动距离定点取出困难，拿取时间长，工人步行距离相对较长物流距离易送到SPS 区域，搬送距离短，且不受零件大小的影响能送到线边，但搬运距离长。