李宁公司的人力资源战略

购买者的议价能力
在体育用品的高端市场和低端市场，买方的 议价能力有所差别
在高端市场，消费者更看重品牌文化和品 牌形象。
在低端市场，由于产品同质化严重，品牌 影响力不足，消费者品牌忠诚度较低，价 格战往往称为企业谋求生存的主要手段。
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李宁的产品定价，一般低于耐克、阿迪 达斯等领先品牌30%左右。
李宁与其它国内品牌的价格差距远远高 出30%。
• 新进入者的威胁 1、体育用品行业的高端市场有着较高的进
入壁垒。国际知名体育运动品牌耐克、阿迪等占 据着高端市场，他们在品牌、产品设计与发、广 告营销、分销渠道、专利技术、体育资源等方面 都形成了既定的优势，构筑了高端市场的一道进 入屏障，使潜在新进入者难以逾越。因此，在高 端市场，市场新进入者很难对原有市场竞争格局 产生冲击。
• 李宁包含创新技术和独特设计的限量版 运动鞋是成为爱好者珍藏收集的对象，难 以仿制和替代。
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行业内的竞争对手
国际体育用品市场竞争对手： 主要国际品牌竞争对手有耐克、阿迪达斯、
锐步、匡威、纽巴伦、美津浓、彪马、茵 宝、迪亚多纳、斐乐、背靠背及乐途等。
国际体育用品高端市场呈现出两强相争 的局面，形成了耐克、阿迪达斯和其它国 际品牌三大阵营相互竞争的市场格局。
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• 技术环境：
李宁鞋制作采用的高技术：
1、气垫 2、减震科技 3、双密度系统 4、SAS技术 5、李宁弓 6、Tensile部件
7、PU部件 8、 Arch部件 9、米其林技术
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• 自然环境 耐克，阿迪等国际高端品牌的市场大
多选在沿海的一线城市，而国内品牌市场 多选在二三线城市和内陆地区。
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波特5力模型分析
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2、而在中低端市场，虽然存在众多品

李宁企业文化“推动中国体育事业，让运动改变我们的生活”是李宁有限公司成立的初衷。

李宁有限公司从不放弃任何努力以实现这一使命。

从1990年支持北京亚运会中国体育代表团开始，李宁有限公司对体育事业已投入大量赞助，同时也创造了数以万计的就业机会。

独特的企业文化，是李宁有限公司每个部分紧密协作、奋力向前的接力棒，使所有的供应商、经销商、服务商成为合作伙伴，让所有的员工合力同心。

企业文化起源、积累与传播：创始者：李宁品牌的由来，与它的的创始人李宁先生有着密切的联系。

李宁先生是近代中国体育事业上的一个里程碑式的重要人物，他曾代表中国获得国内外重要赛事上的106块世界体操金牌，这不仅是中国体操事业上的传奇，更是世界体坛的一段佳话。

李宁先生在结束自己的体育运动生涯以后，开始涉足于体育运动品牌的创建工作。

1990年，李宁先生在广东三水创建了自己的品牌服装“李宁”，主要经营项目是运动服装的生产与经营。

本着“源于体育，用于体育”的精神，李宁一直积极地支持着国内外的体育事业。

员工：“崇尚运动、诚信、激情、求胜、创新、协作”是李宁公司的核心价值观。

这个核心价值观源于李宁人对体育精神的理解与崇尚，是李宁人日常行为的基本准则。

李宁人相信：人有无限潜能。

运动让人更加自信，敢于表现，不断发掘潜能、超越自我——我们有这样的品牌观，并始终不渝地付诸实践。

管理制度：每一个冠军团队的背后，必然有一套卓有成效的管理方法。

李宁公司也是如此。

在实践与探索中，形成了一套适合自身的战略规划模式和管理体系，使公司组织运作顺畅无阻，战略执行果断快速。

目前，李宁公司正在全国范围内建立以ERP为起点的信息系统，全面整合产品设计、供应链、渠道、零售等资源，发展电子商务，进一步提高运作效率和品牌形象。

随着李宁企业的不断发展壮大，企业文化也在不断地融合、发展和积累，逐渐形成了自己的企业核心价值观。

核心价值观：李宁公司的核心价值观，即：崇尚运动、诚信、激情、求胜、创新、协作。

客户关系管理成功案例分析_客户关系管理经典案例分析当你了解客户的需求后，你必须乐于思考如何让产品更贴近并帮助客户。

以下是店铺为大家整理的关于客户关系管理成功案例分析，欢迎阅读!客户关系管理成功案例分析篇1很多公司的crm都取得了显著的成效，像国内著名体育用品品牌李宁crm就是一个很好的例子，因为李宁公司的业务非常庞大，因此李宁crm，按照其业务需求丰富灵活的特点，结合李宁销售服务系统的功能，进行了业务功能设计，针对每个业务功能模块确定具体的功能点和应用效果。

一个大公司，需要的就是健全的管理系统和机制，比如李宁crm 中的HR这一块，梳理完善了业务流程，促进了企业标准化管理;整合了各模块业务，形成整体业务循环机制;进一步完善了员工信息管理，形成了人才储备机制;提供了灵活的报表与多角度的统计分析功能。

李宁crm中的HR系统上线后，提升了李宁公司人力资源管理水平，有效推进了集团化和全球化的发展。

李宁作为中国本土体育用品领域的领导者，作为由运动员华丽转身的杰出企业家，不可避免地成为镁光灯聚集的焦点。

创立19年来，李宁公司不断成长与壮大，于1995年起领跑中国体育用品行业，在新世纪里成为对抗耐克、阿迪等国际品牌、代表中国力量崛起的民族运动品牌，它给中国企业特别是体育用品公司留下了很多值得思考和借鉴的案例。

因此无论多么庞大的一个公司，想要跟其他品牌竞争，除了品牌本身要能有独特之处，超越别人，在公司的管理上，也可以借鉴别人的长处，像李宁crm管理系统的转变就是一个很好的例子。

客户关系管理的成功主要取决于公司机构遵守这些最佳惯例的程度：对于那些出现问题的客户关系管理项目，其原因基本上都在于没能遵守好的实施惯例。

以李宁crm客户关系管理为例子，参照这样的方式来实施，能实现更高的crm投资回报。

客户关系管理成功案例分析篇2在Internet给人类生活带来前所未有的变化的同时，一批紧紧抓住Internet这一时代特征并全力在网上开展业务的企业也获得了奇迹般的成功。

利润分别增长 ２ ｌ ０２ ％、１ ． ％，李宁则分别下降 ５８ ５ １０ ｌ ％、６ ．０ ５２ ％。
目前 ，李宁公司轻资产的理想设计遭遇严重的库存现实压 力，给资金链带来重
负。公司 ２ ｌ 年末的库存 比上一年同期增加 了 ２亿元，且还将从经销商那里回购 Ｏ １
３亿 的存货 。
在一线城市的大多数网点 、汇通在石家 庄等地的网点也都变加盟为直营。ｌ ， ｔ ： ＇ ｒ Ｎ，
直营模式具有风险可控 、 服务统一 、 结算统一等诸多优势 ，不少业内人士认
为其在未来 １ ０年内逐步蚕食 加盟模式 的地盘。不过 ，面对居高不下的直营资 本门槛 ， 不少快递公司曾长期纠结于 “ 加 盟还是直营”的战略抉择之中。 “ 未来直营是大方 向，这个过程会 比较漫长。眼下 ，加盟与代理 的模式仍 是物流企业发展 中的一个 网络 与客户的 积累阶段。 ”但任 建标指出 ，“ 最理想的 快递业经营模式是 以自营 为主 ，代理为 辅。 在这一阶段 ，企业必须要做好 自营 ” 的模式 ，必须对物流全流程进行整合与 服务质量控制。物流行业是一个集网络 化、信息化、知识化于一体的行业 ，需 要高度跨地域、跨业务、跨组织进行整 合 ，包括外包内部化等创新 ，很难做到 对物流进行全 流程 质量控制。“ 加盟模 式只 是追 求快速发展 的一个 过渡性 阶 段 ，稍有不慎 ，危机不可避免。 ” 目前 ，无论是 四大跨国快递公 司。 还是 邮政 Ｅ ＭＳ和顺丰 ，都采 用了近乎 １ ％ 的直营体系。而包括 “ ∞ 四通一达 ” 在内的多家民营快递龙头企业 ，自前年 起已经开始谋求转型。其 中，圆通大部 分的新增 网点都已转为直营模式 ： 中通
滞后 、投诉率 高。 ”任 建标 表示，加盟
门槛 低 ，２万 一 ３万 元 的保 证 金 尚不足

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２浅析
口吕 爽
（ 中国人 民大学商学院 北京 １ ０ ７ ） ０ ８ ２
理研 论
摘要 ： １８ 自 ９ ９年创 建至今 ， 宁经过 ２ 李 Ｏ年 的岁月 洗礼， 已成为家喻户 晓的民族运动品牌， 在成 为 ２ ０ ０ ８奥运 会火炬手并最终点燃火炬后 ， 李宁及其 品牌 Ｙ －￣ ＿ 升到与耐克 、 Ｃ ＬＥ 阿迪达斯 等 国际一线公 司同台竞技 的层 面上 。 李宁品牌 的崛起 ， 令其” 资产运 营（ 轻 虚拟经营） ” 的模式， 再次成为众多企
业 关 注 的热 点 。
关键词： 资产 ； 营模式； 包 轻 运 外
轻 资产运 营模 式 内涵 ” 资产运 营” 轻 模式 在上 世纪 ７ 年 代 由耐克 公 司首创 ， 过对 ０ 通 全球 生产成 本的迅 速 反应 ， 生产 环节 外判 给其 他厂商 ， 将 自身可 以 集 中于设计 开发 和市 场推 广业 务 ，以此将 财 务资源 集 中在产 业链 中最能够 拉动销售 、 带来效益 的环 节， 从而 获得较 高的投 资回报率 。 智 力资 本 以知识及 其 管理 为核心 ， 构成 了企业 的轻 资产 。轻 资产运 营是 一种 以价值 为驱 动 的资本 战 略 ， 网络 时代 与知 识经 是 济 时代企 业 战略 的新结 构 ， 根据 知识 管理 的 内容和要 求 ， 以人 力 资 源 管理 为纽 带， 通过 建立 良好 的管理 系统 平 台， 促进 企业 的生存 和 发 展 。企 业 以轻 资产模 式扩 张， 以 自有 资本 经营 相 比， 以获 得 与 可 更 强的盈 利 能力 ， 获得 更快 的增长 速度 与更 持续 的增 长力 。 轻 资产运 营 的特 点在于 资产 规模倾 向于小 、资产 质量 倾 向于 精、 资产 重量 倾 向于轻 、 资产 形态倾 向于 软 （ ） 资 产投 入倾 向于 轻 、 少、 资产价 值静 态或 分散 时倾 向于小 而动 态或整 合 时倾 向于大 。 轻 资 产运营 有利 于减少 投 资、 高效益 、 提 强化 核心 能力 、 强灵活 性 、 增 降低 风 险 ， 其局 限性 在于 ： 而 轻资 产运 营 的过度 化 、 对化 就 是泡 绝 沫经 济 （ 泡沫 的质量 最轻 ） 。 轻资 产运营 的要 件是 以核心 能 力为基础 、 以知识 为依托 、 以品 牌塑 造为 利器 、 以客 户关 系为 要素 、 以业 务外 包 为法宝 、 以质 量控 制 为要务 、 以业 务整 合为 关键 、 以价 值链 定位 为捷 径 。同 时， 资 轻 产运 营需 要避 免进入 空手 道 、 即好 、 味求 ” ” 全 民皆” 、 小 一 轻 、 轻” 盲 目追” 、 包顾虑 等误 区 ， 轻” 外 以免 为企业 运 营带 来阻碍 。 二 、 宁轻 资产模 式分 析 李 在成为２０ ０８奥运 会火炬 手 并最终 点燃 火炬 后， 宁及 其 品牌 李 掀起 了其人 生 的第二 波热 潮 ，以极 大的优 势甩 开其 他 国 内体育 品 牌， 李宁 已经 跃升到 了与耐克 （ Ｉ Ｅ 、 Ｎ Ｋ ） 阿迪 达斯 同台竞技 的层 面上 。 李 宁品牌 的崛起 ， 大部 分要 归功 于其对 耐克 ” 资产运营 ” 式精髓 轻 模 的领会 和模 仿 ， 也是 其受 到 资本市场 追 捧 的重要 原 因。上世 纪 这 ８ 年代 ， Ｏ 这种 模式 最早 便是 由耐 克在运 动 鞋和 运动 服装 行业 推行 的， 目前 已成 为该 行业 的主流 业务 模式 。 据统 计， 目前” 李宁” 的产 品研发 和市场 推广 费约 占总 销售 收入 的 ｌ 左 右 ； 点与 阿迪达 斯 的 １％ 、 ５ 这 ７ 耐克 的 ｌ 相 当接 近 。至 ２ 于研 发 方面， 未来 五年 李 宁将 以储备 创意 与 设计 的一流 人才 ， 公 在 司 内部 进行 多元文 化推广 为战略 目标， 为五年之 后进 入 国际市场 做 好准 备 。据 了解 ， 目前 李宁 公司 已在北 京 、 香港 和美 国西海 岸分 别 设立 其创 意设 计总 部 。 据各 地 区设计 的优 势将 北京 设为 综合 设 根 计部 ， 港 为服装 设计 部， 国西海 岸为 鞋类 设计 部 。以此 提高 公 香 美 司整体 的创 意设 计 以及产 品研 发能 力 。 在 该模 式主 导下 ，李 宁公 司的流 动 资产 比例较 高 而负债 率较 低 ，０ ５ ２０ 年末 分别 为 ９ ． ％和 ２ ． ％， 金活 动高 度 集中于 经营 ２４ ４ ６５ 现 ６ 业 务 。根据 公告 ， 宁在 超过 ５ ０个城 市拥 有 ４ ０ 李 ５ ０ ０家 门店 ， 计划 ２ ０ 年达 到 ５ ０ ０８ ０ ０家 ， 其中特 许经 销店 占总 门店数量 的 ８ ％， ９ 占总 销 售额 的 ７％， ７ 分销 网络是 国 内服装和 鞋类 厂商 中最 广 的。 此外 ， ” 重” 市场 推 广费 也是” 资产运 营” 轻 的重 要特 征 。 李 宁” ” 的产 品研 发 和 市场推 广 费 ２ ０ 年 为 ４ １ 元人 民 币， ０５ ． 亿 ２ 占销 售收 入 的 ｌ％： ７ 其 中 市场 推广 费 占销售 收入 的 １．％， ５ ４ 接近 阿迪 达斯 ｌ％、 克 １％ ７ 耐 ２ 的 比例 ， 而远远 高 于永 恩国 际、 宝姿 等 公司 约 ４ ％的 比例 。 三 、 资产 模式 的 利与弊 轻 台湾 宏基 创始 人施 振荣 先生 ，对制 造业 价值 取 向提 出了著 名 的” 笑 曲线 ”即制造业 企业产 生的 附加价值 中组装 加工 的部分最 微 ， 少， 此相对 的开 发设计阶 段与销 售服 务领域 是附 加价值 产生 的 而与 源 泉 。也就 是说 ， 于 制造业 企业 ， 装加 工应 尽 可能将 生产 委托 对 组 给人工成 本低 的外包 供应 商或者 将生产基 地 转移到海 外， 至将 工 甚 厂 彻底 卖掉 ， 样才 能有 效减 轻 负担 。在 曲线 中， 边 为产 品研 发 ， 这 左

李宁体育用品公司薪酬管理规定集团标准化小组：[VVOPPT-JOPP28-JPPTL98-LOPPNN]北京李宁体育用品有限公司薪酬管理规定新华信管理咨询目录第一章总则 ............................................... 第二章薪酬内容与结构 ..................................... 第三章工资级别 ........................................... 第四章试用期薪酬 ......................................... 第五章加班工资 ........................................... 第六章最低工资标准 ....................................... 第七章薪酬组织与发放 ..................................... 第八章附则 ...............................................第一章总则第一条本制度是公司依据国家法律法规并结合自身实际情况订立的薪酬管理规定，是员工获得正当劳动报酬的保证，也是维持企业效率和持续发展的基本保证，体现了企业效益与员工利益相结合的原则第二条本制度旨在客观评价员工业绩的基础上，奖励先进、鞭策后进、提高员工工作兴趣和热情，体现选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制第三条本制度所称员工是指公司所有人员（CEO、总经理除外），一般员工是指总监、部门经理职级以下的员工第四条根据公司有关用工制度，实行全员劳动合同制度，劳动合同以一年为期限；管理干部聘任制度，每年通过业绩考核实行一年一聘，技术设计岗位及部分关键岗位可以两年一聘第五条每年续签劳动合同时，对经过绩效考评证明工作业绩优异、工作态度良好、工作能力突出的一般员工结合实际情况给予晋级、调岗，范围不低于全体员工的40%，对有突出贡献的一般员工可以越级晋升，范围不超过全体员工的10%；对部门经理以上的管理人员由总经理办公会或董事会根据其表现决定岗位变动第六条公司设立薪酬委员会，负责每年的岗位定级、季度或半年业绩奖金、年终效益奖金方案以及特殊津贴发放等方面的评定、审议第七条本制度适用于除CEO、总经理以外所有北京李宁体育用品有限公司编制内的员工第二章薪酬内容与结构第八条正式员工全部薪酬分为固定工资、工龄工资、业绩奖金、年终效益奖金、特殊津贴、年底双薪和公司福利，其中固定工资包括基本工资、岗位工资、交通补贴、通讯补贴第九条固定工资中的基本工资为每人每月500元，交通补贴每人每月50元，通讯补贴每人每月150元第十条岗位工资按最终确定的岗位级别发放，具体岗位分级和发放方案见附录一、三第十一条员工转正定岗后确定岗位工资级别，各个岗位的工资级别有一定的浮动范围，总经理办公会确定部门经理以上岗位的级别，人力资源部和部门经理一起确定部门内每个一般员工的实际岗位级别，报总经理办公会审批。

1）公司规章制度调整的建议权；
2）本部门员工的任免权及工作监督权；
3）各部门薪酬分配方案的审核权。
2.责任：
1）对公司的人力资源规划的制定与实施负责；
2）对公司培训与发展计划落实负责；
3）对公司的薪酬设计方案负责；
4）对提交的公司年度招聘计划负责。
与上级的沟通方式：接受来自行政总监的方向性指导
司级沟通：向信息发展部、销售部、牛产部、质检部等部门经理提供建议及协助
教育背景
大学本科以上学历，企业管理相关专业 经验：
5年以上人力资源管理相关工作经验
岗位技能要求：
专业知识：
熟悉国家有关政策法令；掌握国际人力资源管理模式；了解国内人力资源动态。 能力与技能：
倾听;计划与组织；解决问题的能力；影响能力；说服力
职业发展：晋升行政总监、总经理
所予下级的指导：给予行政主管、人力资源专员、培训专员、秘书等工作分配与业务指导
关键业绩指标指标项目量化目标指标权重
新员工招聘报告100分20%
1.
2.
员工培训报告
100分
25%
3.
人力资源制度建立与规范报告
100分
15%
4.
人员考核工作报告
100分
25%
5.
公司薪酬工作报告
100分
15%
岗位资格要求
5.2.42人力资源/行政经理职务说明书
职Hale Waihona Puke 名称：人力资源/行政经理职务编号：
LN-HR-001
直属上级：
行政总监
所属部门：
人力资源/行政部
工资级别：
直接管理人数：
12
岗位目的：
编制并实施李宁公司人力资源规划，健全人力资源管理体系

• 2、开发人才
• 对人才潜在能力的开发，不仅能调动员工工作的积极性， 还可以强化员工的企业忠诚度和责任心。主要采用培训的 方法，例如入职培训，脱产培训，专项培训等。在选择培 训时需注意培训的及时性、合理性和有效性，要建立完备 的培训监督、评价和反馈体系。
• 3、留住人才
• 高素质人才对自我实现需求更为强烈，他们更需要成就感 。企业一方面需建立公正、合理的内部晋升机制，给予人 才实现和成就自我的机会。另一方面公正、公平的企业环 境对留住人才无疑是很重要的，员工付出了努力，就希望 得到公司公正的评价，公司对员工的评价直接关系到员工 的物质汇报和进一步成长的机会，所以良好的考核和激励 机制对留住员工来说至关重要。
• 企业正处于创业阶段，因此需要快速扩展市场，占领市场 份额；从而提高企业的影响力和知名度；
应采取的人力资源战略和管理措施
• 为企业招牌和获取所需要的各种关键人才。对待优秀的员 工，应该以额外的奖金加以鼓励；
• 采取一切办法鼓励创业。因为创新工厂的目标就是帮助中 国青年创业，它会为中国青年创业提供平台和支持；
企业发展生命周期发展和分析
创业期：创新工场
企业发展的生命周期
成长期：腾讯公司
成熟期：华为公司 衰退期：健力宝公司
处于创业期的企业：以创新工场为例
• 创新工场是一家早期投资机构，同时为创业者提供全方位 的创业服务。作为国内一流的创业平台，创新工场不仅提 供创业所需的资金，还针对早期创业所需要的商业、技术 、产品、市场、人力、法务、财务等提供一揽子创业服务, 旨在帮助早期阶段的创业公司顺利启动和快速成长。
该阶段企业特点
• 腾讯公司近三年的财报为： • 2010年总收入为人民币196.460亿元，比去年同期增长

毕业设计（论文）中文题目：李宁制鞋有限公司成本控制问题研究学习中心：北京宣武红旗业余大学外教学点专业：会计姓名： 1学号：指导教师： 12016年03 月15 日远程与继续教育学院毕业设计(论文)承诺书本人声明：本人所提交的毕业论文《李宁制鞋有限公司成本控制问题研究》是本人在指导教师指导下独立研究、写作的成果。

论文中所引用的他人无论以何种方式发布的文字、研究成果，均在论文中明确标注；有关教师、同学及其他人员对本论文的写作、修订提出过且为本人在论文中采纳的意见、建议均已在本人致谢辞中加以说明并深致谢意。

本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。

本毕业论文《李宁制鞋有限公司成本控制问题研究》是本人在读期间所完成的学业的组成部分，同意学校将本论文的部分或全部内容编入有关书籍、数据库保存，并向有关学术部门和国家相关教育主管部门呈交复印件、电子文档，允许采用复制、印刷等方式将论文文本提供给读者查阅和借阅。

论文作者： 1 （签字） 2016 年 03 月 15 日指导教师已阅： 1 （签字） 2016 年 03 月 16 日毕业设计(论文)成绩评议毕业设计(论文)任务书本任务书下达给： 14 级专本会计专业学生 1设计（论文）题目：李宁制鞋有限公司成本控制问题研究一、设计（论述）内容绪论1．民营企业及财务管理概述2．民营企业财务管理存在的问题3．民营企业财务管理问题产生的原因4．针对民营企业财务管理问题的解决措施结论致谢参考文献二、基本要求1.学生应积极主动和导师进行联系和沟通（至少4次）。

选题确定后，在拟订论文提纲、开题报告、撰写论文等环节必须征求导师意见；2.搜集与该问题相关的文献（15-20篇），并进行系统阅读和研究，参考文献尽量选用近三年的且不少于10篇,正文字数不少于1.2万字；3.在文献阅读、深刻认识问题的基础上，运用所学知识，独立写出具有一定质量的毕业论文。

毕业论文应观点明确、材料翔实、结构合理严谨、语言通顺；4.对研究问题有自己分析和见解，鼓励创新；5.学生必须在导师指导下独立完成毕业论文写作，禁止抄袭他人文章，论文所引资料的出处必须一一注明。

中国知名体育运动品牌国际化战略研究学位类型：同等学力论文作者：黄梅芳培养学院：国际经济贸易学院专业名称：国际贸易学指导教师：包歌副教授2018年2月Research on the internationalization strategy of Chinese famous sportsgoods brands摘要中国体育用品品牌虽历经十余年海外发展，但绝大部分仍处于国际化拓展阶段，尚未能进入全面国际化经营阶段，如何提升国际化经营程度和国际市场竞争力是亟待解决的问题。

本文以品牌国际化程度评价理论作为指导，构建蛛网模型分析框架分析中国体育用品品牌的国际化程度。

选取安踏、李宁、匹克、鸿星尔克4个典型的中国知名体育用品牌，通过蛛网模型法从国际销售渠道、国际形象、销售规模、国际组织架构、国际化实施期间、国际人才战略、品牌价值及品牌输出八个方面指标进行量化分析，将指标构建在一个多维坐标系形成蛛网模型。

通过蛛网模型分析、研究国际化程度，进而发现我国体育用品品牌国际化在产品能力、品牌定位、营销策略、国际人才等方面存在的问题。

最后，根据存在的问题，提出通过产品策略提升竞争力、商标策略促进品牌落实、渠道策略开拓市场、文化策略丰富内涵、广告策略提升形象的国际化实施策略，以期为我国体育用品品牌的国际化提供战略指导。

关键词：体育用品，品牌国际化，国际化战略AbstractAlthough Chinese sporting goods brands have developed the abroad market for more than ten years,most of them are still in the stage of international expansion, have not yet been able to reach the stage of comprehensive international operation. How to improve the level of international operation and improve the competitiveness in the international market is an urgent problem need to be solved.Based on the evaluation theory of the brand internationalization,this paper constructs a cobweb model analysis framework to analyze the internationalization of Chinese sporting goods brands.This paper chooses four Chinese typical sports brands,including Anta,Li Ning,Peak and Erke,and analyzes from eight indictors through the cobweb model from the aspects of international sales channel, international image,sales scale,international organization structure, internationalization implementation,the international talent strategy,brand value and output.These indictors analyze on the multi-dimensional coordinate system.Through the analysis of the cobweb model and the study of the degree of internationalization,it finds out the Chinese sports brands have some problems in the product capabilities, brand positioning,the marketing strategies,and international talents etc..Finally,according the existing problems,the paper proposes to make use of the products strategy to enhance the competitiveness,trademark strategy to promote the brand internationalization,channel strategy to develop the markets,cultural strategy to rich the brand connotation,advertising strategy to improve the brand international image.And provide strategic guidance for Chinese sports brands internationalization.Key words:sports goods,brand internationalization,internationalization strategy目录第1章绪论 (1)1.1研究背景、目的、意义 (1)1.1.1研究背景 (1)1.1.2研究目的及意义 (2)1.2相关理论及文献综述 (2)1.2.1国外对国际化评价的理论研究 (2)1.2.2国内对国际化评价的理论研究 (3)1.2.3国内对体育用品品牌国际化的研究 (5)1.3研究模型与方法 (5)1.3.1模型选择与样本选择 (6)1.3.2文献资料收集方法 (6)1.3.3数据统计方法 (6)1.3.4逻辑分析方法 (7)第2章体育运动品牌国际化方式与现状分析 (7)2.1品牌国际化的目标市场选择 (7)2.1.1目标国际市场选择的决策因素 (7)2.1.2目标市场选择的顺序模式 (8)2.2国际市场的进入方式与海外机构的设立 (9)2.2.1国际市场的进入方式 (9)2.2.2国际市场海外机构的设立 (10)2.3全球体育运动品牌国际化现状分析 (11)2.3.1全球体育运动品牌发展现状 (11)2.3.2全球体育运动品牌重大并购案例分析 (11)2.4中国体育运动品牌国际化现状 (12)2.4.1中国体育运动品牌发展现状 (12)2.4.2中国体育运动品牌进出口现状 (13)第3章中国体育运动品牌国际化评价蛛网模型构建 (14)3.1我国体育用品企业品牌国际化蛛网模型 (14)3.2品牌国际化评价的八大指标及评分标准 (15)3.3品牌国际化评价的综合分值 (17)第4章典型样本品牌国际化蛛网模型评价 (18)4.1典型样本品牌概况 (18)4.1.1典型样本品牌概况 (18)4.1.2样本品牌的国际化市场选择 (20)4.1.3样本品牌的国际化并购 (21)4.2安踏品牌国际化分析 (21)4.2.1安踏品牌国际化概况 (21)4.2.2安踏品牌国际化指标分析 (22)4.2.3安踏品牌国际化蛛网模型 (23)4.3李宁品牌国际化现状分析 (24)4.3.1李宁品牌国际化概况 (24)4.3.2李宁品牌国际化指标分析 (24)4.3.3李宁品牌国际化蛛网模型 (26)4.4匹克品牌国际化分析 (27)4.4.1匹克品牌国际化概况 (27)4.4.2匹克品牌国际化指标分析 (28)4.4.3匹克品牌国际化蛛网模型 (29)4.5鸿星尔克品牌国际化分析 (30)4.5.1鸿星尔克品牌国际化概况 (30)4.5.2鸿星尔克品牌国际化指标分析 (30)4.5.3鸿星尔克官品牌国际化蛛网模型 (32)4.6我国体育用品品牌国际化小结 (33)第5章中国体育用品品牌国际化存在的问题 (33)5.1产品能力不足 (33)5.1.1缺乏主打产品 (33)5.1.2自主创新能力低 (34)5.2品牌定位不够明确 (34)5.2.1市场定位的不明确 (34)5.2.2品牌定位不精准且变换频繁 (34)5.3品牌营销策略存在的问题 (35)5.3.1销售渠道存在的问题 (35)5.3.2赞助赛事存在的问题 (35)5.4对国际人才的运用缺乏 (35)第6章中国体育运动品牌国际化策略 (35)6.1应用产品策略改善企业国际竞争力 (36)6.1.1产品科技国际化 (36)6.1.2产品设计的国际化 (36)6.1.3产品市场定位的国际化 (36)6.2应用商标策略促进品牌国际化落实 (37)6.2.1商标的国际化 (37)6.2.2标识抽象及简单化 (37)6.2.3品牌标识国际市场通行性 (37)6.2.4商标海外国家注册 (38)6.3应用渠道策略开拓国际市场 (38)6.3.1特许经营方式 (39)6.3.2国外销售代理方式 (39)6.3.3自创品牌直营店 (39)6.3.4海外品牌收购拓展海外渠道 (40)6.4应用广告策略提升品牌的国际影响力 (40)6.4.1参加海外产品展会和海外时装展 (41)6.4.2赞助国际赛事 (41)6.4.3海外上市 (42)6.5应用文化策略丰富品牌内涵 (42)6.5.1融文化于生活的国际化方式 (42)6.5.2融文化于产品风格的国际化方式 (43)6.6品牌国际化的战略实行 (43)6.6.1国际化战略实行的全局性 (43)6.6.2品牌国际化战略不同阶段实行的侧重点 (43)参考文献 (45)附录 (46)致谢 (52)个人简历在读期间发表的学术论文与研究成果 (52)第1章绪论1.1研究背景、目的、意义1.1.1研究背景伴随着中国经济告诉发展，我国体育用品销售在近十年期间也持续增长。

现代人力资源管理的“三驾马车”作者：上官丽英来源：《现代企业文化·理论版》2016年第10期中图分类号：F241 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2016）05-000-01摘要随着我国经济的不断提高，市场经济发展也越来越快，在激烈的市场环境下，人力资源管理对于企业发展有着重要的意义，如何将人力资源的有效性充分发挥出来，对于提高企业的效益和效率有着发展。

关键词企业人力资源管理“三驾马车”在世界经济飞速发展和外部人才市场剧烈变化的今天，人才作为企业的一项重要的隐形资本，已成为企业价值增长的源头。

随着时代的发展，对企业人力资源管理角色提出了新的要求，人力资源部门需要从以往的后台支持部门走到台前，与业务部门紧密合作，为提升企业价值共同作出贡献。

因此，人力资源的工作将不再是以往的孤立和静态，而应该成为全局和动态的工作。

一、人力资源管理“三驾马车”的基本概念人力资源管理“三驾马车”概念，由Dave Ulrich 1996年提出来的，大概2001年引入中国。

其核心思想就是把人当做“资本”而不是“资源”，将“人力资本”当成一项业务来经营，重新定位了人力资源部门，从职能导向转向业务导向，要求HR要像业务单元一样运作，以实现业务增值，人力资源管理架构因此也划分为三个重要模块：人力资源业务伙伴（HRBP）、人力资源共享中心（HRSSC）、人力资源专家（HRCOE），即人力资源管理的“三驾马车”。

HRBP的关键职能是：从HR视角出发参与业务部门管理工作，依据业务部门所需提供相应的解决方案，并能够在业务部门推广与应用。

也所谓马车的车轮，是接触地面最多的部件，所了解收集的第一手信息是最多的，能够将第一手信息准确地转换为HR信息与人力资源中心、人力资源专家共享评估，并将获得的资源或解决方案准确的转换为业务信息在业务部门推广与应用。

所以HRBP岗位是信息转换与方案实施的角色定位；在人才选择上必须具备：1、理解企业运营或项目运作；2、沟通协调能力强并了解HR。

客户关系管理成功案例优秀6篇客户关系管理成功案例篇一上海金丰易居是集租赁、销售、装璜、物业管理于一身的房地产集团。

金丰易居在上海有很多营业点，以前如果客户有购房、租房的需求，都是通过电话、传真等原始的手段与之联系。

由于没有统一的客服中心，而服务员的水平参差不齐，导致用户常常要多次交涉才能找到适合解答他们关心问题的部门。

更让金丰易居一筹莫展的是，尽管以前积累了大量的客户资料和信息，但由于缺乏对客户潜在需求的分析和分类，这些很有价值的资料利用率很低。

金丰易居意识到，在Internet时代，如果再不去了解客户的真正需求，主动出击，肯定会在竞争中被淘汰。

1999年5月，金丰易居与美国艾克公司接触后，决定采用该公司的eCRM产品。

找到突破口经过双方人员充分沟通之后，艾克认为金丰易居的条件很适合实施客户关系管理系统，但是金丰易居还是有不少顾虑，因为客户关系管理在国内还没有多少成功的案例。

另外，传统的CRM系统需要具备庞大的客户数据样本库，并且建设的周期长，投资大，不是一般的企业可以承受的。

最后，eCRM系统的特色打消了金丰易居的顾虑，eCRM系统与传统的CRM有很大的不同——它是模块化的结构，用户可以各取所需；用户选定模块后，厂商只需做一些定制化的工作就可以运行起来，实施的周期也很短，很适合中小企业使用。

经过充分沟通以后，为了尽量减少风险，双方都认为先从需求最迫切的地方入手，根据实施的效果，然后再决定下一步的实施。

通过对金丰易居情况的分析，双方人员最后决定先从以下几个部分实施：金丰易居有营销中心、网上查询等服务，因此需要设立多媒体、多渠道的即时客服中心，提高整体服务质量，节省管理成本。

实现一对一的客户需求回应，通过对客户爱好、需求分析，实现个性化服务。

有效利用已积累的客户资料，挖掘客户的潜在价值。

充分利用数据库信息，挖掘潜在客户，并通过电话主动拜访客户和向客户推荐满足客户要求的房型，以达到充分了解客户，提高销售机会。

xx公司工作描述体系目录第一章组织结构图１第二章机构岗位设置２第三章高层管理人员职务界定４3．1总监管理范围４3．2总监职责５3．2．1行政总监职责５3．2．2生产总监职责７3．3．3财务总监职责９第四章部门职能１１4．1人力资源/行政部１１4．1．1部门职能１１4．1．2部门组织结构图１３4．1．3部门小组职能１４4．2质检部１５4．2．1部门职能１５4．2．2部门组织结构图１７4．2．3部门小组职能１８4．3服装生产部１９4．3．1部门职能１９4．3．2部门组织结构图２０4．3．3部门小组职能２１4．4鞋业生产部２２4．4．1部门职能２２4．4．2部门组织结构图２３4．4．3部门小组职能２４4．5鞋业技术部２５4．5．1部门职能２５4．5．2部门组织结构图２６4．5．3部门小组职能２７4．6供应部２８4．6．1部门职能２８4．6．2部门组织结构图２８4．6．3部门小组职能２８4．7设计开发中心２９4．7．1部门职能２９4．7．2部门组织结构图３１4．7．3部门小组职能３２4．8国际贸易部３３4．8．1部门职能３３4．8．2部门组织结构图３５4．8．3部门小组职能３６4．9信息发展部３７4．9．1部门职能３７4．9．2部门组织结构图３９4．9．3部门小组职能４１4．10器材事业部４３4．10．1部门职能４３4．10．2部门组织结构图４５4．10．3部门小组职能４６4．11高尔夫事业部４７4．11．1部门职能４７4．11．2部门组织结构图４９4．11．3部门小组职能５０4．12青少年事业部５１4．12．1部门职能５１4．12．2部门组织结构图５３4．12．3部门小组职能５４4．13财务会计部５５4．13．1部门职能５５4．13．2部门组织结构图５７4．13．3部门小组职能５８4．14销售部５９4．14．1部门职能５９4．14．2部门组织结构图６１4．14．3部门小组职能６２4．15市场传播部６３4．15．1部门职能６３4．15．2部门组织结构图６４4．15．3部门小组职能６５4．16产品经理６６4．16．1部门职能６６4．16．2部门组织结构图６８4．16．3部门小组职能69第五章职务说明书705．1职务说明书编写说明70 5．2职务说明书715．2．1行政总监职务说明书715．2．2生产总监职务说明书735．2．3财务总监职务说明书755．2．4董事长助理职务说明书775．2．5事业部总经理职务说明书785．2．6财务经理职务说明书805．2．7成本会计职务说明书815．2．8生产部部门经理职务说明书835．2．9生产跟单员职务说明书855．2．10供应部经理职务说明书865．2．11鞋业技术部经理职务说明书885．2．12成本核算员职务说明书905．2．13人力资源/行政经理职务说明书91 5．2．14行政主管职务说明书935．2．15质检部部门经理职务说明书955．2．16质检部业务主管职务说明书965．2．17信息发展部部门经理职务说明书98 5．2．18行业信息系统组组长职务说明书100 5．2．19 ERP系统组组长职务说明书102 5．2．20 OA系统组组长职务说明书1035．2．21订单管理组组长职务说明书1055．2．22零售系统组组长职务说明书1075．2．23流程管理与经营分析组组长职务说明书108 5．2．24国际贸易部部门经理职务说明书110 5．2．25销售代表职务说明书1125．2．26 设计开发中心经理职务说明书113 5．2．27 设计开发中心MD职务说明书115 5．2．28 主设计师职务说明书1175．2．29 鞋业技术组主管职务说明书118 5．2．30 鞋业制作组组长职务说明书120 5．2．31 鞋业版师职务说明书1215．2．32 鞋业模具师职务说明书1235．2．33 鞋业工艺师职务说明书1245．2．34 服装技术组主管职务说明书126 5．2．35 服装版师职务说明书1275．2．36 制作组组长职务说明书1295．2．37 服装工艺师职务说明书1305．2．38 服务主管职务说明书132第一章组织结构图1．1李宁公司目前组织结构图1．2李宁公司调整后组织结构图第二章机构岗位设置第三章高层管理人员职务界定3．1总监管理范围3．2总监职责3．2．1行政总监职责3．2．2生产总监职责3．3．3财务总监职责第四章部门职能4．1人力资源/行政部4．1．1部门职能➢根据公司发展的需要，制定公司的人力资源规划；➢制定、完善并执行公司的人力资源管理制度；➢建立公司合理的员工薪酬福利体系；➢建立公司完善的员工绩效评价体系；➢制定并组织实施公司员工培训与发展计划；➢➢根据公司发展和管理的需要，全面负责公司行政后勤系统的组织和管理工作；➢负责制定公司日常行政管理的各项规章制度；➢组织制定和完善公司的档案管理制度；➢➢设立专门打假岗位负责对仿冒李宁品牌的假货进行查处；➢处理打假投诉工作，配合执法部门查处违法案件，同时做好案例的整理存档工作。

企业战略规划十大案例今天，在企业管理当中出现者种种的问题，方方面面的，挤压着我们，如何从中突围？如何轻松面对职场，应对管理？前人栽树，后人乘凉，如何从之前的企业案例中得到启发，著名领导力培训专家谭小芳老师总结了企业战略规划十大案例：一、电力企业战略规划客户是属于国家五大电力集团之一的我国最大的热电联产发电企业，50年的发展历史铸就了优秀的企业形象，是所在城市工业主要供电源，也是居民用电、供热的主要来源，为所在城市的工业和经济的发展做出极大贡献。

但是，近几年电力体制改革，国家电力行业采取“厂网分开、竞价上网”的原则，打破了原来电力系统的垄断状态，客户所面临的宏观环境发生了变化，同时市场环境和规则也与以前极大不同，面对需求的不断增长、原料的紧张，投资加快，同行业企业快速发展的形势……该公司重新思考未来的发展问题？二、战略规划案例分析这是一家民营公司国内西部最大的建材制造企业之一。

在过去近十年，该公司从无到有，从小到大，艰苦创业，走过了一条不平凡道路。

特别是近几年来，该公司抓住国内经济高速增长和国外持续需求的机遇，运用高质量低成本的优势，果断扩大生产规模，并率先在国内建立了二十多个分公司，使销售持续高成长，成为国内建材的领导者。

近三年来，该公司出口业务仍保持较高速度发展，但国内销售疲软徘徊呈下降趋势。

国内市场份额下降，库存积压，经销商信心渐失，公司内部内销产品占总销量比例逐年减少。

国内市场地位与其在行业中之声誉极不匹配。

扭转国内市场下降趋势，建设健康有力的国内销售管理体系，使国内销售持续成长是公司管理层面临的迫切问题，也是大势管理实施项目的动因。

三、诺基亚公司战略规划分析作为一家成立于19世纪60年代的老牌公司，诺基亚在过去20年里表现出了强大的战略灵活性。

然而，快速增长引发的运营挑战也对诺基亚的战略灵活性构成了威胁。

在随后的年份里，诺基亚陷入了左右为难的困境：既希望固守战略，在飞速发展的市场上保持领先地位，又希望在新兴的、充满不确定性的核心业务中保持灵活性。