跨国公司供应链管理管理案例分析——韩国现代携手Samyeong电缆本文根据《运营管理》（第11版，理查德B蔡斯、罗伯特·雅各布斯、巴古拉·阿奎拉诺著，任建标等译，机械工业出版社，2007）修订而成。
特此说明！从某种程度上来说，可以将供应链和客户关系看作是一体化的。
例如，A是B的供应商，那么B也就是A的客户。
在B的供应链管理中，B所强调的就是对A的供应商管理；而在A的价值链中，A所强调的就是对B的客户关系管理。
我们以下将从韩国现代汽车（B）携手Samyeong（A）电缆公司的案例中分析这种关系。
1. 现代汽车公司简介现代汽车公司是由在韩国历史上最富传奇色彩的商业巨子郑周永先在1967年一手创办的韩国最大汽车企业。
现代汽车公司年生产能力为145万辆，可以生产从轿车、客车、货车至特种车的各类型车种。
其轿车产品主要有：Accent、Elantra、Sonata、 Grandeur、Dynasty等，排量从1.3升至3.5升。
商用车产品主要有：H100微型客车、Chorus轻型客车、Aero大中型客车系列、各类载货汽车、牵引车、自卸车以及各种专用汽车等。
与全球其它领先的汽车公司相比，现代汽车历史虽短，却浓缩了汽车产业的发展史，它从建立工厂到能够独立自主开发车型仅用了18年(1967-1985)，并且在2006年，现代汽车集团在全球汽车公司销售排名榜中已经名列第6位。
韩国现代汽车的发展大致经过三个阶段：第一阶段是1967—1970年的创业期。
它和美国福特汽车公司合作，引进福特技术生产“哥蒂拉”牌小汽车，并在1970年建成年产2.6万辆生产能力的蔚山工厂。
第二阶段是1970—1975年的消化吸收期。
在这期间现代公司花巨资，在公司内进行消化吸收福特技术。
1974年投资1亿美元建设年产5.6万辆的新厂，1975年，该厂建成，小汽车国产化率达到100%。
第三阶段是1975年以后开始走向世界。
1976年，自己设计生产的福尼牌小轿车下线，现代公司走向成熟。
80年代，现代公司垄断了韩国市场，和丰田公司分手，与三菱公司结盟，生产小马牌汽车。
此外，1986年，现代公司的超小马汽车投入美国市场，当年即售出16万辆，创下汽车业销售奇迹，奠定了现代汽车公司的国际地位。
现代集团计划在目前51个国家254个海外支社和30个国家111个海外当地生产销售网的基础之上，再扩充30个国家50多个海外支社或当地生产、销售网，建立世界范围的生产销售网络。
2. Samyeong电缆公司简介Samyeong电缆公司于1969年在首尔成立，主要为汽车企业生产控制电缆、里程计点器和过滤器元件。
1973年5月，公司更名为Samyeong电缆有限公司。
1974年5月，被韩国“消费者保护协会”选为“鼓励扩张性企业”。
1978年7月，又被政府指定为汽车电缆的专业制造商。
1979年10月，为了适应公司规模的扩张，Samyeong迁到Ansan市的Banwol工业区。
1982年12月，被政府称作“中等规模的现代化理性企业”。
从1987年5月起，美国的克莱斯勒汽车公司指定Samyeong为其发动机锁扣电缆的原始设备制造商之一。
同期，Samyeong的市场和技术来源都实现了国际化。
1988年1月，现代公司为Samyeong的优秀表现授予奖章。
1990年4月，Samyeong被澳大利亚Rockwell公司指定为车门校准电缆的原始设备制造商。
1991年9月，Samyeong与日本的Yazaki公司签订了关于电缆的“三年技术援助”合同。
Samyeong电缆有限公司1991年的收益为87亿韩元，1995年上升到220亿韩元，出口额预测为700万美元，出口的大部份是销售到澳大利亚和中国。
3. 现代公司的供应商管理策略现代公司的供应来源通常是采购量的两三倍，并拥有独特的方式评价每个供应商，并将采购量分别给予每一个供应商。
现代公司的两个重要的电缆供应商是Samyeong和Daedong。
这也体现了现代的“两倍供应来源”战略，这个战略的变化取决于产品和供应商的技术能力水平。
现代公司的多种采购下图1所示：图1 多种来源的采购资料来源：理查德B蔡斯、罗伯特·雅各布斯、巴古拉·阿奎拉诺《运营管理》（第11版），任建标等译，机械工业出版社，2007现代的高层领导人认为：选择供应商的基础是供应商的长期能力，而不是在某个时间需要购买的产品。
对于希望向自己出售更多产品的供应商，基于能力的单一采购可以避免与其发生不愉快的直接冲突。
现代公司有一套自己的系统，这个系统可以提供给供应商许多与其他供应商竞争的机会，借此来长期改进供应商的能力，现代公司还可以凭借这个系统选择一家能力最强的供应商。
下面我来看一个“买卖双方关系转换”的模型，如下图2所示：图2 买卖双方关系转变的范例资料来源：理查德B蔡斯、罗伯特·雅各布斯、巴古拉·阿奎拉诺《运营管理》（第11版），任建标等译，机械工业出版社，2007从现实中来看，现代的位置就处于上图的右下角。
通过分析我们可以看到，在这个位置的公司有利于将自己的战略告知供应商。
企业间如果想维持伙伴关系的发展，就要依靠持续的改进，并以此来应对不断变化的环境。
对于现代来说，最大的问题在于供应商能力比同行业的世界级领先者的差距太大。
由于供应商的原料决定了最终产品的质量，现代公司许多重要的生产活动都要与供应商管理相关。
即，现代要想取得在产品上的竞争优势就必须管理好自己的供应链。
为了提高供应商的能力，更好的应对变化，现代公司启动了一个供应商发展项目，如下图3所示：图3 供应商发展决策流程资料来源：理查德B蔡斯、罗伯特·雅各布斯、巴古拉·阿奎拉诺《运营管理》（第11版），任建标等译，机械工业出版社，2007从该图中我们可以看出：在供应商发展流程的第一步，现代会列出供应商发展项目的目标，给供应商进行排名，并决定需要改进的领域。
然后，现代公司将咨询组成员分配到各个供应商处。
组员会一直待在供应商的工厂，直到问题得到解决才离开。
为了加强对供应商的管理，现代公司还设立三个部门：技术辅助部、合作发展部、组件发展部。
这三个部门都直接向公司的总裁报告。
此外，现代还启动了三个重要的活动：“CR30”、“2 by 2”、“100 ppm”。
“CR30”是降低30%成本的缩写，它是一个总成本减少项目活动计划；“2 by 2”意味者两年内使得自己的生产能力加倍，它是一个生产发展项目活动；“100 ppm”则是一个质量管理项目活动，它是用“100个次品/100万个零件”作为次品率，这个比率要比用百分比率好10000倍。
4. Samyeong对现代供应商管理的响应（即对客户的响应之一）Samyeong电缆公司像其他公司一样也积极响应现代公司的三个项目活动。
Samyeong的高层领导人认为，“CR30”项目对Samyeong是有帮助的，但是现代公司和Samyeong的员工为此所要花费的时间不足以包括所有的方面，问题十分的复杂。
现代公司的组员们在Samyeong成本降低项目中的做法过于急切。
这种倾向使得他们只看到了供应商提供的原料价格低了，而忽视了其他在运营中还有可能降低成本的因素。
而带给Samyeong的确实承受买家（现代）和Samyeong自己的供应商之间的压力。
Samyeong在这方面的响应虽然也做了努力，但是还是显得力不从心。
因此，Samyeong电缆公司对现代公司的响应也就集中在了“2 by 2”和“100ppm”上了。
5. Samyeong的“2 by 2”项目响应（即对客户的响应之二）Samyeong的“2 by 2”包括了7个主要的活动项目：（1）员工对“2 by 2”生产力改进的理解；（2）布局改进和生产线平衡；（3）自动化；（4）降低呼叫接通时间；（5）消除浪费；（6）产品设计价值分析；（7）“5S”——整理（Seiri）、整顿(Seition)、清洁(Setketsu)、清扫(Seiso)和纪律(Shitsuke)。
Samyeong采用了从上到下的组织变革，高层主管设定生产提高的目标，授权生产线上的工人根据自己的想法改进。
管理层采取工人的建议，并做出示范。
Samyeong启动了“Attack 100”项目，这个项目相当于日本的“质量控制小组”。
“100”的意思就是“在生产线上做到完美”。
Samyeong还确定了在生产线上应该消除的浪费，包括过量的库存、搬运成本、次品、工作方法、由生产线不平稳造成的等待时间、瓶颈。
Samyeong还引进了一个“可视控制性系统”激励员工接受部门及整个公司的运营改革，各种必要的信息都由每个人甚至于每个人每天衡量。
6. Samyeong的“100ppm”项目响应（即对客户的响应之三）1991年12月，Samyeong开始采用“100ppm”项目来改进产品质量。
项目目标涉及到了三个质量领域：生产质量、供应质量和采购质量（包括成品车的售后服务）。
Samyeong还要求现代公司派供应链咨询小组帮助它建立生产线和管理信息系统。
这进一步维持了和现代的供应合作关系。
7.本案例分析的结论从对本案例的分析可以看出：为了达到战略目标，现代公司在和Samyeong电缆公司的合作中花了很大的功夫。
通过精心的设计供应商管理模型，以及人员配备的灵活工作小组给予支持，现代公司能够使得自己的供应商朝着自己希望的方向发展，Samyeong公司则很好的对自己的顾客需求做出响应，并满足了顾客的需求。
在现代公司和Samyeong电缆公司案例中我们可以看到：尽管现代公司的供应商管理项目中需要采用一些较高的新技术，而这些新技术对于规模较小的公司来说是非常困难的，但是他们却可以从现代公司以较低的价格获得支持。
这种在供应链种的合作关系一方面取决于现代公司的供应商管理政策，另一方面取决于供应商对现代公司所实施的项目的积极响应。
我们认为，从该案例中我们可以得到以下结论：a、现代公司在和Samyeong 电缆公司通过各自的供应链管理和客户关系管理实现了“双赢”，即都实现了企业价值的增值；b、抛开独立的公司，从整体来看，价值链管理和客户关系管理可以“一体化”，即两个管理方对同一过程所采取的不同管理；c、为了实现企业价值增值的目的，又有必要加强彼此的合作。
在上述有关现代公司在和Samyeong电缆公司的案例中：现代公司处于主动地位，而Samyeong电缆公司则多为对现代公司的策略被动的采取的应对措施。
这并不是意味着对客户关系的管理只能是被动的，在接下来的案例中我们要分析的是如何主动的去影响顾客，实施积极的客户关系管理。
