韩国现代制胜美国市场案例分析告

战略联盟成功案例（1）共同研发福特汽车公司与马自达公司从1979年以来共同研制10种新车型，福特负责大部分汽车式样设计，马自达奉献关键部件。

福特擅长市场营销和资金筹措，马自达善于开发制造，彼此吸引，相互合作，实现共赢。

（2）合作销售IBM与理光合作，销售个人电脑，与日本制铁合作销售操作系统，与富士银行合作销售金融软件等。

（3）举办合资企业美国PPC公司和日本ASAHI公司在美国合资开办两家生产汽车玻璃的工厂，把日本营销方法和美国生产技术结合起来。

（4）相互持股或兼并IBM以63亿美元兼并莲花公司，世界最大计算机硬件公司与重要软件公司结合起来。

（5）组成虚拟公司通过信息网络把许多公司联接在一起，各公司发挥各自设计、制造或销售等环节的优势，为共同目标协调工作。

虚拟公司内各独立公司分享技术、分担费用，进入相互市场，缩短研制时间，减低研制费用，提高产品质量。

三年三步棋构筑渠道战略联盟242年，对于一个企业的发展将会有多少故事发生？242年，对于中国漫长的历史也许就相当于一个朝代。

致中和，始创于1763年，却已经历了三个时代的变迁，从清朝到现在。

致中和，从乾隆年间一个小小的酒坊，通过联锁经营、各地加盟专卖，渗透到了全东南亚，一直发展到现在的市场经济营销联合，致中和深知稳定渠道伙伴的至关重要。

1998年，一个现代的致中和酒业公司成立，从此致中和开始了现代意义的市场营销和策划，市场份额一路飙升。

然而致中和真正意义上的渠道革命，还是源自于2001年之后。

致中和从98年的崛起，是一个典型的毛泽东思想的实践者，通过农村乡镇的精耕细作，然后逐步包围城镇，最后在一级城市实现生根发芽。

而渠道伙伴也从开始的“多而小”逐步整合到现在的“少而精”。

2001年可算作是一个分水岭。

2001年前的致中和，还是一个五加皮酒的代名词，虽然五加皮有系列的品项，如从瓶装到礼盒装等等，然而单一产品的局限性也是摆在面前，经销商也显得多而密，但经销商实力却多不强。

管理决策经典案例●管理决策总论●决策选择与决策程序●战略性决策目录第六章管理决策总论第一节决策与决策分类第二节决策方法第三节决策分析的重要性实用案例1 印尼阿斯特拉国际公司：管理决策与企业经营第七章决策选择与决策程序第一节决策的选择第二节决策制定第三节多阶段决策程序实用案例1 立石电机公司：经营制胜之道实用案例2 科尔—麦克基公司：战略上的失误是致命的第八章战略性决策第一节传统的决策程序第二节组织决策第三节更精确的组织决策模式第四节战略决策模式实用案例1 ENI：实施国际经营方略实用案例2 美国威斯汀豪斯电气公司：推行合营策略第六章管理决策总论第一节决策与决策分类一、决策的要领及其特性决策是人们为实现一定的目标而制定的行动方案，进行方案选择并准备方案实施的活动，是一个提出问题、分析问题、解决问题的过程。

包含着以下这些特性：决策是行动的基础；决策有明确的目的；决策有两个以上可行的方案；决策要因果分析和综合评价；决策要经过方案的优选过程。

决策是管理的首要职能，决策的正确性和科学性对管理活动的成败起着决定性的作用，直接关系到企业或一个组织的生存和发展。

二、决策分类1.战略决策、管理决策和业务决策根据决策的重要程度，决策可分为战略决策、管理决策和业务决策。

战略决策即事关企业或组织未来发展方向和远景的全局性、长远性和大政方针方面的决策，即主要由组织内最高管理层负责进行；管理决策是执行战略决策过程中的具体战术的决策，一般由企业或组织的中间管理层负责进行；业务决策，即日常业务活动中为提高工作效率和生产效率，合理组织业务活动进程等而进行的决策，一般由初级管理层负责进行。

战略决策、管理决策和业务决策的联系如表6-1：2.程序性决策和非程序性决策按决策的重复程度，决策可分为程序性决策和非程序性决策。

程序性决策，即在日常管理工作中以相同或基本相同的形式重复出现的决策；非程序性决策，即是具有极大的偶然性和随机性，很少重复发生，无先例可循具有大量不确定因素的决策活动。

1.导致TCL亏损的主要原因2009年，国产彩电利用金融危机中,上游液晶面板价格回调以及家电下乡、以旧换新带来的爆发性增长，取得了近年来最好的业绩，然而突如其来的意外高增长让国产彩电对2010年国内市场做出了过于乐观的预测，称4000万台销售量已经是保守估计,更有企业喊出了“黄金10年”的口号。

然而从2009年12月开始，市场的现实给国产彩电巨头泼了一盆冷水，过高预期让彩电企业的库存危机从2010年第二季度开始暴露出来，而液晶面板价格的下滑则加剧了这一危机，TCL多媒体正是这次危机的重灾区。

一、互联网电视判断失误对于2010年上半年出现的3。

34亿港元亏损，TCL多媒体给出了多方面的原因：比如,国内彩电行业的增长预测未达预期而导致前期库存增高；为加速LED增长，二季度集中对旧款型LCD产品进行存货清理，增加了销售成本；以及公司业务重组费用、OEM业务调整及北美市场加强自有品牌销售推广、欧元持续贬值等因素的影响等.在所有的亏损因素中，来自中国区清理库存造成的损失最大,而且由于对传统CCFL背光液晶电视产品的库存清理要延续到今年8月,所以TCL多媒体第三季度的业绩依然将受到影响。

在TCL集团于2004年实施跨国并购后，一直为其主要利润来源的TCL多媒体中国业务来说,这次亏损意味着一个时代的结束,而导致这次亏损的原因则来源于一次战略选择的失误。

按照创维集团副总裁杨东文的介绍,在液晶电视导入中国市场5年后其在2009年进入了爆发性增长，但是其附加值也在持续的价格战中下降，这样很多彩电厂家都在寻求新的利润增长点，而2009年液晶电视行业出现了两个产业方向:一是从CCFL背光向更加节能轻薄的LED背光的升级；二是从数字电视到互联网电视的升级.在国产彩电的“十字路口”上，TCL选择了互联网电视,与其做出同样选择的还有长虹和康佳，而创维和海信则选择了LED背光技术，如今市场的反应已经证明了TCL的这次选择出现了失误。

市场竞争策略案例分析成功经验分享近年来，市场竞争越发激烈，企业不得不借助市场竞争策略来保持竞争优势。

成功的市场竞争策略案例一直备受关注，本文将通过分析一些成功的案例来探讨它们的经验分享。

1. 破除传统束缚，寻求突破苹果公司是一个充满创新精神的企业，他们曾经推出的iPod、iPhone和iPad等产品都在市场上取得了巨大的成功。

苹果之所以能够取得这些成就，是因为他们能够破除传统束缚，不断寻求突破点。

不满足于已有的产品，苹果始终寻求新的技术和设计，从而打造出能够引领市场潮流的产品。

2. 顾客至上，用心服务亚马逊公司一直被公认为顾客至上的企业，他们的成功经验在于用心服务。

亚马逊致力于提供优质的购物体验，通过个性化推荐和便捷的物流服务，让顾客感受到令人满意的购物过程。

此外，亚马逊积极倾听顾客的建议和意见，并加以改进，不断提升用户体验。

这种顾客至上的经营理念使亚马逊在市场竞争中始终保持竞争优势。

3. 品牌建设，树立行业口碑耐克公司是全球知名的体育用品品牌之一，他们的成功经验在于品牌建设。

耐克的品牌形象一直与顶级运动员和优秀的体育项目联系在一起，通过赞助优秀运动员和体育比赛，耐克树立了良好的品牌形象和行业口碑。

耐克还注重产品研发和创新，通过推出高质量和多样化的产品，赢得了消费者的认可和喜爱。

4. 投资研发，深耕细作谷歌公司一直以技术创新和研发投入见长，他们的成功经验在于深耕细作。

谷歌不仅致力于开发创新的搜索引擎算法和互联网服务，还不断推出新的产品和技术，如谷歌地球和自动驾驶汽车等。

谷歌通过大量的研发投入，保持了技术领先地位，并在市场竞争中取得了成功。

5. 合作共赢，实现互利互惠中国移动公司在市场竞争中采取了合作共赢的策略，实现了互利互惠的局面。

中国移动积极与手机厂商、互联网公司和内容提供商合作，推出各种联合营销活动和产品创新。

通过与合作伙伴的共同努力，中国移动不仅为自己带来了更多的用户和收入，同时也支持了合作伙伴的发展，实现了双赢的局面。

案例分析-韩国的出口导向战略（1961～1979）案例韩国的出口导向战略（1961～1979）韩国曾经是一个很落后的国家。

1910年《日朝合并条约》后，朝鲜沦为日本的殖民地。

1945 年光复后，由于美、苏两大国的介入，朝鲜处于南北分裂状态。

1950～1953年朝鲜战争后，南朝鲜即韩国成为世界上最贫穷的国家之一，1961年人均国民牛产总值不足100美元，人均收人、工业生产能力上都落后于北朝鲜。

为了振兴国家经济，韩国采取了“先工后农”和“贸易立国”的发展道路，对外贸易成为韩国外向经济的支柱，在经济增长中发挥了“火车头”的作用。

1963年前后，韩国基本实现从进口替代到出口导向战略的转变；到80年代后期，韩成为世界上190多个国家中经济增长最快的国家之一，韩国从一个贫穷的国家转变为富裕的国家。

考察1960～1980年代韩国经济的快速发展，同该国出口导向战略分不开。

1961年朴正熙将军通过“5·16”军事政变上台，提出“经济问题高于政治问题”、“通过出口建设国家”的主张。

1967年在国民经济第二个“五年计划”中，出口第一主义、出口导向战略成为韩国经济发展的总方针。

根据该项计划，韩国出口贸易5年要翻一番，平均每年递增16．7％。

这一增长幅度远远超过国民生产总值、农林渔和工矿业、公共设施及服务业增长的幅度。

该计划制定者希望通过出口贸易的产业关联把国内经济带动起来。

根据这一战略，政府和一些公司为商人确定了具体的出口指标，并把这些指标看作是必须完成的指令，除非有正当的理由，否则完不成出口指标任务公司将受到政府严厉地行政制裁。

60年代韩国制定扩大出口战略，政府成为韩国公司的主要决策人。

不仅如此，为了降低出口商品的国内成本以增强其国际竞争能力，政府以各种方式奖励出口企业，包括给予出口企业种种优惠政策，如直接补贴（1964年停止）；免征进口税，对加工进口原材料、半成品免征进口税（后来改为进口退税）；减征国内税，在规定范围内对出口企业减征企业所得税和法人税；对出口企业提供低息贷款等等。

《经营未来》读后感从一个清理垃圾贩卖苦力的工读学生，成长为一个能力卓越、面面俱到的学生会主席，再到一手建立起韩国最优秀的企业，成为首尔市长、韩国总统，李明博一次又一次的展示出了令人钦佩的实力，并创造了平凡人望尘莫及的“工薪族神话”。

“与其在‘我能做’、‘我不能做’之间犹豫不定、浪费时间，不如想想我现在能做什么！”书中的这句话被很多人奉为圭臬，这也是李明博的个人理念。

果断而大胆的决策与选择，正确得不可思议的发展战略与长远规划，是他本身被赋予了一种传奇色彩。

“无论做任何事，李明博都会竭尽全力；在任何危机、挑战面前，李明博都会毅然迎上前去。

”简介中的这句话，体现了李明博自身所具备的坚定持久的信念，无论经历什么，都不会褪色；无论面前有什么艰难险阻，他前进的脚步也不会向后退缩；无论看到什么大动荡、大变革，他的目光也不会有一丝迟疑。

这无疑是我们每个人很难做到的，我们似乎总是缺乏放开手脚去干一件事的勇气与毅力，而这种魄力，这种类似于“初生牛犊不怕虎”的坦然大无畏的气质，正是众多成功人士身上闪闪发光的优秀品质。

我们都只是普通人，过着平凡的生活，但偶尔我们的心里也会闪烁起奇异的、不平凡的萤火。

是捉住这点星光，勇敢追求理想的彼岸，还是不管不顾、放任其慢慢泯灭，在这个选择题中，很多人都选择了后者。

我们渴望稳定的生活，却又渴求灿烂闪耀的人生，这无疑是一种矛盾，将理想变成了奢求。

“不管困难有多大，我都没有轻易放弃，总是拼劲全力去挑战、去奋斗。

”现代职场很少人有这种精神的了，总是把握“明哲保身”的信条，带有“事不关己，高高挂起”的想法，将自己置身事外。

没有将自己做为“自己的主人”、“良心的主人”和“事业的主人”来看待问题、处理问题、解决问题。

在他的人生中贯穿着始终如一的核心价值观——挑战。

他这样评价自己：如果说我与别人有什么不一样的话，那就是别人放弃的时候我没有放弃，而是选择再次挑战。

敢于接受挑战，走出舒适圈，似乎是当今时代困扰众多人的一个社会性问题，我们总是惧怕舒适圈外的迷雾与未知，懦弱于看到自己所接受不了的实际，有多少人在这种心安理得中安于现状，不思进取呢，又有多少人不知疲倦的进行各种尝试，探索出了通向新世界的蜿蜒小径？读完《经营未来》这本书，我无疑受到了很大的人生鼓舞。

国际市场营销案例及分析导言在现代全球化的商业环境中，国际市场营销扮演着至关重要的角色。

市场营销作为一种战略性的活动，为企业在国际市场中取得竞争优势提供了关键支持。

本文将通过分析几个国际市场营销案例，探讨它们的成功之处，同时揭示它们在不同市场中面临的挑战和解决方法。

案例一：苹果公司的国际市场营销策略苹果公司是全球知名的科技公司，其成功的国际市场营销策略成为许多企业的典范。

苹果公司的成功之处在于对不同市场的个性化定位和针对性的营销策略。

例如，在中国市场，苹果公司推出了多种针对中国消费者的产品和服务，强调其高端品质和时尚形象。

通过理解并满足中国消费者的需求，苹果公司成功地扩大了在中国市场的市场份额。

苹果公司还通过建立强大的品牌形象和营销活动来吸引国际消费者。

例如，苹果公司利用媒体广告和社交媒体等渠道，宣传其创新性和独特的产品特点。

这些营销活动不仅增加了消费者对苹果产品的认知度，还塑造了苹果作为领先科技品牌的形象。

不过，苹果公司在国际市场中也面临一些挑战。

例如，其产品定价较高，限制了一部分消费者的购买力。

此外，在一些国家和地区，苹果面临着当地品牌的竞争压力。

为解决这些问题，苹果公司会根据不同市场的需求和消费者群体制定不同的价格策略，并与当地合作伙伴展开合作，以提高其产品的渠道覆盖率。

案例二：可口可乐的全球化营销策略可口可乐是全球领先的饮料品牌，其成功的全球化营销策略为其他企业提供了借鉴的方法。

可口可乐将其品牌视为一种文化，通过在不同市场中融入当地文化和习俗，成功地赢得了全球消费者的心。

例如，在印度市场，可口可乐推出了许多当地口味的饮料，如香料味可乐和椰子味可乐，以迎合当地消费者的口味偏好。

可口可乐还通过赞助体育赛事和文化活动等方式，与全球消费者建立了情感联系。

通过与体育明星和音乐艺术家等合作，可口可乐成功地将其品牌形象与年轻人的文化和时尚联系在一起。

这种全球性的营销活动使可口可乐的品牌不仅仅是一种产品，更成为了一种全球化的文化符号。

谈判僵局案例3篇_教你如何处理成功的谈判就是双赢，但是在谈判中面对僵局，如何让步不会让你的产品掉价，又能让对手感到实实在在的好处?下面小编整理了谈判僵局案例，供你阅读参考。

谈判僵局案例篇1日本一家著名的汽车公司在美国刚刚“登陆”时，急需找一家美国代理商来为其销售产品，以弥补他们不了解美国市场的缺陷。

当日本汽车公司准备与美国的一家公司就此问题进行谈判时，日本公司的谈判代表路上塞车迟到了。

美国公司的代表抓住这件事紧紧不放，想要以此为手段获取更多的优惠条件。

日本公司的代表发现无路可退，于是站起来说：“我们十分抱歉耽误了你的时间，但是这绝非我们的本意，我们对美国的交通状况了解不足，所以导致了这个不愉快的结果，我希望我们不要再为这个无所谓的问题耽误宝贵的时间了，如果因为这件事怀疑到我们合作的诚意，那么，我们只好结束这次谈判。

我认为，我们所提出的优惠代理条件是不会在美国找不到合作伙伴的。

”日本代表的一席话说得美国代理商哑口无言，美国人也不想失去这次赚钱的机会，于是谈判顺利地进行下去。

案例分析：进攻式开局策略是指通过语言或行为来表达己方强硬的姿态，从而获得对方必要的尊重，并借以制造心理优势，使得谈判顺利地进行下去。

采用进攻式开局策略一定要谨慎，因为，在谈判开局阶段就设法显示自己的实力，使谈判开局就处于剑拔弩张的气氛中，对谈判进一步发展极为不利。

进攻式开局策略通常只在这种情况下使用：发现谈判对手在刻意制造低调气氛，这种气氛对己方的讨价还价十分不利，如果不把这种气氛扭转过来，将损害己方的切身利益。

本案例中，日本谈判代表采取进攻式的开局策略，阻止了美方谋求营造低调气氛的企图。

进攻式开局策略可以扭转不利于己方的低调气氛，使之走向自然气氛或高调气氛。

但是，进攻式开局策略也可能使谈判一开始就陷入僵局。

谈判僵局案例篇220xx年，两个美国客户过来中山欧曼科技照明有限公司参观工厂和展厅。

因为这两个美国客户是大客户，所以副总经理和外贸部经理，主管还有一个业务员，一共4个人，都亲自出来迎接他们。

企业经营战略案例分析一、案例：韩国汽车怎样打入美国市场美国是世界上最大的小轿车市场，而且也是世界利润最高的轿车市场。

据分析，日本汽车制造商的利润大部分来自北美市场。

不难想象，各国汽车制造商都想打入美国市场。

但在过去的几年中，进入美国的汽车商中韩国的现代汽车取得显著的成功。

分析原因有三个有利因素，即：1.时机有利。

当前世界贸易保护主义盛易壁垒可能成行，但由于国与国之间的经济发展不平衡，对一个国家的贸为其他国家打入市场的绝好机会。

由于日本对美国的汽车出口受到所谓“自愿配额”的限制，出口数量停留在每年230万辆上。

日本采取了向高档车转移的方针，逐步提高售价。

美国的三大汽车商出于最优利润的考虑，采取了保持销量、提高售价的做法。

这就使低档小型的经济车的市场出现了缺口。

这给韩国汽车提供了打入美国市场的机会。

2.币值有利。

由于韩元对美元是稳定的，比价基本不变。

因美元对日元大幅度贬值，韩元对日元也就相对贬值，这就使韩国汽车的美元成本大大低于日本汽车的美元成本。

3.员工素质有利。

美国轿车工业趋向于“夕阳工业”，三大美国汽车商相继关闭多条生产线、解雇工人，新一代有才华的青年都不愿去汽车业谋职，使得工人年龄相对上升，素质相对下降。

而韩国的汽车工业正处于上升时期，汽车工人社会地位很高，汽车厂可毫不费力地招到最优秀、最能干的工人，而其工资只是美国汽车工人的十分之一。

现在韩国汽车工人的平均年龄只有27岁，比日本的34岁还要年轻7岁。

在自己的产品上，现代汽车采用的并不是当代最先进的汽车技术，而是20世纪80年代初日本三菱汽车公司技术，这一技术在美国市场上已有5年历史，产品可靠、耐用、标准度高，维修非常方便。

与之成为对照的日本铃木汽车，采用的是当代最新技术生产的马达，油耗量是轿车问世以来最低的，但其维修难度相应上升，产品成本也相应偏高，而其可靠性、耐久性还是一个问号。

在产品的价格上，现代汽车采用了快速渗透定价策略，比同等级的日本车定价约低1000美元，被美国汽车界评为“旧本技术，韩国价格”。

韩国企业多元化战略案例分析韩国企业在国际市场上的表现一直备受瞩目。

为了应对市场竞争的压力，许多韩国企业采取了多元化战略，希望通过拓展业务范围，降低风险并保持持续的增长。

本文将通过分析几个实例，探讨韩国企业在多元化战略中面临的挑战以及取得的成果。

一、三星集团的多元化战略三星集团是韩国最大的跨国企业之一，其涉足的领域包括电子产品、建筑、航空航天等。

三星集团的多元化战略主要基于其核心技术和全球市场的拓展。

首先，三星集团通过自主研发技术不断创新，不断推出新产品来扩大自己的产品线。

例如，在电子产品领域，三星集团不仅生产电视、手机等传统产品，还不断投资研发新技术，如折叠屏手机、人工智能等，以满足不同消费者的需求。

其次，三星集团积极拓展国际市场，通过并购和合资等方式，进一步延伸其业务范围。

例如，三星集团在2005年收购了美国电子公司Harmon International Industries，进一步扩大了在汽车音响和汽车电子产品领域的市场份额。

然而，三星集团的多元化战略也面临着一些挑战。

首先，不同领域之间的协同效应需要很高的管理水平和资源调配能力，以避免资源浪费和重复投资。

此外，全球市场的变化和技术的快速进步也给三星集团带来了竞争压力，需要不断调整战略以应对市场变化。

二、现代起亚汽车的多元化战略现代起亚汽车是韩国著名的汽车制造商，通过多元化战略在全球市场上取得了显著成果。

现代起亚汽车的多元化战略主要基于技术创新和产品差异化。

首先，现代起亚汽车通过技术创新不断提升产品质量和性能。

例如，该公司在燃料电池汽车和电动汽车领域取得了重大突破，推出了一系列环保型汽车，满足了消费者对绿色出行的需求。

其次，现代起亚汽车注重产品差异化，通过设计创新和品牌建设来赢得消费者的青睐。

例如，现代起亚汽车在设计方面注重年轻化和个性化，针对不同消费群体推出多款车型，提高了产品的市场竞争力。

然而，现代起亚汽车的多元化战略也面临着一些挑战。

国际贸易争端案例纠纷案例国际贸易争端是国际社会经济领域里所关注的最热点问题,它牵动众多国家的神经,而国际合作原则是国际法的一项最基本的原则,以下是店铺分享给大家的关于国际贸易争端案例，欢迎大家前来阅读!国际贸易争端案例篇1：日美彩电诉讼案从1970年开始，到1986年美国联邦最高法院作出终审判决，是日本应对美国彩电企业提起的反托拉斯诉讼并取得全面胜利的一个案例。

该案由美国家电企业National Union Electric和Zenith Radio Corp. 分别提起，被美国宾夕法尼亚州地方法院合并审理。

该案中，原告起诉日本家电企业在日本国内市场达成维持高价格的价格协议，获得垄断利益，并以此为基础向美国市场廉价倾销彩电产品，致使原告遭受重大经济损失。

为此，原告依据美国反托拉斯法的三倍赔偿原则，要求法院判处被告支付总额高达12.6亿美元的损害赔偿。

本案涉及三个最重要的举证，一是日本家电企业在国内从事家电产品的价格协议，二是日本企业达成出口卡特尔协议，三是日本企业在美国市场进行以驱逐竞争者为目的的廉国际贸易争端案例篇2：日美胶片争端案是日美贸易摩擦最激烈时期的产物，也是日本第一次在多边贸易体制下应对日美贸易冲突并获得重大胜利的一个经典案件。

该案同时触及WTO框架下的贸易和竞争问题，是对国家贸易壁垒和企业限制竞争行为提起申诉的一个关键案例。

日美胶片争端案紧随在日美汽车和零配件争端之后，受到日美汽车和零配件争端解决的影响。

[23] 在日美汽车和零配件争端中，美国挥动贸易制裁和向WTO 起诉的大棒威胁日本，最后考虑到自身的经济利益后又轻轻放下，这在某种程度上助长了日本政府坚决抗争到底的意志。

事实上，在日美胶片争端开始，美国表达了一贯采用的希望通过双边谈判来解决争端的意愿，但是日本政府这时已经决定利用WTO多边争端解决机制来解决日美贸易冲突。

所以，日美胶片争端案实际上是美国政府在骑虎难下的尴尬局面下，决定利用刚诞生的WTO争端解决机制好好教训一下日本，而日本也希望通过WTO多边贸易规则为自己打一个翻身仗。

一共七个案例，三星、家乐福、强生——-——-崔福特汽车、高露洁——-————-董宝洁、可口可乐————-—-—宫案例1:家乐福的成功秘诀家乐福是零售业的龙头老大，经过多年来的不断发展，以发展成为遍布世界的连锁店的跨国公司，成为仅次于美国沃尔玛的全球第二大零售商.那么是什么秘决使得家乐福在短短几十年的时间，创造今日之辉煌呢？仔细剖析,不得不佩服家乐福在经营过程中始终不渝地坚持以下四大战略。

一、超大规模策略家乐福在全球化过程中主要以三种经营业态引领市场，分别是大卖场、超市以及折扣店。

家乐福进行跨国经营的首选业态是大卖场，大卖场强调店铺面积的庞大，商品低价格、低成本、高周转，为消费者提供了多重选择。

当大型综合超市站稳脚跟以后，在大型综合超市的基础上,家乐福快速地本土化，又引进折扣店和中型超市，作为其大型综合超市的补充业态。

二、跨国经营策略面对国内有限的市场空间，家乐福开始进行全球规划，以寻求新的增长点.为了实现自己的跨国经济战略，减少跨国经营的障碍，家乐福首先进军西班牙、葡萄牙和意大利等南欧国家。

地理文化、习俗等方面的共同点，使其很容易进入.随后，家乐福便向全欧洲、中南美洲和亚洲扩张。

在销售潜力巨大的中国、泰国、印度、巴西及阿根廷等市场上，家乐福都已占有制高点，具有广阔的发展前景。

三、低廉价格策略家乐福一直努力通过各种渠道来控制、降低成本。

首先，家乐福大规模的经营战略，使其能获得现代大商业的规模效应，这种规模效应又可以通过大规模、大批量的采购,享受数量折扣优惠转化为公司的低成本优势.家乐福强大的规模还可以大大降低其物流成本。

其次，家乐福在采购上善于向供应商“借鸡生蛋"，它与供应商签定的合同付款条件为“月结60天数"，利用供应商的资金周转，减少自有流动资金的占用，节约了资金成本.第三，家乐福的商品周转迅速.家乐福拥有强大的采购能力及与供应商谈判的能力,这就为其商品的迅速周转提供了保证。

市场经济的案例市场经济是指商品和服务在市场中通过自由竞争的方式进行交换的经济体制。

在市场经济中，资源的配置主要由市场供求关系来决定，而政府只在必要时进行干预和调节。

下面将介绍几个市场经济的案例。

首先是美国市场经济。

美国是一个以市场经济为主导的国家，市场在资源配置中起到关键作用。

美国政府注重市场竞争的维护，通过反垄断法和消费者保护法等措施，确保市场竞争的公平性和有效性。

此外，美国企业也被允许自由开展经营活动，根据市场需求进行生产和销售。

美国市场经济的成功，使其成为全球最大的经济体之一，为全球经济发展作出了重要贡献。

其次是中国市场经济的发展。

改革开放以来，中国逐步转向市场经济体制，实行市场化改革，实现了经济的快速发展。

中国政府积极推动市场化改革，放宽了市场准入，降低了企业开办成本，促进了市场竞争和资源的有效配置。

中国市场经济的发展还带动了劳动力的流动和城市化进程，同时也刺激了创新和技术进步。

中国市场经济的快速发展使其成为全球第二大经济体，并对世界经济增长产生了重要影响。

再次是新加坡的市场经济。

新加坡是一个小国家，但通过实行自由市场经济，成功吸引了大量国际资本和跨国公司。

新加坡政府积极提供优惠政策和良好的营商环境，吸引外资和人才，推动经济发展。

新加坡市场经济的发展还推动了制造业、金融服务和旅游业的快速发展。

在市场经济的基础上，新加坡政府也注重社会保障和公共服务的提供，提升了人民的生活品质。

最后是德国的市场经济。

德国是一个以市场经济为基础的社会市场经济体制。

德国政府通过强调市场竞争和企业自由，鼓励创新和技术进步。

德国市场经济的成功离不开政府的积极引导和支持。

德国政府倡导高质量的教育体系，培养了高素质的劳动力，提升了企业的竞争力。

德国市场经济的成功还体现在工会与企业合作的协调机制上,通过保护劳工权益,确保社会和谐稳定。

总之，市场经济是一种有效的经济体制，通过市场价格的形成和竞争机制的作用，实现资源的高效配置和经济的稳定增长。

国际商务谈判经典案例分析1. 案例一：可口可乐与中国的谈判1981年，可口可乐公司与中国政府进行了长达两年的谈判，最终成功进入中国市场。

这场谈判的难点在于，中国政府当时对外资企业有着严格的规定，而且可口可乐公司需要保护其秘方不被泄露。

通过精心的准备和灵活的谈判策略，可口可乐公司最终达成了双赢的协议。

2. 案例二：波音公司与日本的谈判波音公司是世界上最著名的飞机制造商之一，而日本是一个对飞机制造业有着极高要求的客户。

在20世纪80年代，波音公司与日本进行了一场艰难的谈判，最终达成了销售波音飞机的协议。

这场谈判的成功，关键在于波音公司对日本市场的深入了解，以及对日本文化、法律、市场等方面的充分准备。

3. 案例三：苹果公司与中国的谈判2012年，苹果公司与中国政府进行了关于在中国建立苹果零售店的谈判。

这场谈判的难点在于，中国政府对外资零售企业有着严格的规定，而且苹果公司需要保护其知识产权。

通过精心的准备和灵活的谈判策略，苹果公司最终达成了在中国建立零售店的协议。

4. 案例四：丰田汽车与美国的谈判在20世纪80年代，丰田汽车面临着进入美国市场的巨大挑战。

由于美国汽车制造商的强烈反对，丰田汽车不得不与美国政府进行了一场艰难的谈判。

最终，丰田汽车通过承诺在美国建立生产基地，并创造就业机会，成功地赢得了美国政府的支持，进入了美国市场。

5. 案例五：微软公司与欧盟的谈判在2004年，微软公司因为涉嫌垄断被欧盟罚款4.97亿欧元，并要求微软开放其Windows操作系统的部分代码。

微软公司通过与美国政府和欧盟的多次谈判，最终达成了一项和解协议，同意开放部分代码，并支付罚款。

6. 案例六：阿里巴巴与美国的谈判在2014年，阿里巴巴集团在美国纽约证券交易所成功上市。

这场谈判的难点在于，阿里巴巴需要与美国证券交易委员会（SEC）达成一致，确保其在美国市场的合法性和透明度。

通过精心的准备和灵活的谈判策略，阿里巴巴最终成功上市，成为全球最大的IPO之一。

跨国公司成功案例3个跨国公司主要是指发达资本主义国家的垄断企业，以本国为基地，通过对外直接投资，在世界各地设立分支机构或子公司，从事国际化生产和经营活动的垄断企业。

以下是店铺为大家整理的关于跨国公司成功案例，给大家作为参考，欢迎阅读!跨国公司成功案例1：保洁随着世界经济一体化进程的加快，更多的企业走向跨国经营的道路。

海外企业走进中国市场，更多的中国企业也走向了国际市场。

同在本国经营相比，企业开展跨国经营面临着更加复杂的营商环境，包括经济环境、政治环境、法律环境、社会环境、文化环境等。

如何适应一个与母国有着极大差异的市场和管理环境，对于跨国企业来说显得尤为重要。

实施本土化战略就是解决上述问题的一个关键。

本土化策略，即企业力图融入目标市场、努力成为目标市场中的一员所采取的策略，要求企业不是把自己当成外来的市场入侵者，而是当作目标市场中固有的一员融入当地文化，强调企业以适应环境来获得更大的发展空间。

本土化的实质是跨国公司将生产、营销、管理、人事等全方位融入东道国经济中的过程，一般为通过全面的调查、了解本土的实际经济、文化、生活习俗等情况而进行的一系列融入性调整。

化策略能否顺利实施，关系到跨国公司在东道国经营的成败。

本文通过比较两家跨国公司在华本土化经营的具体案例来阐释实施过程中应注意的问题，为中国企业在“走出去”过程中能较好地展开本土化经营提供经验。

成功本土化之宝洁经验与其他西方跨国公司相比，宝洁公司进入中国市场较早，早在改革开放之初就开始在中国市场进行大规模的市场调研工作，1988年正式成立广州宝洁有限公司，后来又陆续在其他城市成立若干公司。

经过十几年的经营，宝洁公司在中国市场取得巨大的成功，在品牌数量和市场占有率方面都处于市场领先地位。

宝洁公司在中国市场的巨大成功一方面与其全球市场优势地位有关，另一方面更得益于在华实施的本土化策略。

跨国公司成功案例2：韩国薇薇随着经济全球化的迅猛发展和国际竞争的日趋激烈，跨国公司正在超越国界成为推动世界经济全球化的主要载体。

《关于“山寨”，我们不得不说》摘要：源于广东话的“山寨”，是“小型、小规模”甚至有点“地下工厂”的意思，其主要表现形式为通过小作坊起步，快速模仿成名品牌，当“山寨文化”攻城略地之时，不少国产手机品牌拍案而起了，他们打着“盗版”、“侵权”等旗号呼吁封杀“山寨”，无独有偶，八十年代末期，韩国现代汽车凭借低价进入美国市场，但由于质量问题遭到曝光，成为“粗制滥造工艺”的象征林琳如果说起品牌，韩国能竖起现代汽车的品牌，美国人能扛起微软与IBM的大旗，沃尔玛是被世界认可的平价超市，坐车还是宝马奔驰最尊贵……相比之下，我们却有许多老字号的招牌要黯淡下去，或被觊觎已久的外国人抢注，或被横空出世的山寨品牌夺去江山。

从2008年春节开始，山寨迅速蹿红，人间无处不山寨：山寨电脑、山寨服装、山寨汽车、山寨网站、山寨大学、山寨电影、山寨电视剧、山寨艺人，山寨春晚等……不能否认，山寨产品功能全面、价格便宜，更能满足很多消费者的需求，但是，在享受山寨带来的“便捷生活”的同时，似乎有人忘记了山寨的本质。

源于广东话的“山寨”，是“小型、小规模”甚至有点“地下工厂”的意思，其主要表现形式为通过小作坊起步，快速模仿成名品牌。

不难看出，山寨的本质是抄袭、是模仿。

为什么依靠抄袭生存的山寨品牌可以太行其道，并以强烈的攻势打压着国产品牌?山寨品牌究竟对哪些“正规军”构成威胁?经营品牌的王道究竟是什么?企业培育品牌靠什么?笔者以为，企业终其一生，仍需回归本真，那就是：质量!zARA走红的背后西班牙的ZARA是一个拥有与顶级大牌们神似的款式，价格却不到其十分之一的服装品牌，很受那些追逐时尚、购买力有限的消费者欢迎。

但是我相信所有的国外一线品牌一定对ZARA 的做法很不耻，因为是它抢走了它们的市场、它们的份额、它们的顾客。

ZARA的走红依赖于它的“一流的设计、二流的面料、三流的价格”，它征服了大部分买不起一线品牌，而又想穿上最新一季的流行服饰的消费者，相比之下，退而求其次选择ZARA也不错。