盛田昭夫的管理思想研究

盛田昭夫的管理思想精髓：不满足于现状人物介绍1921年盛田昭夫出生于日本爱知县名古屋的酿酒世家，青少年时代，他很喜欢电子产品。

日本在二战中失败，战争刚刚结束，他就想去东京发展，父亲说：“就凭你们几个毛小子还想从帝国的废墟上培植出鲜花来？”盛田昭夫没有听父亲的话，他和他的老师一起来到东京，开始了自己的事业。

他们以500美元起家，在战争的废墟上成立了东京通讯工业公司，这个公司就是索尼的前身。

1957年，盛田昭夫在东京的机场上架设了一个写着SONY字样的广告牌子。

然后，他用十年不赢利的代价为自己铺路，并打开了美国的市场，第一个实现了日本人企业国际化的梦想。

索尼作为一个庞大的国际性电子厂家，是仅次于日本松下、德国西门子、荷兰飞利浦公司的世界第四大电子公司。

盛田昭夫也因此得到英国皇家学院授予的阿尔伯特勋章，并荣登美国《时代周刊》的封面人物。

他说：“（别人）只有十分钟的远见，而日本则把眼光放在十年之后。

”盛田昭夫语录当你30年后离开我们公司，或者离开这个世界时，我不希望你后悔把最宝贵的岁月花费在这里，否则那将是个悲剧。

——盛田昭夫创造市场，永远领导新潮流在索尼的发展历程中，我觉得最重要的不是去夺得市场，而是善于创造市场。

一般的经营者都是按照市场的需求来指导自己的经营，我不是。

我是在寻求创造性的需要。

当需求随着我的新产品的问世而出现的时候，我就已经成功了。

我告诉我的员工，要不断地开发和研究新产品，并在整个过程中，让新产品不断增加。

为了创新，我总是付出很多的代价。

比如，我计划用产品来领导潮流，我就要为新产品做好准备。

我们的公司要生产一些在市场上从来都没有销售过的产品，也就是从来都没有被其他的公司生产过的产品。

在我的领导之下，索尼公司每年保持将6%的开支用于研究开发新产品，有时多达10%，比如1991年公司用于研究开发的预算达15亿美元。

有人统计过，说在我的公司里实际上每天可以推出来4种新产品，每年可以推出来1000种。

领导科学日本索尼公司的盛田昭夫曾经说过：“日本公司的成功之道并无任何秘诀和不可言传的公式。

不是理论，不是计划，也不是政府政策，而是人，只有人才会使企业获得成功，因此，衡量一个主管的才能应该看他是否能得力地组织大量人员，看他或者她如何最有效地发挥每一个人的能力，并且使他们齐心协力，协调一致。

作为主管，待人应该真心诚意，如果你要发挥人的作用，钱并不是最有效的工具，你应该把他们融为一家，对待他们象对待你的家人一样。

”在这里，盛田所谈到的就是强调主管在日常管理事务中应该运用的领导方法和领导艺术，以更好的团结下属，发挥团队精神和作用。

可以这样说，在公司发展的任何阶段，作为主管，都需要身先士卒，带领下属共同奋斗，而在这其中，主管的领导方法和领导艺术将起到很大的促进作用。

与员工保持亲密的距离现代办公室好比一个大家庭，蕴含着其所有的和谐与不睦之处。

因此，主管与员工的关系问题至关重要。

作为主管，你要使员工感到既安全又独立，既得到信任又不感压抑，既可以提出个人问题也不怕生活受到干扰。

心理学家Robert Rosen（罗森）是美国华盛顿特区一家管理顾问公司的主要负责人。

他说：“企业需要员工对自己的行为担负更多的责任，以便成为企业的活跃伙伴。

同时，企业必须在效率管理上担负更多职责，这也许意味着他们不得不更加留意与员工的关系。

”那么，与员工保持良好的关系恐怕不是嘴上说说就可以的，需要主管们能够与员工保持比较亲密的联系，以使他们感到你平易近人，有什么事情可以找你帮忙。

如果主管确实能够在日常工作中注重这些，员工们会更加投入地工作。

如今你投之以桃，将来他们很可能在工作上报之以李。

而另一些高高在上、远离员工的主管，会使员工感到自己与其说是有血有肉的共事者，还不如说更象机械人，在这种环境中，员工的问题将不断恶化，直到已无法补救才来一次总爆发，最终的结果只会阻碍公司的正常发展。

建设一个优秀的团队当今的许多主管深切感到，自己就象一个初出道的空中飞人演员。

目标管理：设定最佳的目标体系日本索尼公司的创始人盛田昭夫，在制定目标方面有着卓越的才能。

以前日本总是片面理解新技术的开发，以为只要建起了美丽的试验室，配备了一流的试验设施，投入可观的讨论经费，就能够搞出新创造。

盛田昭夫不同意这种看法，他认为少了目标，等于没有了努力的方向。

没有详细目标，试验室再大、经费再多，也是白搭。

虽然日本在一般讨论开发上的经费比欧洲几个主要国家都高，但在基础科学的讨论上却偏低。

日本政府和高校对这方面的投入也逐年削减，这就意味着私人企业要担当更多的责任。

盛田昭夫说他赞成日本产业更加注意基础科学方面的投资的做法，由于这奠定了一切新科技进展的基础。

所以，索尼公司始终留意储备人才、培育人才、熬炼人才，在这方面也取得令人非常满足的成果。

企业目标体系的建立目标管理实施的关键是事先制定分公司合理的任务指标体系、考证因素分值体系，以及奖罚标准体系。

目标体系的建立是企业战略目标得以实现的保证。

企业目标体系的建立方法1.首先组织最高层宣布企业的组织使命。

2.然后依据组织使命建立长期目标3.建立整个组织的执行性目标（短期目标）。

4.建立每个主要部门的长期目标和短期目标。

5.为每个主要部门的下属单位建立长期目标和短期目标。

目标管理的实质是绩效价值导向，目标管理让整个公司、各个部门、各个人事先有明确量化的指标，事中检查考评，事后奖罚兑现。

为了达到实际开发的目的，索尼公司奇妙地将基础科学和应用科学紧密有机地结合在一起。

例如，井深大打算造一部录音机时，公司讨论开发人员对录音带的制造、录音机的结构一无所知，甚至连录音机都没有见过，听起来简直有点荒唐。

但是，由于索尼公司制定了明确的目标，最终最终取得了胜利。

索尼公司开发家用录放机也是如此，也是先给自己的人才查找目标，然后引导开发。

开发人员再一次运用已把握的基础学问，结合应用科学，发挥自己的聪慧才智，进一步开发自己的制造力，最终胜利研制出划时代的Betamax录放机。

管理思想史课程作业题目：管理实践者思想-盛田昭夫专业：会计学******学号：P*********班级: 2010级会计3班管理实践者思想——盛田昭夫的管理思想摘要索尼一个家喻户晓，人人皆知的世界跨国公司,以“世界首创”为特色，名牌享誉全世界，它生产的半导体、收音机、录音机、录像机、电视机等系列电子产品，在强手如林的企业中独领风骚，而它的领军人正是盛田昭夫。

关键词盛田昭夫，思想，营销，家庭化意识盛田昭夫（Akito Morita,1921-1999)是20世纪80年代日本最著名的企业家，他是日本索尼公司的创始人之一、前董事长、日本公司国际化的先驱。

第二次世界大战期间，盛田昭夫在日本海军服役时认识了日本精密仪器会社的总工程师、比他大13岁的井深大先生，两人于1945年一起创立了东京通信工业株式会社（索尼公司的前身），并由此建立了长达40年的合作关系。

第二次世界大战后，在日本经济非常艰难的情况下，盛田昭夫发挥其天赋，创造了许多个日本“第一”：1949年，开发出了日本第一代磁带录音机和磁带；1954年，利用美国元件制造出日本第一台半导体收音机；1955年，生产出了第一台全部由日本自制的半导体收音机；1960年，索尼公司生产出世界第一台半导体电视机；1961年，索尼美国公司成为华尔街上市的第一家日本公司；1965年，生产出第一台家庭录像机；1972年，又成为日本第一家在美国建厂的公司；80年代，索尼公司开始出售Walkman随身听微型收录机。

从此，“日本制造”便成为高品质电器的代名词。

1、精于营销，品牌第一“盛田经营学”的精华就是盛田营销企划学。

索尼公司在经营管理上有三大过人之处，那就是：品牌策略、渠道策略、顾客策略。

1953年，盛田昭夫第一次去国外旅行期间，就觉得他们公司的全名—东京通信工业株式会社不适合自己的产品。

在日本，盛田有时把公司简称为东通工株式会社，但他在美国时却发现，没有人会读这两个名字。

做领导力的这是一个关于鲜花的故事。

故事的主人翁是索尼公司创始人盛田昭夫。

一次，盛田昭夫在会上批判了公司的一位元老，会后却给他送去了盛开的鲜花。

这位职员感激涕零，明白得了盛田昭夫的良苦用心，并为索尼效力终身。

这确实是在索尼公司耳熟能详的“鲜花疗法”，也是盛田昭夫常用常灵的一招。

故事的细节是如此的：一次，索尼一家分公司的随身听不断接到投诉。

调查发觉，是产品的包装显现了问题。

分公司赶忙更换了包装，及时解决了问题。

然而，盛田昭夫依旧不依不饶，并召开了董事会。

会上，盛田昭夫对这位经理进行了严格的批判，并要求全公司引以为戒。

然而，这位职员在索尼干了几十年，为公司立下了汗马功劳，也是第一次在全体董事面前同意如此严格的批判，禁不住失声痛哭。

盛田昭夫预见到了这位职员的感受，并积极地采取了“鲜花疗法”。

会后，这位职员萌生退意，董事长秘书却请他一起吃饭。

她说：“关于此事，董事长也是出于无奈，董事长没有不记得你的奉献，特地让我请你喝酒排解苦闷。

”酒后，刚进家门，妻子便说：“你真是受公司重视的人!”这令他格外吃惊。

后来才明白，那天是他们结婚20周年纪念日，盛田昭夫专门为其订购了一些鲜花，并附上了亲自写上贺词的卡片。

盛田昭夫的“鲜花疗法”疗效明显。

他在批判下属时，不不记得确信他们的功绩，既减少了不良阻碍，又爱护职员的自尊心。

依照闻名心理学家马斯洛诺的需求理论，每个人都有被尊重和被认可的需求。

一个明白得如何顾全下属面子的领导者，会使批判更有效，超过预期的成效。

当职员犯了错误时，批判教育的同时还要看到其成绩，如此才可不能损害职员的自尊心，使职员真正的心存感激，从而以更好的姿势投入到工作中去。

除了盛田昭夫，联想集团的创始人柳传志也是一个“鲜花”高手。

假如说盛田昭夫“鲜花”策略的要紧原料是鲜花和美酒，那么柳传志“鲜花”的要紧原料则是真诚。

用真诚作原料的“鲜花策略”有异曲同工之妙。

在联想，有如此一条规则：假如开二十人以上会议迟到，将会被罚站一分钟。

一个管理小故事的教育管理启示作者：吴飞翔来源：《河南教育·基教版》2007年第08期一天晚上，索尼公司的董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。

忽然，他发现一位年轻职工郁郁寡欢，闷头吃饭，谁也不理。

于是，他就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。

这个员工告诉他：“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。

进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。

当时，我认为我进入索尼，是我一生的最佳选择。

但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为课长干活。

坦率地说，我这位课长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得课长批准。

我自己的一些小发明与改进，课长不仅不支持，还挖苦我癞蛤蟆想吃天鹅肉，有野心。

我十分泄气，心灰意冷。

这就是索尼？这就是我的索尼？我居然要放弃了那份优厚的工作来到这种地方！”这番话令盛田昭夫十分震惊，他想，类似的问题在公司内部员工中恐怕不少，管理者应该关心他们的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路，于是产生了改革人事管理制度的想法。

不久，“内部跳槽制”出台。

在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源部门可以发现那些“流出”人才的上司所存在的问题。

这样一个仁者见仁、智者见智的管理小故事让我想到：教育管理者要是能够从索尼董事长处理问题的方式、策略上反思自己的管理并加以改善，肯定对工作大有裨益。

■一、问题获得的方式：等待还是走进？盛田昭夫不是只坐在办公室等待下属报告或者阅读秘书撰写的情况资料，而是按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。

在这里，领导者可以在关心职工的同时获得最真实的和最深层的第一手信息，而这些信息对于管理取得成效是最为关键的。

盛田昭夫用平常、简单的“走进”，知晓了单位的一些真实情况。

当然，他走进的不仅是餐厅，更是职工的心灵。

反观我们的一些教育管理者，对调查研究没有形成习惯，倒是偏爱于在办公室听报告、看材料。

二者相比较，从哪里获得的问题最真切呢？实际上，是否愿意深入基层、深入群众早就成为衡量一个优秀管理者的官方标准和民意标准。

课程学习作业报告评分姓名：张美丽学号： 21561651 学院班级：工商管理学院工商管理专业课程名称：战略管理上课学期： 202X-202X学年上学期目录个人介绍 (1)时代背景 (1)价值观 (2)个人价值观 (2)职业价值观 (2)愿景 (2)个人战略 (2)1. 未来学习与电器研究相关的专业 (3)2. 用技术为日本做贡献 (3)盛田昭夫的管理思想 (7)人生启示 (8)个人介绍盛田昭夫，说名字可能不知道为何人，但是说起SONY，相信没有人不知道的，盛田昭夫就是索尼公司的创始人之一。

盛田昭夫，日本著名企业家，被誉为是日本的“经营之圣”，他所创立的索尼公司，作为世界十大知名品牌之一，以其尖端的科技产品，牢牢地吸引着我们，而索尼公司的成功与盛田昭夫优秀的经营管理能力是分不开的。

他的一生都喜欢冒险，勇于开拓进取，更富有创新精神，乐观、坚韧、不屈不挠，并将这些都带到了索尼公司中。

盛田昭夫出生于一个历史悠久、颇有名气的酿酒世家，从小生活优渥，家教良好，其父一直期待着作为长子的盛田昭夫长大后继承家业。

但是在盛田昭夫小的时候就展现出对电子工学的浓厚兴趣，由此早早地就对自己以后的人生做好了战略规划，先是从放弃继承家业开始，到坚持自己选择的事业，最后做到了闻名世界。

他毕业于大阪帝国大学理学部物理系，毕业后与好友井深大一同创办了“东京通信工业株式会社”，在此期间，研制出日本第一台磁带录音机、第一台晶体管收音机等等多项第一的新产品。

后为了将东京通信工业株式会社推向国际化，决定正式将公司更名为“索尼”（SONY），由此盛田昭夫开始进行国际化战略部署，立志要把SONY推向世界。

时代背景在盛田昭夫上大学时日本正经历二战，他担任海军技术中尉，同时自己继续着物理学业研究。

在二战结束后，他与好友一起创办了东京通信研究所。

当时战后的日本，经济方面因通货膨胀和失业，经济全面崩溃，到处充斥着欧美生产的新款家电，而日本却几乎没有可供出口的产品，没有一个在国外的企业，整个日本既苦痛又想急速成长；外交方面，美日两国之间存在很大的隔阂，美国人不但对日本存在着厌恶的心理，而且有一些轻视。

盛田昭天：以技术创新求得发展盛田昭夫是日本著名的跨国企业索尼公司的创始人之一，是日本公司国际化的先驱，是一位富有创新精神的企业家。

盛田昭夫是日本著名的跨国企业索尼公司的创始人之一，是日本公司国际化的先驱，是一位富有创新精神的企业家。

作为日本企业巨子，盛田昭夫不仅帮助日本企业售出产品，而且还改变了世界对日本产品的既定观念，他和其他著名的日本企业家令日本由战后低挡货品生产地，一跃成为优质汽车和电子产品的出口国，他引领全球电子工业进入崭新的“日本制度”时代。

【思想概述】企业家必须勇于创新，因循守旧将会置企业于灭亡之地。

正是盛田昭夫那种创新精神使得刚刚成立时小小的“东京通信工业”，发展成为世界著名的跨国公司——索尼公司。

盛田昭夫认为企业的未来是创新的时代，是主动创新的时代。

在进后的企业里知识成了企业经营的第一要素。

只有持续不断地技术创新，才是企业持续发展的原动力。

正如圣田昭夫先生所说：“不创新，则灭亡”。

【背景故事】盛田昭夫，1921年1月26日生于日本爱知县的一个酿酒世家。

他自小对现代科学技术颇感兴趣，上中学时就对电唱机、收音机等新发明着迷，他亲手装了一部电唱机和一台无线电接收器。

盛田昭夫考上大阪帝国大学的物理专业。

大学4年的学习，为他日后在电子行业的驰骋奔腾打下了牢固的基础。

1946年，盛田昭夫和井深大靠借来的527美元作资本，雇来了20名帮手，成立了东京通讯工业公司。

这就是当今日本最大的电子公司——索尼公司的前身。

1953年，盛田昭夫决定要给刚建起来的小企业起一个短名。

当时日本人喜用英语Sonny 来称呼可爱的小男孩，这个具乐观和极含义的字很符合公司形象，可是Sonny读歧异来与日本“输钱”谐音，于是决定去掉一个n，拼成“sony”。

盛田昭夫于1971年担任索尼社长，1976年起担任会长。

最能体现他企业巨子眼光的是1979年在索尼公司推出全球第一部随身听时，索尼市场部指出该产品没有市场，大力反对，但盛田昭夫决意推行，结果随身听风靡世界，至今共售出超过2.4亿部，几乎改变了人们听音乐的方式，也改变了世界文化。

盛田昭夫被称为“日本的爱迪生”，是日本家用电器发明与生产大王，日本索尼公司的创始人。

盛田昭夫从二战时的一名海军技术官创立了企业，把当时仅有20人的小作坊发展成为拥有10万职工，年销售额400亿美元的企业帝国，使“sony”响遍世界。

盛田昭夫是怎样走过创业道路的呢?笔者从盛田昭夫的自传中，总结出索尼公司经营秘诀七法，供大家借鉴。

1、每个职工都是大家庭的成员盛田昭夫认为：对日本最卓越的企业而言，成功并没有什么不传之秘，没有一种理论，计划或政府的政策可以使企业成功，唯一真正的关键只有一个，那就是“人”。

以“人”为本的管理，不但需要发自真诚的贯彻决心，也需要极大的魅力才能执行。

盛田昭夫认为，不管你个人多么优秀，多么成功，多么精神抑或多么能干，你的企业及未来都系于你聘雇的员工身上。

2、向新人演讲作为索尼公司的总裁，盛田昭夫坚持每年向新进的大专毕业生发表演讲，盛田昭夫对他们说：“首先，你们应该了解学校与企业的不同，在学校时，是你付学费给学校，但现在是企业付学费给你。

在你学习工作上的一点一滴以适应新环境时，你是企业的一个负担，一个包袱。

第二，如果你在学校里表现不错，考了100分，但你在考卷上什么都不写，就会得零分。

但是如果你在工作上犯了错误，那就不是一个简单的0分可以打发，而会是一个负分，可能会对公司造成伤害。

盛田昭夫说：没有人能重活一次，本来这二三十年将是年轻人生命中的黄金时期，每个人只拥有一次。

当你30年后离开我们公司，或是离开这个世界时，我不希望你后悔把最宝贵的岁月花费在这里，那将是悲剧。

所以，在未来的几个月里，你们最重要的事就是决定自己是否喜欢在这里工作，快乐必须由你自己去创造。

3、平等的劳资关系盛田昭夫说：在日本人的劳工关系里，有一种他处罕见的平等作风，在索尼公司里，白领与篮领阶级罕有区别。

如果某人是一名成功的劳工领袖，我们就希望他能加入管理阶层。

管理不是独裁，索尼在招聘人员时，一直在寻找具备这些特质而有能力的人，并淘汰缺乏足够学识，无法胜任或是职业取向过于短视的人。

盛田的经营哲学 50 年代中期，索尼公司研制出了第一代晶体管收音机，为求更大发展，索尼公司创办人盛田昭夫亲自带着这一产品来到美国纽约，以图打开美国市场。

（1）为创名牌而努力索尼公司研制开发的这种晶体管收音机体积小，轻便实用，价格也只有 29.5 美元。

然而刚到纽约，许多美国人并不喜欢，他们说：“为什么你们公司要做这么小的收音机？美国人都想要大收音机，因为美国的房子大，有许多房间，这么小的收音机有什么用？”盛田则根据他在美国的观察，做了许多解释工作。

他说：“美国有许多广播 2 电台，仅在纽约就有 20 多家。

而且美国人的房子确实很大，大到可以让家里的每一个人都有一个房间。

我们收音机的收音效果虽然比不上大的好，但方便实用。

这样，就象每个美国人都有自己的房间一样，每个美国人都可以有自己的收音机，想听什么就听什么，既不打扰别人，也不会让别人来干扰自己。

”渐渐地，很多人都觉得盛田说的有道理，开始与盛田讨论收音机的经销问题。

事情有了转机，盛田很高兴，但也很谨慎。

一次，一个经销商同意经销索尼的收音机，并且要买 10 万台，但有一条件，就是必须在索尼制造的收音机上打上他们的商标。

10 万台是一笔大生意，因此当盛田将这消息千知东京索尼总部时，东京的回答是：接下来。

但盛田却拒绝了，盛田的想法很明确，就是：索尼绝不做其他公司的制造商，索尼要以自己的产品闯出自己的品牌。

当盛田把自己的决定告诉给那位美国经销商时，美国人还以为盛田是在开玩笑，他认为这么一笔生意索尼公司自然会同意。

当他知道盛田不是开玩笑时，便不可理解地说道：“我们的公司已有 50 年的历史，名声响亮。

你们的公司别人听都没听说过，你们为什么不利用我们公司的名声泥？”盛田回答道：“50 年前，贵公司想必也和我们公司今天一样默默无闻吧。

我现在是带着我们的产品在为我们公司的未来 50 年走出第一步，我向你保证，50 年后，我们公司一定和贵公司一样名扬四海。

”对盛田的决定美国经销商不理解，索尼公司内也有很多人说盛田太傻。

现代成功谋略思维典范 -2作者: 发布日期:2004-1-13 来自: 周云海之家□盛田昭夫：奇妙的“U”形线1956年2月，日本索尼公司的副总裁盛田昭夫又踏上美利坚的土地。

这是他第100次横跨太平洋，寻找産品的销路。

纽约的初春，寒风刺骨，蒙蒙细雨夹着朵朵雪花，大街上的行人十分稀少。

身材矮小的盛田昭夫带着小型的晶体管收音机，顶着凛冽的寒风，穿街走巷，登门拜访那些可能与索尼公司合作的零售商。

然而，当那些零售商们见到这小小的收音机时，既感到十分有趣，又感到迷惘不解。

他们说：“你们爲什麽要生産这种小玩意儿?我们美国人的住房特点是房子大、房间多，他们需要的是造型美、音响好，可以做房间摆设的大收音机。

这小玩意儿恐怕不会有多少人想要的。

”盛田并不因此气馁，他坚信这种耗费了无数心血而研究制成的小型晶体管收音机，一定会让美国人所接受。

事情总是这样，多馀的解释往往不如试用中发现的道理。

小巧玲珑，携带方便，选台自由，不打扰人，正是小型晶体管收音机的优点。

很快地这种“小宝贝”已爲美国人所接受。

小型晶体管收音机的销路迅速地打开了。

有一家叫宝路华的公司表示乐意经销，一下子就订了10万台，但附有一个条件，就是把索尼更换爲宝路华牌子。

盛田昭夫拒绝了这桩大生意，他认爲决不能因有大钱可赚而埋没索尼的牌子。

宝路华的经理对此大惑不解：“没有听过你们的名字，而我们公司是50年的着名牌号，爲什麽不借用我们的优势?”盛田昭夫理直气壮的告诉他：“50年前，你们的名字一直和今天的我们一样名不见经传。

我向你保证，50年後我的公司一定会像你们公司今天一样着名!”不久，盛田昭夫又遇上了一位经销商，这个拥有151个联号商店的买主说，他非常喜欢这个晶体管收音机，他让盛田给他一份数量从5千、1万、3万、5万到10万台收音机的报价单。

这是一桩多麽诱人的买卖啊!盛日昭夫不由地心花怒放，他告诉对方，请允许给一天的时间考虑。

回到旅馆後，盛田昭夫刚才的兴奋逐渐被谨慎的思考取代了，他开始感到事情并非这麽简单。

论企业人力资源管理中的人本管理理念人本管理的思想自古有之。

在东方，中华文化中的人本主义理念源远流长，可追溯至古代诸子百家的相关言辞和思想；在西方，形成于19世纪末20世纪初的“古典管理理论”中同样蕴含着人本管理思想的萌芽。

真正意义上的人本管理理论是随着管理学的产生发展而逐步发展起来的。

20世纪60年代，人本管理被正式提出，并且于80年代受到东西方企业的普遍重视。

人本管理理论的核心是重视人在生产经营中的作用。

人在企业中的地位与作用究竟如何呢?日本索尼公司董事长盛田昭夫说：“如果说，日本式经营真有什么秘诀的话，那么，我觉得‘人’是一切秘诀最根本的出发点”。

堪称中国企业未来指向的海尔集团，在日常的企业管理中采取的是以人为本的OEC管理，即全面地对每人、每天、每件事进行控制和清理。

海尔集团的最高首脑张瑞敏称，作为软科学的企业管理，首先是对人的管理。

现代化首先是人的现代化，现代化的主体是人，目的也是为了人，在现代化生产中，谁拥有了高素质的人才，谁就可以在竞争中获胜。

人类社会的发展正在进入崭新的知识经济时代。

新经济时代企业的管理方式将由以实物管理为核心的生产管理转变为以知识管理为核心的人本管理。

人本管理实质上既是一个管理学研究的老问题，又是一个处于不断发展之中、不断丰富其自身内涵的新问题。

为进一步推进人本管理在新经济时代下的理论研究和实践活动，本文查阅了大量关于人本管理理论的书籍与论文，在吸取前人成果的基础上展开探讨。

本文对人本管理理论的发展沿革、哲学渊源、内涵作用等方面进行了阐述，从哲学、管理学等角度切入，重点探讨了东西方人本管理思想的差异与融合对企业管理的新模式—跨文化管理的影响，介绍了我国一些以人本管理理念实践于跨文化管理的企业的成功经验，分析了当前我国企业在人本管理方面存在的问题并针对问题的解决提出加强人本管理、以人为本选人用人并对人才实施激励与约束机制的几点对策建议。

本文对中西方人本管理理论的差异比较与融合有自己独立的思考与见解，视角较新，本文的研究顺应当今新经济时代的要求，具有一定的现实意义。

纵观七十三年的企业发展史,索尼公司之所以能从一家不知名的小企业逐步发展为享誉全球的大型跨国集团,与其创始人盛田昭夫提炼出的企业哲学不无关系。

早于创立之初,索尼公司就立下了“不要仅限于生产电器产品,我们要发挥开拓者的精神,向新的领域发出挑战,成为一个世界通用的企业集团”的志向,所以在发展过程中,它从未间断向多领域拓展的尝试,逐步走上了多元化的发展道路。

如今,数码摄像机、数码照相机、数字电视、PLAYSTATION游戏机、VAIO电脑以及网络随身听等产品都已成为深受全球消费者青睐的热门品牌。

据2018年4月底索尼公司发布的财报显示,2017财年公司销售额达到85440亿日元,同比增长12.4%,营业利润为7349亿日元,同比增长154.5%,创历史新高。

卜数只偶,在美国波士顿声誉研究所发布的“2018年全球企业声誉排行榜”中,索尼公司凭借产品、服务、创新、公司管理、领导力和执行等方面的出色表现再度跻身全球十强,而且排名上升至第六位。

与欧美企业倚重生产技术维护声誉的硬性做法不同,索尼公司的声誉建构主要是依靠盛田昭夫的企业哲学。

一、关于“企业哲学”的定义“哲学”一词源自于希腊语Φιλοσοφiα,中文译为“热爱智慧”,它起源于古希腊哲学家泰勒斯提出的哲学命题“实际的本原是什么”,后来在苏格拉底、柏拉图以及亚里斯多德等哲学家的推动下,“哲学”的边界不断扩大,概念也愈渐深化,要而言之,哲学是一种智慧而非知识,正如赫拉克利特所言,博学并不能使人智慧,智慧只在于一件事,就是认识善于驾驭一切的思想,质言之,哲学是一种理论化、系统化的思想体系,是人类从实践中产生而又反过来指导实践的思想智慧。

在中国传统哲学中并无“哲学”一词,汉语中的“哲学”最早迻译于日本近代启蒙思想家西周的《百一新论》,中国近代较早从事哲学研究的胡适将其概括为“凡研究人生切要的问题,从根本上着想,要寻求一个根本的解决:这种学问叫做哲学”。

而后冯友兰在《中国哲学简史》中明确提出了哲学的概念,即“人类精神对于科学研究这种精神活动的反思”。

管理者怎么样了解员工的真实需求管理故事日本闻名的企业家盛田昭夫先生多年来始终保持着与职工一起吃饭、谈天的习惯, 这天他根据惯例来到公司餐厅,与职工一起就餐。

在谈天的过程中,他无意间发觉了一个满面愁容的年轻员工, 该员工只是黑着脸闷头吃饭,谁也不搭理。

盛田昭夫知道这个年轻人肯定是遇上了什么不快乐的事儿, 于是就主动坐到年轻人对面和他交谈。

一开头,年轻职工有点排斥坐在对面的盛田昭夫,不太情愿和他说话,可当他们一起喝了几杯酒后,年轻人最终开了口:“我是东京高校毕业的,来索尼工作前有一份待遇优厚的工作, 但是由于崇拜索尼公司,要在索尼公司做出一番成就,就辞掉工作来到索尼。

我原本以为在索尼能实现自己的价值,但是我发觉我什么都做不了。

由于我不是在为索尼工作,而是在为课长服务。

“我在这里一点自由都没有,也没有成就感,全部的建议和行动都必需得到课长的批准才能执行,可是课长根本就不把我当回事儿。

课长不仅从来不支持我自己的一些小创造,而且还常常挖苦我是想出风头、有野心。

是的,我在这里工作没有任何乐趣可言,我已经心灰意冷。

为什么当时我要放弃那么好的工作, 来索尼过无聊的生活? 狡猾说,我已经准备辞职了。

”听了年轻员工的话,盛田昭夫特别震动,他立刻想到类似的问题并不会少,之所以消失这类问题, 都是管理者的错,由于管理者不够关怀员工,没有了解到员工的真实需求。

他知道假如这个问题不解决,索尼就会流失大批人才。

于是,他对公司的人事管理制度进行了改革,随后索尼公司开头每周在内部刊物上刊登公司各部门的“求人广告” ,鼓舞员工自由应聘,而且规定他们的上司没有权力阻挡。

另外,索尼公司原则上每隔两年就让员工调换一次工作,为那些精力旺盛、干劲十足的人才供应施展才能的机会,满意他们的需求。

员工的需求有哪些方面现实生活中,许多企业的管理者每天都在忙所谓的大事,他们没有时间坐下来倾听员工的心声,没有时间去了解员工的真实需求。

因此,这样的企业是做不长的,这些管理者的做法也只是舍本逐末。