案例-项目干系人构成情况

某省教育厅办公自动化系统项目项目干系人的识别某省教育厅为提高办公效率，实现无纸化办公，加快公文处理，决定公开招标采购办公自动化系统。

该项目将由教育厅办公室指定的工作人员负责总体业务需求，并将会结合各处室、教育厅所属二级单位的需求综合得到总体需求，由教育厅信息中心负责技术相关工作，如技术方案、项目实施协调等工作，并由信息中心指派一名项目负责人。

教育厅办公室的行政级别为副厅级，上有一名分管办公室与厅机关事务工作的副厅长；教育厅信息中心的行政级别为正处级，上有一名分管信息中心与教育科技、装备工作的副厅长。

如果您是这个项目的中标方的项目经理，该如何识别该项目的项目干系人呢？下面给出项目干系人结构图（这里仅分析甲方项目干系人），如图3-4所示。

项目干系人结构图办公自动化系统就其技术来讲本身并不复杂，关键就在于业务需求及项目实施的协调了。

从项目干系人结构图也可以看出，项目涉及到的干系人也比较多。

主管办公室工作的副厅长分管办公室与机关事务科，办公室主任又有副主任作为助手，业务需求负责人是办公室的工作人员；信息中心作为一个正处级部门，由一名副厅长分管，信息中心还设有副主任，项目的负责人（也可以称为甲方项目经理）是信息中心的技术工作人员。

甲方的项目日常工作人员有两名：办公室的业务需求负责人、信息中心的项目负责人。

甲方的项目组工作人员主要来自于两个部门，需要协调，然而办公室的行政级别又比信息中心高半级，因此在项目实施时，项目负责人的协调可能会出现调不动的情况。

通过以上案例中对干系人的识别和初步分析，可以看出，如果不能对项目干系人进行无遗漏地识别，仅仅关注项目具体事情和计划，项目出了问题可能都不清楚问题出在哪里了。

项目干系人结构图为项目经理描绘了甲方项目干系人的全景，为进一步对干系人进行分析，为更好地把握项目管理打下一个坚实的基础在全部识别出了项目干系人及其角色之后，经验丰富的项目经理马上就会想到他们的重要性是不一样的，他们在项目的不同阶段对项目目标达成的影响程度是有很大差别的。

某省教育厅办公自动化系统项目项目干系人的识别某省教育厅为提高办公效率，实现无纸化办公，加快公文处理，决定公开招标采购办公自动化系统。

该项目将由教育厅办公室指定的工作人员负责总体业务需求，并将会结合各处室、教育厅所属二级单位的需求综合得到总体需求，由教育厅信息中心负责技术相关工作，如技术方案、项目实施协调等工作，并由信息中心指派一名项目负责人。

教育厅办公室的行政级别为副厅级，上有一名分管办公室与厅机关事务工作的副厅长；教育厅信息中心的行政级别为正处级，上有一名分管信息中心与教育科技、装备工作的副厅长。

如果您是这个项目的中标方的项目经理，该如何识别该项目的项目干系人呢？下面给出项目干系人结构图（这里仅分析甲方项目干系人），如图3-4所示。

项目干系人结构图办公自动化系统就其技术来讲本身并不复杂，关键就在于业务需求及项目实施的协调了。

从项目干系人结构图也可以看出，项目涉及到的干系人也比较多。

主管办公室工作的副厅长分管办公室与机关事务科，办公室主任又有副主任作为助手，业务需求负责人是办公室的工作人员；信息中心作为一个正处级部门，由一名副厅长分管，信息中心还设有副主任，项目的负责人（也可以称为甲方项目经理）是信息中心的技术工作人员。

甲方的项目日常工作人员有两名：办公室的业务需求负责人、信息中心的项目负责人。

甲方的项目组工作人员主要来自于两个部门，需要协调，然而办公室的行政级别又比信息中心高半级，因此在项目实施时，项目负责人的协调可能会出现调不动的情况。

通过以上案例中对干系人的识别和初步分析，可以看出，如果不能对项目干系人进行无遗漏地识别，仅仅关注项目具体事情和计划，项目出了问题可能都不清楚问题出在哪里了。

项目干系人结构图为项目经理描绘了甲方项目干系人的全景，为进一步对干系人进行分析，为更好地把握项目管理打下一个坚实的基础在全部识别出了项目干系人及其角色之后，经验丰富的项目经理马上就会想到他们的重要性是不一样的，他们在项目的不同阶段对项目目标达成的影响程度是有很大差别的。

干系人管理案例
干系人管理案例：
案例背景：
某公司计划推出一款新的智能手表，该手表具有多种功能，包括健康监测、智能提醒等。

为了确保该产品的成功推出，公司需要对其干系人进行有效的管理。

干系人包括内部员工、供应商、客户、政府机构等与项目有关的各方。

管理策略：
1. 识别干系人：公司首先需要识别出所有与项目有关的干系人，包括内部员工、供应商、客户、政府机构等。

2. 分析干系人：对每个干系人进行分析，了解其利益诉求、影响力等，以便制定相应的管理策略。

3. 制定管理计划：根据干系人的分析结果，制定相应的管理计划，包括沟通计划、利益协调计划等。

4. 实施管理计划：根据实际情况，对干系人进行有效的管理，确保项目顺利进行。

案例分析：
在上述案例中，公司需要对其干系人进行有效的管理。

对于内部员工，需要充分沟通，确保员工了解项目的目标、计划等；对于供应商，需要确保供应商能够按时提供高质量的产品；对于客户，需要了解客户需求，确保产品能够满足客户需求；对于政府机构，需要遵守相关法律法规，确保项目合法合规。

在实施管理计划时，公司可以采用多种方式与干系人进行沟通，例如会议、邮件等。

同时，公司需要定期评估管理计划的实施效果，并根据实际情况进行调整。

通过有效的干系人管理，公司可以确保项目的顺利进行，提高产品的成功率。

同时，公司也可以建立良好的声誉和口碑，为未来的发展奠定基础。

⼲系⼈分析（转）不少刚从技术⼈员提升成为项⽬经理的员⼯经常⾯对项⽬中⽆穷⽆尽的沟通和注意事项感到筋疲⼒尽，以前也有同事对我说,“⽼⼤，我是不是不太适合项⽬经理这个岗位，现在感觉还不如做开发⼈员的时候开⼼。

”我当时除了勉励他，教他⼀些项⽬管理的⽅法，⽀持他并给你提供更好的资源，也为他做了⼀些项⽬上针对性的分析，现在看来，初次当上项⽬经理的同事，即使经过项⽬经理的简单培训，仍然对项⽬管理抓不住重点。

今天第⼀课，项⽬⼲系⼈分析，是所有项⽬经理的必修之道，好⽐练功，这是基础中的基础，马步站桩虽然不及拳脚好看，可这是夯实你项⽬成功最重要的⼀步，⽽且在整个项⽬管理过程中，还要经常回顾和分析，就好像陈⽒太极⼤师陈王廷，每天还坚持站桩。

⽽这个⼲系⼈分析在教科书上说得太理论化，今天我就⽤实例来说说⼲系⼈分析应该怎么做。

项⽬⼲系⼈，软考中参考书籍上有解释：项⽬⼲系⼈⼜称为项⽬相关利益者，是指积极参与、或其利益会受到或完成情况影响的个⼈或组织。

项⽬⼲系⼈对项⽬的⽬的和结果施加影响。

项⽬管理团队必须识别项⽬⼲系⼈，确定他们的需求和期望，尽最⼤可能地管理与需求相关的影响，以获得项⽬的成功。

上⾯是书⾯解释，实际过程我举个活⽣⽣的例⼦：某公司A的系统集成项⽬，客户信息中⼼主任与该公司的关系很好，⽽这家公司A通过努⼒也顺利的中标，并开始组建项⽬⼩组，分配资源，准备实施，公司派了⼀位技术经验丰富的⼯程师⼩张作为本项⽬的项⽬经理，因为这个项⽬需要同时与客户、软件⼚家、硬件⼚家、公司技术⽀持⼈员（不属于此项⽬⼩组）进⾏沟通，按公司项⽬管理规定，⼩张⾸先拿出了《项⽬章程》，按以前其它项⽬的模板照猫画虎完成了，在⼲系⼈分析时，只是简单的罗列了相关的客户⽅成员信息、⼚家信息、和⼩组成员及技术⽀持⼈员信息，简单的说，就是只做了个通讯录。

各位可能会说，这样就很不错了啊，我们来看看这个项⽬章程中的⼲系⼈这⼀节的截图⼤家看到了，就算是个通迅录，也还缺少相应⼈员的邮箱，问个对⽅的邮箱不是难事，可这个项⽬经理⼩张可能忽略了，最重要的是，他没有做相应的⼲系⼈利益分析。

项目干系人有哪些？（1）发起人：是以现金或者实物形式为项目提供资金来源的一个人或一群人；（2）客户：即项目最终成果的需求者和使用者；（3）项目经理：是由上级组织授权或委派来保证按照客户的需求完成项目、并对项目全面负责的人；（4）项目团队：是由项目经理、项目管理团队以及其他负责实施项目但并不参与管理工作的项目团队成员组成，为实现项目的共同目标而相互依赖、协同合作的群体；（5）项目管理办公室；（6）职能经理：指在企业的行政等各职能领域担任管理角色的人；（7）商业合伙人：指以合同的形式提供项目所必须的组件或服务的外部公司；（8）与项目有利益关系的其他组织或个人：其他项目干系人主要包括政府有关部门、新闻媒体、竞争对手、合作伙伴和社区公众等。

项目工作分解结构的定义和作用。

项目的工作分解结构（WBS）就是在项目范围界定之中给出的项目工作范围的描述文件，这一项目管理文件对于项目工作范围进行全面的描述，项目工作分解结构还可以进一步使用项目工作分解结构字典进行更为全面而详细的说明。

作用：1.明确和准确说明项目的范围；2.为各独立单元分派人员，规定这些人员的相应职责；3.针对各独立单元，进行时间、费用和资源需要量的估算，提高时间、费用和资源估算的准确度；4.为计划、预算、进度计划和费用控制奠定共同基础，确定项目进度测量和控制的基准。

第四课建设法治中国1．为什么要实行法治？(1)法治能够为人们提供良好的生活秩序，让人们能够建立起一个基本、稳定、持续的生活预期。

(2)法治保障人们在社会各个领域依法享有广泛的权利和自由，使人们安全、有尊严地生活。

(3)法治是现代政治文明的核心，是发展市场经济、实现强国富民的基本保障，是解决社会矛盾、维护社会稳定、实现社会正义的有效方式。

(4)走法治道路是实现中华民族伟大复兴的必然选择。

2．法治的要求是什么？(1)法治要求实行良法之治。

良法应当反映最广大人民群众的意志和利益，反映社会的发展规律，程序正当，符合公平正义要求，维护个人的基本权利，促进人与社会的共同发展，最大程度地维护社会秩序、增进人民福祉。

项目干系人构成情况项目干系人构成情况1、项目的发起人项目发起人是项目的执行组织（如一个企业）内部或外部的个人机体，他们以现金或实物为项目提供资金、资源，是对项目的获利负有责任的人。

项目发起人有时指首先实际命令执行项目的人，他可能是客户，但在许多情况下是第三方。

一般来说，项目发起人负责保证项目得到合适的预算款项，其计划可以接受以及项目组织具有达到要求的结果所需要的资源。

发起人这个角色担负着相当大的责任，必须向所有关心项目成功与否的人证明项目的优势。

2、项目／程序管理小组这个小组由高级管理人员组成，往往包含项目发起人。

小组成员定期会面，对现行项目的状况进行审查。

他们选择并提议新的项目，解决主要的问题，并决定组织中哪些项目行动应优先安排。

该小组对于跨越职务界限的项目非常重要，可保证大家协调努力，作出决策，并有效地加以实施。

3、项目经理项目经理是对保证按时、按照预算、按照工作范围以及按所要求的性能水平完成项目全面负责的人，他从项目开始到结束都要管理日常的项目实施工作。

在很多情况下，项目经理的职权很弱，不能完全控制这些过程。

4、项目小组项目小组成员负责按时完成所有计划的工作。

任何一位小组成员，当被项目经理委任为掌权者，如子项目小组的领导人时，也必须负责一项子工作。

小组成员有两种：一种是核心小组成员，一般是以全职身份，或投入大部分精力，在项目实施全过程中始终是项目小组一员的人；另一种是扩展小组成员，他们在需要他的技能与知识时才为项目小组所用，通常在核心小组的严密指导下工作。

需要强调的是，每个小组成员必须清楚应该向谁汇报工作。

5、客户客户是项目交付成果的使用者。

项目中总是要面对多方面的客户，有直接的客户和间接的客户，有内部客户和外部客户，每种客户均有不同的利益。

为了定义客户需求，项目小组必须准确理解客户的业务，区分不同客户的需求，并在不同需求之间求得平衡与折中，这是一项艰难的工作，但必须做好，因为实际上，项目的成功和失败就是用是否满足客户需求来定义的。

项目干系人管理案例分析一、案例背景2013年1月，我参加了TD六期江苏工程建设工作，作为地市项目经理，被分派到江苏。

当时虽没有系统的学习过项目管理知识，但在工程项目启动之前，头脑中就自然的驱使我，需要了解移动客户的信息，包括移动的人员组织结构及负责TD工程建设的相关人员。

更要了解他们的性格、为人处事习惯，甚至是教育、家庭背景，便于后续的工作开展。

通过各种关系，了解并收集到了相关信息，并编写了移动人员的信息明细，里面包括了姓名、年龄、职位、学历、喜好习惯、为人处事、周围人评价等信息。

事实证明，有了这张表格，在后续的工程建设中，有针对性的开展工作，在做好基础工作的同时，也达到了客户满意。

在这短短的几个月里，经历了很多事情，也参加了项目管理知识的基础培训，逐渐的意识到：可以把任何事情作为一个项目来做，在实施和执行工作前，一定要花费很大的精力做出详细的工作计划。

本次就谈一下对项目干系人管理的认识。

二、案例描述项目始于干系人需求，终于干系人满意。

项目干系人是指受项目影响或能影响项目的任何个人、小组或组织。

也可以说，与项目有直接或间接关系的任何个人、小组或组织，都是项目干系人。

对于我司项目来说，干系人包括项目组成员、移动客户、我司各支撑、职能和运营部门、合作方、甚至包括施工单位、监理、TD手机用户等等。

项目干系人管理是项目管理中的重要内容之一，目的是调动积极因素，化解消极影响，确保项目成功。

项目干系人管理应该按照如下步骤开展：1、尽可能识别出全部项目干系人总有一些不明显甚至暗藏的项目干系人，所以全面识别项目干系人并不是很容易。

在项目开始时，要认识到暗藏的项目干系人也会对项目产生重要影响。

不要担心识别出的干系人多，可以通过后面的干系人分析并区分出重要、次要甚至不需要加以管理的干系人。

被识别的某些干系人，对项目不会产生实质性的影响，只需加以观察即可。

如果某些干系人不能够被识别出来，就说明存在问题，说不定哪一个被遗漏的干系人将给项目带来很大的麻烦。

项目管理干系人案例在咱们生活和工作的这个大舞台上，项目管理就像是一场精彩的大戏，而干系人呢，则是这场戏里不可或缺的角色。

比如说，你要组织一场盛大的家庭聚会。

这其实也能算是一个小项目，家里的每一个成员，不就是这个项目的干系人嘛！爷爷奶奶盼着热闹，爸爸妈妈关心预算，兄弟姐妹想着怎么玩得开心。

再比如，公司要开发一个新的产品。

老板期待着能大赚一笔，市场部门想着怎么吸引客户，研发团队埋头攻克技术难题，销售团队琢磨着怎么把产品卖出去。

这当中的每一个人，都是这个项目的干系人。

就拿建房子来说吧！开发商想着尽快完工赚钱，设计师追求美观与实用的完美结合，建筑工人关心工钱和工作条件，未来的住户盼着住得舒适安心。

要是哪一方的需求没照顾到，这房子能建得顺利吗？我曾经参与过一个社区活动的组织项目。

当时可真是状况百出！原本以为只要把活动策划好，按部就班执行就行了。

谁知道，社区的居民有各种各样的想法和要求。

有的大爷大妈想要更多的文艺表演，小朋友们吵着要有趣的游戏，年轻人又希望有交流和分享的环节。

这不就是干系人的不同需求嘛！还有一次，公司要进行办公环境的改造。

行政部门忙前忙后，精心挑选装修材料，规划办公区域。

可有些同事觉得新的布局不方便，有些觉得风格不喜欢。

这不就是因为没有充分考虑到所有干系人的感受吗？所以说啊，在项目管理中，搞清楚干系人是谁，他们想要什么，那可太重要啦！就像炒菜一样，得知道每个人的口味，才能做出大家都满意的菜。

如果忽略了某个干系人的需求，那不就像做菜忘了放盐，总觉得差了那么点味道。

咱们可不能像没头的苍蝇一样，在项目里乱撞。

得有一双慧眼，把干系人都找出来，然后用心去倾听他们的声音。

不然，项目很可能就会像一艘没有方向的船，在大海里漂泊，找不到港湾。

总之，重视项目管理中的干系人，满足他们的合理需求，才能让项目顺顺利利地进行，达到我们想要的目标。

您说是不是这个理儿？。

【项目管理】项目管理案例题《干系人分析案例》案例一TPMP与一家独立的非赢利性组织——“健康美国（HA）”进行合作。

目前，该组织正在根据美国总统制定的目标撰写关于医院卫生保健现状和质量的报告。

HA对这一项目进行管理，并由TPMP提供帮助。

该项目是受到政府高度关注的大型项目，政府授权与美国各主要城市的主要医院合作，并根据总统确定的具体目标对医院的业绩进行评估。

这项研究及报告工作开始于两年前。

你将协助项目经理比尔•史密斯明确项目干系人和他们各自的期望，以便于分析他们的需求和期望值，从而编制出更好的沟通计划。

比尔的上司是凯伦•帕莫尔，她希望确保在此项目中应用项目管理的相关方法。

杰雷米•彻克斯与凯伦同级，他认为项目管理方法是浪费时间，他认为此项目可能失败，并将失败原因全部归结于采用了项目管理方法。

比尔•史密斯所领导的团队成员包括凯特•萨利文和艾德华•萨勒兹，他们为项目进行研究。

由于这一项目对美国公民健康的意义重大，艾德华希望在项目研究上做出出色表现，以此使自己能够被提升到研究经理的职位上。

在研究完成后，项目将被推广到所有医院，弗兰•福雷利将接管附带研究和项目的后续工作。

你要帮助比尔创建矩阵分析以帮助他了解项目中可能出现的问题。

另外，媒体也对项目颇感兴趣，他们希望对项目既定目标的实现情况进行报道；而政府的健康福利署则代表总统对项目实施监控，它同时也是项目的出资者；而全美各大医院和公众则希望了解该项目将为他们带来怎样的帮助。

下面是你创建的干系人分析矩阵，通过它可以确定项目干系人的兴趣和风格。

表中各标题的含义如下：“类型”：项目干系人种类：C=客户，D=决策制定者，I=影响者，P=执行者，E=专家，N=无关人员；“时间”：最易受到影响的项目阶段：P=计划，E=执行，C=控制，CL=收尾，O=运作，A=所有阶段中都相等；“关注”：人们主要关注的内容，按照关注程度划分等级（H=高，M=中，I=低）：P=项目如何影响项目团队和HA公司人员，C=成本，Q=质量，S=进度计划；“变更”：项目干系人处理变更的等级评估：H=轻松处理变更，M=有能力处理变更，L=无法有效处理变更；“特别关注”此栏表示项目干系人具有的特殊需求和期望值。

讲义案例分析：谢经理是学赛信息技术公司软件开发部的项目经理，6个月前他被公司派往新动力贸易集团有限公司（以下简称新动力）现场组织开发财务管理信息系统，并担任项目经理。

谢经理已经领导开发过好几家公司的财务系统，并已形成较为成熟的财务管理软件产品，所以他认为此次去后应当只要适当地做一些二次开发，并根据用户需求作少量的新功能开发即可大功告成。

谢经理满怀信心地带着他的项目团队进驻了新动力，谢经理和项目团队在技术上已经历过多次考验，他们在3个月的时间就将系统开发完毕，项目很快进入了验收阶段。

可是新动力分管财务的陈总认为，一个这么复杂的财务系统在短短的3个月时间里就完成了，这在新动力的IT项目中还是首次，似乎不太可能。

他拒绝在验收书上签字，并要求财务部的刘经理和业务人员认真审核集团公司及和各个子公司的财务管理上的业务需求，并严格测试相关系统的功能。

财务部的刘经理和相关人员经过认真审核和测试，发现系统开发基本准确，但实施起来比较困难，因为业务流程变更较大。

这样一来，又过去了1个月，新动力的陈总认为系统还没有考虑集团公司领导对财务的需求，并针对实施较困难的现状，要求项目组从集团公司总部开始，一家一家子公司地逐步推动系统的使用。

谢经理答应了新动力陈总的要求，开始先在集团公司总部实施财务系统。

可是2个月过去了，连系统都没有安装成功。

集团公司信息中心的人员无法顺利地购买服务器，因为这个项目没有列入信息部门的规划；财务部门的人员说项目在集团中都推不动，何必再上。

谢经理一筹莫展：“我该如何让项目继续走向成功？”眼看半年过去了，项目似乎没有了终结之日，更不用说为学赛信息技术公司带来效益了。

面对项目的艰难处境，谢经理和他的团队认真分析了他们在项目的整体管理中所做的工作，发现了项目中存在的主要问题，积极主动地采取了应对的措施，最终圆满完成了整个项目的开发和应用。

【问题1】请用200字以内的文字，描述项目干系人中需要重点关注的角色。

项目干系人管理案例分析一、案例背景2013年1月，我参加了TD六期江苏工程建设工作，作为地市项目经理，被分派到江苏。

当时虽没有系统的学习过项目管理知识，但在工程项目启动之前，头脑中就自然的驱使我，需要了解移动客户的信息，包括移动的人员组织结构及负责TD工程建设的相关人员。

更要了解他们的性格、为人处事习惯，甚至是教育、家庭背景，便于后续的工作开展。

通过各种关系，了解并收集到了相关信息，并编写了移动人员的信息明细，里面包括了姓名、年龄、职位、学历、喜好习惯、为人处事、周围人评价等信息。

事实证明，有了这张表格，在后续的工程建设中，有针对性的开展工作，在做好基础工作的同时，也达到了客户满意。

在这短短的几个月里，经历了很多事情，也参加了项目管理知识的基础培训，逐渐的意识到：可以把任何事情作为一个项目来做，在实施和执行工作前，一定要花费很大的精力做出详细的工作计划。

本次就谈一下对项目干系人管理的认识。

二、案例描述项目始于干系人需求，终于干系人满意。

项目干系人是指受项目影响或能影响项目的任何个人、小组或组织。

也可以说，与项目有直接或间接关系的任何个人、小组或组织，都是项目干系人。

对于我司项目来说，干系人包括项目组成员、移动客户、我司各支撑、职能和运营部门、合作方、甚至包括施工单位、监理、TD手机用户等等。

项目干系人管理是项目管理中的重要内容之一，目的是调动积极因素，化解消极影响，确保项目成功。

项目干系人管理应该按照如下步骤开展：1、尽可能识别出全部项目干系人总有一些不明显甚至暗藏的项目干系人，所以全面识别项目干系人并不是很容易。

在项目开始时，要认识到暗藏的项目干系人也会对项目产生重要影响。

不要担心识别出的干系人多，可以通过后面的干系人分析并区分出重要、次要甚至不需要加以管理的干系人。

被识别的某些干系人，对项目不会产生实质性的影响，只需加以观察即可。

如果某些干系人不能够被识别出来，就说明存在问题，说不定哪一个被遗漏的干系人将给项目带来很大的麻烦。