【项目管理】项目管理案例题干系人分析案例

案例思考1-141项目概述1-英吉利海峡隧道项目的建设阅读该资料后，结合本章所学的知识回答以下问题：1.该项目的干系人有哪些，他们所起的作用分别是什么？答：发起人：以现金或实物形式为项目提供资金来源2.项目发起人是谁？答：1、美、日等220家银行；2、70多万个股东；3、建筑公司与供货厂商4、英法隧道集团（CTG-FM）3.该项目的可交付成果有哪些？答：《坎特布利条约》、银行财团、业主和承包商达成共同意见的方法、完工海峡隧道。

4.该项目的里程碑有哪些？答：1、1986年2月12日法、英两国签订关于隧道连接的《坎特布利条约》；2、1994年5月7日正式通车2项目管理概述2-“彗星”空难噩梦惊首相阅读该资料后，请结合本章所学的知识，回答如下问题：1.项目的启动源于何种需求？答：1.项目的启动源于想使民航客机的飞行速度更快，飞行时间更长，飞行高度更高，乘坐更加舒适，而想要把喷气式发动机安装到民航客机上。

2.该项目在启动阶段都做了哪些工作？2.确定了项目的目标是造喷气式民航客机。

借鉴在1939年已经研制成功的喷气式飞机，明确了喷气式民航客机在市场上是有需求的，而且将是革命性的，存在航程更远、载客量更大的优势。

而且确定了喷气式飞机在当时可用于民航客机的可行性。

公司在1949年进行了首航测试，进行了数据收集和调查研究确认了喷气式客机可以达到项目的目标要求。

3.上述案例对你所从事的工作有何借鉴意义？3..1在项目确认的时候要确定能达到项目目的的硬件要求，比如喷气式客机的金属要求更高一些才能保证安全。

2不能一味的追求某个目标而忽视了项目的风险，在项目启动之前要做好风险识别和风险评估。

比如案例中一味的追求技术革新而造成了多起空难，没有识别到项目潜在的风险。

3在项目启动之前要做好项目的质量管理，将质量管理的目标要准确，比如案例中把技术革新作为首要目标，而不是把安全放在第一位考虑。

3项目组织3-M公司组织结构的选择1.图3一中M公司目前的组织结构是何种组织结构，其缺陷是什么？答：M公司目前的组织结构是职能型组织结构，其缺陷有：1.容易忽视项目和客户的整体利益 2.项目成员责任意识淡化 3.协调难度大2.图3-10所示的是何种组织结构？若该公司采用此种组织结构，有何优缺点？答：图3-10所示的是项目型组织结构，优点：1.有利于统一指挥和管理，2.目标明确，有利于充分发挥团队精神，3.项目经理享有最大限度的自主决策权，4.沟通途径简洁，命令统一。

两个成功的项目管理案例3篇两个成功的项目管理案例1晚餐项目背景：在某月某日，我在家准备晚餐。

决定开始项目的时间是下午4点，涉及到的项目干系人就是我和我爱人。

为什么使用这个案例?首先，可以确认它是个项目，因为，对我而言，它符合临时、独特、渐进明晰的特点。

其次，这是个小项目，同样涉及到技术活动(炒菜)和管理活动(启动、规划、执行、**、收尾)，小项目的好处是，容易理解;最后一点，这个项目大家都比较熟悉，便于集中精力学习项目管理过程上。

项目启动“好的开始是项目成功的一半”，项目成功的标准就是实现项目目标，而目标就是在启动时来确定。

具体而言，此过程要分析干系人、确定项目目标以及找出制约因素和假设。

识别干系人项目干系人就是和项目相关的人，他们要么参与项目过程，要么会受到项目影响，或影响到项目。

例如奥运会项目各国运动员、教练、奥组委人员、志愿者等都属于第一类干系人;**市民就属于第二类干系人，还有些施加影响和干扰的国际**属于第三类人。

每个项目都有很多干系人，通常你没有识别的干系人会对项目的进行造成意想不到的影响，因此启动首先要识别干系人。

晚餐项目中干系人的识别非常简单，即我和我爱人。

我爱人是项目发起人，发起项目并提出对项目的要求，我爱人也是团队成员中的专家角色。

我是项目经理也是团队成员，我负责策划实施整个项目。

同时俩都是客户。

假如决定外出吃饭，饭店也算是干系人，假如项目包括外出买菜，菜贩子也属于干系人，具体而言，他们都是供应商(提供项目所需要的原材料和服务)。

分析干系人的需求和影响项目成功的标准客观上是实现项目目标，主观上是干系人满意。

满意的前提是了解干系人需求，需要注意的是，一个是干系人不明确表达自己潜在的需求，项目经理需要有优秀的沟通能力了解其潜在需求，另一点就是项目干系人往往需求不一致，而且有时候会矛盾，项目经理需记录下来他们各自需求，并进行*衡。

在大型项目中，如果涉及到很多方干系人，项目经理还需要评估他们对项目的影响力和影响是正面的负面的`，项目经理需要高度关注哪些影响力较强的干系人。

【项目管理】项目管理案例题《干系人分析案例》案例一TPMP与一家独立的非赢利性组织——“健康美国（HA）”进行合作。

目前，该组织正在根据美国总统制定的目标撰写关于医院卫生保健现状和质量的报告。

HA对这一项目进行管理，并由TPMP提供帮助。

该项目是受到政府高度关注的大型项目，政府授权与美国各主要城市的主要医院合作，并根据总统确定的具体目标对医院的业绩进行评估。

这项研究及报告工作开始于两年前。

你将协助项目经理比尔•史密斯明确项目干系人和他们各自的期望，以便于分析他们的需求和期望值，从而编制出更好的沟通计划。

比尔的上司是凯伦•帕莫尔，她希望确保在此项目中应用项目管理的相关方法。

杰雷米•彻克斯与凯伦同级，他认为项目管理方法是浪费时间，他认为此项目可能失败，并将失败原因全部归结于采用了项目管理方法。

比尔•史密斯所领导的团队成员包括凯特•萨利文和艾德华•萨勒兹，他们为项目进行研究。

由于这一项目对美国公民健康的意义重大，艾德华希望在项目研究上做出出色表现，以此使自己能够被提升到研究经理的职位上。

在研究完成后，项目将被推广到所有医院，弗兰•福雷利将接管附带研究和项目的后续工作。

你要帮助比尔创建矩阵分析以帮助他了解项目中可能出现的问题。

另外，媒体也对项目颇感兴趣，他们希望对项目既定目标的实现情况进行报道；而政府的健康福利署则代表总统对项目实施监控，它同时也是项目的出资者；而全美各大医院和公众则希望了解该项目将为他们带来怎样的帮助。

下面是你创建的干系人分析矩阵，通过它可以确定项目干系人的兴趣和风格。

表中各标题的含义如下：“类型”：项目干系人种类：C=客户，D=决策制定者，I=影响者，P=执行者，E=专家，N=无关人员；“时间”：最易受到影响的项目阶段：P=计划，E=执行，C=控制，CL=收尾，O=运作，A=所有阶段中都相等；“关注”：人们主要关注的内容，按照关注程度划分等级（H=高，M=中，I=低）：P=项目如何影响项目团队和HA公司人员，C=成本，Q=质量，S=进度计划；“变更”：项目干系人处理变更的等级评估：H=轻松处理变更，M=有能力处理变更，L=无法有效处理变更；“特别关注”此栏表示项目干系人具有的特殊需求和期望值。

系统集成项目管理工程师案例分析考点：项目干系人管理过程项目干系人管理过程包括识别干系人、规划干系人管理、管理干系人、控制干系人参与。

相关真题：2021年下半年系统集成项目管理工程师案例分析真题试题4问题2。

A公司承接了某金融行业用户（甲方）信息系统建设项目，服务内容涉及咨询、开发、集成、运维等。

公司任命技术经验丰富的张伟担任项目经理，张伟协调咨询部、研发部、集成部、运维部等部门负责人抽调相关人员加入项目组。

考虑到该项目涉及甲方单位多个部门，为使沟通简便、高效，张伟编制了干系人清单，包括甲方各层级管理人员及技术人员、公司高层人员以及项目组成员。

同时，计划采用电子邮件方式，每周群发周报给所有项目干系人。

周报内容涵盖每周工作内容、项目进度情况、质量情况、问题/困难、需要甲方单位配合及决策的各类事宜等。

在项目团队内部，采用项目例会的方式进行沟通。

项目实施过程中，个别项目成员联系张伟，希望能单独沟通个人发展及工作安排问题，张伟建议将问题在月度例会上提出。

在月度例会上，部分项目成员抱怨自己承担的项目工作经常与所在部门年初制定的培训工作及团队建设活动冲突，对个人发展不利。

为了避免造成负面影响，张伟制止了这些项目成员的发言。

之后，张伟向公司高层抱怨相关部门的培训团建等工作总与项目安排有冲突，建议相关部门作出调整。

高层不认可张伟的说法，建议张伟加强项目的沟通管理。

【问题2】
请指出项目干系人包括哪些内容。

项目管理参考试题及答案（案例分析部分）（5篇）第一篇：项目管理参考试题及答案(案例分析部分)业主该不该出面与质监站作进一步沟通【案例正文】近期正在做扩产项目需要盖大厂房。

总包单位单位不属于本省企业，但是已经办理了相关入省进市手续，在打桩的时候，质监站要求检测管桩，用回弹仪检测说不合格(实际上所用的回弹仪最大测试范围只到C60，而管桩是C80强度，并且它检测的是已经打入地下的管桩明显不符合相关规定)，由此下达了停工令。

后几经交涉，又提出管桩需要做钻芯试验，要求送到指定中心检测，结果按其要求送检合格后还提出原先的检测不符合要求，要求第二次送检。

打桩分包单位现在也比较强硬说不再伺候质监站，如果说管桩不合格，那么近期XX市开工的项目都得停工，因为都用的是同一厂家的，最后只能总包单位协调。

这样看来，基本可以肯定不是技术问题而是关系问题，可能总包方或打桩分包方在与质监站关系处理上出现了一定问题，这种事情一般是应该由总包出面。

但作为业主一方，该项目工期非常紧张，是否需要介入拉动资源？如果介入，有没有不良影响？如何介入？【相关分析】首先，可以肯定的是业主一定要尽快介入。

根据有关规定，项目应该是业主负责制，不管什么情况发生，最终是项目业主埋单。

第二，项目的报监应该是项目业主负责的，总承包单位、分包单位、检测部门、质监站等单位只是围绕大厂房项目利益关系人，依据管理原则，业主应该介入。

作为项目业主，首先应该调查施工单位的工程材料质量，如果材料真的存在质量问题，那么业主就应该毫不客气的要求施工单位进行整改，当然可能抽检到的存在质量问题，而其他的没有质量问题。

如果材料质量没有问题，也许是施工单位、也许是项目业主在某些方面关系没有处理好。

业主应该深入了解在什么方面、哪个环节出了什么样的问题，针对问题的实际情况，有目标、有方法的进行协调解决。

谁该为项目失败负主要责任【案例正文】小王被任命管理一个重要的软件项目，项目组有3个成员。

信息系统集成项目管理的项目干系人管理案例分析项目干系人管理是项目管理中的重要环节，它旨在确保与项目相关的各方能够有效地参与项目，并在项目过程中发挥积极的作用，以提高项目的成功率。

在信息系统集成项目管理中，项目干系人的管理尤为关键，本文通过一个案例分析，探讨了项目干系人管理在信息系统集成项目中的作用和挑战。

案例背景：某ABC公司决定进行一次信息系统集成项目，旨在整合公司各个部门的信息系统，提升业务效率和数据管理水平。

该项目计划涵盖公司内部多个部门，涉及不同的利益相关方。

由于项目规模庞大、复杂度高，项目干系人管理成为项目管理团队需要着重解决的问题。

1. 干系人识别与分析项目管理团队首先需要进行干系人识别与分析，明确项目所涉及的各方以及他们在项目中的利益和影响力。

针对该案例，项目的干系人包括公司高级管理层、各个部门的负责人、项目团队成员、外部供应商等。

他们各自对项目有着不同的期望和利益，也可能在项目实施过程中产生冲突和阻力。

2. 利益相关方管理在项目干系人管理中，有效地管理利益相关方的期望和需求至关重要。

项目管理团队需要与利益相关方进行沟通和合作，确保他们对项目的期望和需求得到满足，并且理解项目的目标和目标。

在该案例中，公司高级管理层可能关注项目的费用和时间等方面，各个部门的负责人可能更为关注项目对业务流程和工作方式的影响。

项目管理团队需要与他们充分沟通，协调各方利益，确保项目的顺利推进。

3. 沟通与协调项目干系人的管理也需要通过沟通与协调来实现。

项目管理团队应确保利益相关方之间的良好沟通，及时反馈项目进展情况，解决各方的问题和困扰。

有效的沟通可以增加利益相关方的参与程度，减少不必要的阻力和冲突。

在该案例中，项目管理团队可以利用项目管理软件和会议等方式，定期与各方进行沟通，及时解决问题，促进项目的顺利实施。

4. 解决冲突与阻力在信息系统集成项目中，不同利益相关方之间可能存在冲突和阻力。

项目管理团队需要及时识别和解决这些问题，防止其对项目进展产生负面影响。

干系人管理案例
干系人管理案例：
案例背景：
某公司计划推出一款新的智能手表，该手表具有多种功能，包括健康监测、智能提醒等。

为了确保该产品的成功推出，公司需要对其干系人进行有效的管理。

干系人包括内部员工、供应商、客户、政府机构等与项目有关的各方。

管理策略：
1. 识别干系人：公司首先需要识别出所有与项目有关的干系人，包括内部员工、供应商、客户、政府机构等。

2. 分析干系人：对每个干系人进行分析，了解其利益诉求、影响力等，以便制定相应的管理策略。

3. 制定管理计划：根据干系人的分析结果，制定相应的管理计划，包括沟通计划、利益协调计划等。

4. 实施管理计划：根据实际情况，对干系人进行有效的管理，确保项目顺利进行。

案例分析：
在上述案例中，公司需要对其干系人进行有效的管理。

对于内部员工，需要充分沟通，确保员工了解项目的目标、计划等；对于供应商，需要确保供应商能够按时提供高质量的产品；对于客户，需要了解客户需求，确保产品能够满足客户需求；对于政府机构，需要遵守相关法律法规，确保项目合法合规。

在实施管理计划时，公司可以采用多种方式与干系人进行沟通，例如会议、邮件等。

同时，公司需要定期评估管理计划的实施效果，并根据实际情况进行调整。

通过有效的干系人管理，公司可以确保项目的顺利进行，提高产品的成功率。

同时，公司也可以建立良好的声誉和口碑，为未来的发展奠定基础。

成功的项目管理案例_项目管理案例分析项项目集成管理又称为项目整体管理、综合管理，是项目管理中的一项综合性和全局性的管理职能，是针对项目各专项管理的综合协调所开展的一项系统性的管理工作。

以下是店铺为大家整理的关于成功的项目管理案例，欢迎阅读!成功的项目管理案例1我们公司承揽的沈阳棋盘山滑雪场项目管理任务，不仅工程有很强的独特性，而且项目蕴含的风险很大，是我第一次作为项目经理承担的任务。

该项目建设内容包括：新建一条雪道长550m，宽20m;加长雪道一条;迁移一条雪道;原计划投资总额为800万元。

其中的新雪道建设工程又包括：挡土墙、停车场、道路、树木移植、土方工程、雪道平台砌筑、排水管道埋设、造雪供水管线及供电电缆敷设，上下栈房等项目。

从项目组成内容就可以看出其特点：子项庞杂、涉及专业面广、周期长短不一、临时性强，这些因素决定了我们的项目管理工作难度很大，但是我们团队利用已掌握的项目管理知识和技术克服各种困难成功地完成了这项工作，总结其成功经验有如下几点：一、严格控制项目范围化解其中风险由于这个项目属于旅游行业，原立项内容严重缺项且笼统，导致工程开工后项目范围蔓延严重，有关单位要求增追加投资到1200万元，我们项目管理方受出资方开发区管委会政府委托，严格把关：通过对项目目标的分解建立了工作分解结构WBS、编制了WBS词典，向开发区管委会呈报了《关于调整冰雪大世界改造项目内容的报告》进一步明确了该项目范围，以上文件上报后得到了管委会的批复，调整后的项目名称为“冰雪大世界改造项目”，我们根据批复文件形成了项目范围基准，从而避免“三超”带来的风险。

二、科学合理进行采购低风险发生的可能性为了控制项目投资风险我们聘请专家采用类比估算方法进行成本估算，调整后的投资额为784万元并经过管委会批准成为成本控制基准。

针对该项目的特点我们项目的总投资进行了分解、分标段确定标底，我们项目管理部筹划组建了招标工作小组，由开发区财政局统一领导，成员由建设单位、项目管理部、评标专家组成，项目管理部协助业主进行了工程量清单的编制、审核招标文件工作。

九．干系人管理1. 干系人管理可能存在的问题（1）识别干系人1)没进行干系人识别2)干系人识别不全，遗漏了重要干系人3)独自编制干系人登记册/清单不妥（2）规划干系人参与1)没进行规划干系人2)干系人参与计划不全3)干系人参与计划不合理，没有考虑重要干系人（3）管理干系人1)没做管理干系人参与（4）监督干系人参与1)没做监督干系人参与2. 权力利益方格D区权力低、利益低监督（最少得精力来监督他们）3. 识别干系人过程数据表现技术（干系人映射分析和表现）适用于识别干系人过程的数据表现技术是干系人映射分析和表现。

干系人映射分析和表现是一种利用不同方法对干系人进行分类的技术。

对干系人进行分类有助于团队与已识别的项目干系人建立关系。

常见的分类方法包括作用影响方格、干系人立方体、凸显模型、影响方向和优先级排序等。

（1）作用影响方格。

作用影响方格包括权力利益方格、权力影响方格等，主要是基于干系人的职权级别（权力）、对项目成果的关心程度（利益）、对项目成果的影响能力（影响）、改变项目计划或执行的能力，每一种方格都可用于对干系人进行分类。

对于小型项目、干系人与项目的关系很简单的项目，或干系人之间的关系很简单的项目，这些分类模型非常实用。

（2）干系人立方体。

干系人立方体是上述方格模型的改良形式。

立方体把上述方格中的要素组合成三维模型，项目经理和团队可据此分析干系人并引导干系人参与项目。

作为一个多维模型，它将干系人视为一个多维实体，便于分析，从而有助于沟通策略的制定。

(3) 凸显模型。

通过评估干系人的权力(职权级别或对项目成果的影响能力)、紧迫性(因时间约束或干系人对项目成果有重大利益诉求而导致需立即加以关注)和合法性(参与的适当性)，对干系人进行分类。

在凸显模型中，也可以用邻近性取代合法性，以便考察干系人参与项目工作的程度。

这种凸显模型适用于复杂的干系人大型群体，或在干系人群体内部存在复杂的关系网络的情况。

凸显模型可用于确定已识别干系人的相对重要性。

IT项目管理应用与实践-案例部分案例部分1、干系人分析案例场景：张经理是A信息技术公司软件开发部的项目经理，6个月前他被公司派往新动力贸易集团有限公司（以下简称新动力）现场组织开发财务管理信息系统，并担任项目经理。

张经理已经领导开发过好几家公司的财务系统，并已形成较为成熟的财务管理软件产品，所以他认为此次去后应当只要适当地做一些二次开发，并根据用户需求作少量的新功能开发即可大功告成。

张经理满怀信心地带着他的项目团队进驻了新动力，张经理和项目团队在技术上已经历过多次考验，他们在3个月的时间就将系统开发完毕，项目很快进入了验收阶段。

可是新动力分管财务的陈总认为，一个这么复杂的财务系统在短短3个月时间里就完成了，这在新动力的IT项目中还是首次，似乎不太可能。

他拒绝在验收书上签字，并要求财务部的刘经理和业务人员认真审核集团公司及和各个子公司的财务管理上的业务需求，并严格测试相关系统的功能。

财务部的刘经理和相关人员经过认真审核和测试，发现系统开发基本准确，但实施起来比较困难，因为业务流程变更较大。

这样一来，又过去了1个月，新动力的陈总认为系统还没有考虑集团公司领导对财务的需求，并针对实施较困难的现状，要求项目组从集团公司总部开始，一家一家子公司地逐步推动系统的使用。

张经理答应了新动力陈总的要求，开始先在集团公司总部实施财务系统。

可是2个月过去了，连系统都没有安装成功。

集团公司信息中心的人员无法顺利地购买服务器，因为这个项目没有列入信息部门的规划；财务部门的人员说项目在集团中都推不动，何必再上？张经理一筹莫展：“我该如何让项目继续走向成功？”眼看半年过去了，项目似乎没有了终了之日，更不用说为A信息技术公司带来效益了。

面对项目的艰难处境，张经理和他的团队认真分析了他们在项目中的整体管理中所做的工作，发现了项目中存在的主要问题，积极主动地采取了应对措施，最终圆满完成了整个项目的开发和应用。

[问题1]请识别该项目中的关键干系人。

项目管理干系人案例在咱们生活和工作的这个大舞台上，项目管理就像是一场精彩的大戏，而干系人呢，则是这场戏里不可或缺的角色。

比如说，你要组织一场盛大的家庭聚会。

这其实也能算是一个小项目，家里的每一个成员，不就是这个项目的干系人嘛！爷爷奶奶盼着热闹，爸爸妈妈关心预算，兄弟姐妹想着怎么玩得开心。

再比如，公司要开发一个新的产品。

老板期待着能大赚一笔，市场部门想着怎么吸引客户，研发团队埋头攻克技术难题，销售团队琢磨着怎么把产品卖出去。

这当中的每一个人，都是这个项目的干系人。

就拿建房子来说吧！开发商想着尽快完工赚钱，设计师追求美观与实用的完美结合，建筑工人关心工钱和工作条件，未来的住户盼着住得舒适安心。

要是哪一方的需求没照顾到，这房子能建得顺利吗？我曾经参与过一个社区活动的组织项目。

当时可真是状况百出！原本以为只要把活动策划好，按部就班执行就行了。

谁知道，社区的居民有各种各样的想法和要求。

有的大爷大妈想要更多的文艺表演，小朋友们吵着要有趣的游戏，年轻人又希望有交流和分享的环节。

这不就是干系人的不同需求嘛！还有一次，公司要进行办公环境的改造。

行政部门忙前忙后，精心挑选装修材料，规划办公区域。

可有些同事觉得新的布局不方便，有些觉得风格不喜欢。

这不就是因为没有充分考虑到所有干系人的感受吗？所以说啊，在项目管理中，搞清楚干系人是谁，他们想要什么，那可太重要啦！就像炒菜一样，得知道每个人的口味，才能做出大家都满意的菜。

如果忽略了某个干系人的需求，那不就像做菜忘了放盐，总觉得差了那么点味道。

咱们可不能像没头的苍蝇一样，在项目里乱撞。

得有一双慧眼，把干系人都找出来，然后用心去倾听他们的声音。

不然，项目很可能就会像一艘没有方向的船，在大海里漂泊，找不到港湾。

总之，重视项目管理中的干系人，满足他们的合理需求，才能让项目顺顺利利地进行，达到我们想要的目标。

您说是不是这个理儿？。

信息系统项目管理师案例分析考点：项目干系人管理项目干系人管理所涉及的过程：
1、项目干系人管理努力争取更多干系人的支持、努力降低干系人中的反对者的阻力，持续不断地推动项目向目标前进，从而能够确保项目取得成功。

2、通常，由项目经理负责干系人管理。

3、项目干系人管理的具体内容如下：(1)识别干系人；(2)编制项目干系人管理计划；(3)管理干系人参与；(4)项目干系人参与的监控。

4、在项目开发过程中，遇到的典型干系人如下：(1)客户；(2)用户；(3)高层领导；(4)项目团队；(5)社会人员；(6)其他。

相关试题：
阅读下列说明，回答问题1至问题4，将解答填入答题纸的对应栏内。

【说明】
某省交通运输厅信息中心对省内高速公路部分路段的监控系统进行升级改造，该项目是省重点项目，涉及5个系统集成商、1个软件供应商、3个运维服务厂商以及10个路段管理单位。

项目工期仅为两个月，沟通管理的好坏决定了项目的成败。

小张作为项目经理，在项目建设全过程中建立了项目领导小组的周例会制度，制定了详细的沟通计划，并根据项目发展阶段，识别了不同阶段的关键干系人，形成了干系人登记册，根据沟通需求不同，设置不同的沟通方式，细化了相应的沟通管理策略（见下表），并完善了沟通管理计划。

项目执行中周报告采用邮件方式发布，出现的问题采用短信的方式定制发送，使项目如期完工并得到省交通运输厅的好评。

【问题3】在试运行阶段，项目经理分析的干系人的参与程度见下表。

此时，项目经理是否需要干预？如何干预？
注：C表示当前参与程度，D表示所需参与程度。