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实达集团2001年，实达集团亏损2.67亿，连续两年亏损ST。
业内人士透露，这与麦肯锡为其所作的方案有莫大的关系。
实达集团1996年成功在上海上市后，公司快速发展遇到一系列问题，找麦肯锡就是为了完善实达集团当时问题最大的销售渠道和营销模式，希望通过与麦肯锡提供一套新的方案来实现企业营销系统的高效运转。
当时麦肯锡为实达提出两套方案，一套是一步到位的，要求企业有较强的承受能力；一套是过度方案。
实达认为自己有足够的能力一步到位，于是采用了第一套方案。
实达支付给麦肯细300万元咨询费，并耗资几钱万元用以配套实施该方案。
然而，出乎实达和麦肯锡意料的是，执行麦肯锡方案过程困难重重。
新方案要求实达由个人权力式管理方式向程序化管理方式转变，与公司原有的管理方式和决策管理层有根本性冲突。
实达也发现管理过程中协调步骤的增加和无休止的会议，反而降低了公司的沟通效率，致使营销系统运营效率步升反降。
实施过程中千人大换岗给企业带来了动荡。
5个月后，实达难以继续承受销售下滑的压力，被迫返回原有的管理、营销体系。
事后，实达认为，自己在实施麦肯锡的方案后才发现光改变企业的营销系统根本达不到自己预想的效果，而且实达自身内部的ＭＩＳ系统很难配合新方案的实施，造成信息沟通也不灵。
再加上当时集团个人电脑产品面临外部形势严峻（１～５月只完成全年任务到２５％，企业库存积压和资金积压严重），集团高层不得不调整回原来的销售体系和组织架构。
麦肯锡当时认为这一切都属正常，企业改革必须付出代价。
但在实达看来，这样的代价实在太大，当时新方案实在难以继续实施，反而给公司的发展带来损失，实达退回原有体制是没有办法的选择。
对于实达后来的困境，不禁要问，麦肯锡是否对实达集团真正了解？麦肯锡对自己参与实施的改革过程有没有预测？对此，麦肯锡中国副总裁吴亦斌表示，事实上麦肯锡给任何公司作出的咨询结果，都是经过双方确认后才实施的。
言外之意，当时麦肯锡提出的方案得到了实达集团的充分认可。
对资我市场,中外为何不一样？ (对金融考生)现金流对一个企业的意义? （财会考生）渠道管理?对窜货现象有何处理措施？（对营销考生)心目中的人力资源管理什么样的？(ＨR从业人员)对企业文化的见解！其作用详细有？ (从事有关工作）谈谈对ERＰ的认识? （没有ERP,会死亡，有了会死的更快）麦肯锡兵败实达集团的教训对ＨP和conbo康柏合并的见解格兰仕微波炉的见解(发展战略)沃尔玛与家乐福在中国市场上的体现?对其管理你的比较日本经济模式与美国经济模式概要分析论述日方管理与欧美的企业管理比较“一个和尚”与“三个和尚”喝水的故事对于管理的启示？“三个臭皮匠”与“一个诸葛亮”的传说对管理的启示中粮集团对品牌的整合(长城葡萄酒)的启示苏宁、国美、永乐(宏图三胞、五星的比较）连锁超市与老式百货业的综合商店在战略及营销方略上有何不一样？对“MBO”的见解对“仇福”情结的见解对“郎顾”之争的见解对IBM的ＰC业务被联想、汤姆逊的彩电业被ＴCL收购的在文化管理、人力管理、战略管理上的比较宝洁与雅芳、安利在营销上的差异李开复从微软跳槽到谷歌给你的启示谷歌与微软在核心战略上的竞争有哪些阿里巴巴兼并3７21后在战略上应怎样定位雅虎与网易在商业模式上的异同之处对中国目前房地产的分析（感受、原因、对策）,对上海及周围地区的分析苏州模式与温州模式之比较外资全面开发的,中国金融业面临哪些机遇及挑战？（银行、证券、期货、保险）外资涌入中国后，首先会在哪些行业进行渗透民营企业发展中存在哪些管理问题?怎样处理？• 2.推进国有企业改革和发展,必须坚持什么指引方针和标准？• ３.当代企业制度有那些特性，国有企业怎样建立?• 4.怎样加强和完善企业管理？• 5.为国有企业改革和发展需要创造那些良好的外部环境？•7.怎样建设国企高素质的经营管理者队伍 ? • 19、你以为员工在工作中具备那些要求?•35.面对你的客户工作之外的要求如暗示要财务旅游、招待，你怎样看待?•３7.为申办北京奥运会,你以为北京的环境治理应从哪些方面着手?•45.你对我国国企改革的困难怎样认识?你以为今年我国三年国企脱困的目标能实现吗? •46.你以为国有民营是否为一条有效的国企脱困之路? •47．你对在单位内的收入不满意,你怎么办？•50.你以为假冒伪劣产品在我国履禁不止的重要原因是什么？你有何对策? • 52．试述我国加入世界贸易组织（WTO)对我国企业发展带来的机遇和挑战。
以“麦肯锡兵败实达”剖析组织、文化变革和领导力的关系实达是国内一家高科技企业，曾创造了10年间从16个人到16个亿的神话，凭终端、外设、PC、网络等颇具竞争力的产品打拼出含金量不俗的“实达”品牌。
后来，高速发展的实达面临很多管理层面的问题，于是斥资300万元从着名的麦肯锡公司买来了一个“洋药方”.麦肯锡的咨询报告打破了实达下属供、产、销等各个自成体系的子公司结构，将之重组为集团统一整合的事业部。
但是，这个“洋处方”与实达的本土文化相遇之后并没有出现奇迹。
1999年上半年，实达经营业绩大幅度滑坡，公司被迫宣布变革失败，组织结构恢复到麦肯锡介入以前的状态。
实达管理层这样解释：管理变革实施之前考虑得过于理想了，但在实施过程当中遇到了各种各样的问题，变革步伐过快和内在文化冲突是非常重要的原因。
我们可以从这个案例中得到两点启示：第一，实达组织变革没有充分考虑企业文化的作用。
麦肯锡是从一个局外人的角度为实达提供了一套代表国际先进管理水平的咨询方案。
暂不考虑麦肯锡的国家文化背景，单就咨询方案本身而言，其中蕴涵的文化要素是否与实达的企业文化相一致并没有引起双方足够的重视。
第二，在变革实施过程中，实达缺乏强有力的领导力。
实达领导层对组织变革的态度过于乐观，低估了变革过程中可能遇到的阻力。
虽然咨询方案水平先进，但没有得到更多人的理解和支持，激进的变革方案最终归于失败。
本文从“麦肯锡兵败实达”的案例出发，深入研究了组织变革、文化变革和领导力的关系，澄清了群领导力的概念，剖析了以（群）领导力为推动力的组织变革与文化变革的协同机制。
1 组织变革与企业文化。
1.1 企业文化的层次。
虽然企业文化研究的历史已有30余年，但人们对其本质的认识并不统一。
在众多的定义中，埃德加#H#沙因[1]提出的定义得到了较为广泛的认可，被很多学者在研究中引用和拓展。
他认为，企业文化是“一些基本假设构成的模式，这些假设是（企业）在探索解决外部适应和内部整合问题的过程中发现、创造和形成的。
麦肯锡如何兵败实达？近日，关于实达连年亏损被ST与两年前麦肯锡兵败实达的事件屡见报端，随着麦肯锡中国区副总裁吴亦斌和实达副总裁贾红兵在中央电视台谈话节目中同台对峙，人们的兴趣更被掀至高峰，非常可惜的是，节目中两人对两年前的合作及这次合作引发的后果都是点到即止。
麦肯席如何兵败实达？让我们来看看这件事情的前前后后。
实达请兵麦肯锡98年实达集团与麦肯锡签署协议，请麦肯锡对实达现有营销及销售体系作出评价，并针对集团的硬件产业设计一个面向二十一世纪、向国际化公司运行机制靠拢的市场营销及销售组织体系。
这种花费重金援请国际“外脑”进行企业咨询的做法在当时国内IT界还是首次。
据了解，这次咨询的题目是《建立高绩效的市场营销及销售组织体系》，实际整个事情早有较长的来源。
实达向来比较重视三个方向的事情，一是技术，即在终端产品上形成自己的核心技术；二是销售策略上，重视销售，面对市场；三是以人为本，重视人力资源的管理。
实达认为这三方面正是知识经济条件下IT企业必须完成的三件事.从96年起的两年半时间，实达一直在探索自身销售体系的出路。
实达自成立后一直在考虑建立营销中心，在96、97年甚至都已挂起营销中心的牌子，但在当时还没有从市场概念来做这件事情。
因为从创建到98年很长一段时间以来，实达的观念是做市场太虚，做销售拿单子比较实在，因此虽然建立起营销中心，也是光说不练、始终没有动作起来的一个空架子。
97年底实达集团建立了子分公司平台，是由于在现实中发现只要出一个产品就多出一个公司来，而想把分公司的行政资源、管理资源和财务资源整合起来，面对所有产品，但这一平台仍没有直接参予经营，产品还是分公司各做各的。
98年6月实达又提出了一个区域子公司运作方案，想通过区域考核来调动人员，让他们从经济角度整合所有产品来一起销售。
因此，可以说从96年到98年两年多的时间里，实达一直在探索自己的销售体系，但一直没走出来。
到1998年，随着产业重组的顺利实施，实达已拥有了涵盖从主流到非主流、从硬件到软件的产业群，但不断增多的产品种类对管理的要求也越来越高，原有的管理方式的缺陷也日益显现出来，如企业的资源，尤其是市场资源不能共享，以产品为中心的管理体系直接影响到实达产品对客户的渗透，忽视市场营销所带来的企业运行——从产品战略到销售各环节——的低效率和随意性等等，都极大地阻碍了实达向更高层面发展。
经典面试问题一百六十问--财务总监面试题目1. 组织中什么样的人最难领导？2. 你如何看待企业“借鸡生蛋”的负债经营模式。
3. 你最欣赏的企业家是谁？为什么？4. 你第一志愿报考的是清华，现在还没有结果，如果，我们学校和清华同时录取你了，你选择哪一个。
5. 举例说明激励的方法及其利弊。
6. 组织结构变化的趋势。
7. 请分析一下北方经济环境与南方经济环境的区别与联系。
8. 企业上市的利与弊。
9. 如何保证并提高员工的积极性？10. 作为财务经理，你如何选择筹资渠道？11. 从你企业的角度谈谈银行利率市场化的影响。
12. 你如何看待国企的股份制改革？13. 你为什么学MBA？MBA与管理硕士有什么区别？14. 企业财务与会计有什么区别？15. 就员工的能力与业绩而言，你如果是总经理，你认为二者哪个更重要？16. 假如你是领导，怎样对待品高才低与品低才高的人？17. 如果你是银行人员，你愿意将款贷给下面哪个企业： a.生产经营单一产品 b.生产经营多产品18. 谈谈你对央市广告投标的看法。
19. 谈谈企业法人治理结构的必然性。
20. 如果入学后感到MBA教育不理想，你会如何做？21. 你认为如何才能当好国有企业的负责人？22. 什么叫物流，商流？23. 青岛啤酒集团在全国扩张，兼并三十多家啤酒厂后，会遇到什么样的营销问题。
24. 简述公司治理结构。
25. 小企业如何融资？26. 谈谈营销在企业经营活动中的地位和作用。
营销与销售有何异同点？27. 你如何理解企业文化的内涵？每个成功的企业都有优秀的企业文化，你认为这种说法对吗？28. 如果上司不理解你，你会怎么办？29. 管理信息系统在企业中的作用怎样？30. “目标管理”的概念、作用及其应用。
31. 激励有哪些方式，其作用怎样？32. 请谈一谈你对中国股市的看法。
33. 如果现在有一项目需要投资，预计收益率为10%，此时银行的利率也为10%，问：如果你是此项目的决策人，是否投资？34. 一家企业经营状况良好,但月底却发不出工资,问企业运营中出现了什么问题?35. 请对我国现在的保健品市场的现状发表一下看法。
麦肯锡兵败实达等名企的原因分析自从麦肯锡咨询兵败实达后，乐百氏销声匿迹；光明乳业落后“大草原”；康佳巨亏6.889亿还有，上海轮胎等等企业执行咨询方案后开始迅速下滑出现亏损，联通CDMA的营销宣布失败，曾被联通聘请到董事会的麦肯锡顾问被清出局---众多的大型知名企业，从辉煌突然转向败落或不景气，都在执行了麦肯锡的咨询方案之后。
例：如同康佳总经理因麦肯锡的咨询被撤职一样，上海某轮胎上市公司执行了麦肯锡的咨询方案（营削咨询）一年后，总经理被撤职，企业濒临破产。
世界经理人集团()首席执行官丁海森说，“我没有发现外国咨询公司在中国有什么成功咨询案例，TcL、乐百氏、实达等本来都是健康的男人，但是咨询公司确强行摘掉了他们的睾丸，或者给他们吃壮阳药，导致企业麻木不仁地举在那儿”。
自从实达坚决执行麦肯锡的营销咨询方案破产后，麦肯锡在中国一败成名，国人从此知道是世界最牛的咨询公司把实达搞破产。
但是，麦肯锡的业务却越来越多，生意越来越好！难道是越让客户破产，越出名，越有人找？难道麦肯锡不怕把客户企业搞破产，不怕臭名远扬么？当然不是。
麦肯锡一直宣称自己是金子招牌，视咨询质量为生命，但麦肯锡咨询失败频繁发生，究竟原因何在？有人觉得麦肯锡是冤枉的，就好比是六月天的“窦娥”那么冤。
有人说而这些企业根本与麦肯锡无关！麦肯锡不介入，这些企业可能会倒下的慢一点，仅此而已。
但是，分析一下麦肯锡咨询失败的这些知名企业的盛衰过程，可以很容易发现，在接受麦肯锡咨询之前，起码实达、乐百氏、上海轮胎等大多企业是处于发展最辉煌的时候，市场运作良好，赢利能力良好，就算存在某些管理问题，也不应该马上走下坡路或亏损破产。
一、那么麦肯锡为什么频繁失败？我们分析一下咨询项目质量控制的过程，就会发现麦肯锡的问题了。
作为国际优秀咨询公司，要把握咨询质量，就要对咨询项目各个阶段进行全面的质量控制。
1、打单阶段：了解客户需求，判断能否实现客户期望，不能实现的要果断放弃。
3年前，实达集团接受了麦肯锡公司所做的市场营销方案，进行“千人大换岗”，但是项目的实施只进行了5个星期就被迫终止，实达又撤回到旧体制。
5月26日，实达集团同麦肯锡公司（大中华区）的最高管理层一同在北京嘉里中心露面，交换有关看法，从而恢复了双方自1998年管理咨询项目合作终止后搁置的沟通关系。
3年前，实达集团接受了麦肯锡公司所做的市场营销方案，进行“千人大换岗”，但是项目的实施只进行了5个星期就被迫终止，实达又撤回到旧体制。
这个项目半途而废伴随着实达长达半年的经营和效益大滑坡。
这就是媒体爆炒的“麦肯锡兵败实达”事件。
实达集团总裁叶龙、麦肯锡公司大中华地区董事长欧高敦及北京分公司负责人随后出席了小范围的记者招待会，“同新闻界的朋友进行沟通”。
（实达方面由叶龙发言，麦肯锡方面多人发言）问成败没有完全推行麦肯锡的方案主要是实达内部的原因造成的。
最大的问题是在实施的过程中，对遇到的困难估计不足。
麦肯锡的失误是后期跟踪不够。
记者：3年前，实达没有完全推行麦肯锡的方案，主要是因为方案有不切合实际的地方呢，还是实达推行不力？实达：主要是实达内部的原因造成的。
最大的问题是在实施的过程中，对遇到障碍、困难估计不足，对1999年上半年业绩滑坡的影响估计不足。
麦肯锡当然也有失误，比如后续服务跟踪不够，派驻人员对于实达熟悉程度不够。
记者：业界认为叶总技术上强，但是管理上处于弱势，这是不是事实？作为总裁，在推进和实施这个项目中的作用您有没有反思过？实达：我以前是学工科的，自1994年初接手总裁已经有7年半了，但中国本土的职业经理层也有个怎样成长的过程。
1997年实达的净利润达到历史高峰，1998 年初开始寻求外脑，希望更加合理地解决实达营销中存在的多产品、多区域的问题。
当时实达在北京虽有七八家办事处，但却很难资源共享。
于是我们找到麦肯锡。
当时比较年轻气盛，在执行上不够谨慎，在几个方案中我们选择了最难的一个。
我没估计到实施的代价那么大，那么难。
