麦肯锡兵败实达等名企的原因分析

麦肯锡的“水土不服”——基于麦肯锡在中国咨询案例失败的几点思考皮轩铭随着我国经济的发展及对外开放的逐步深入，本土企业的管理人员逐步转变了自身固有的观念，开始注重运用科学的、高效的管理理念、管理模式、管理方法来管理企业，以求获得企业价值最大化，在市场竞争中谋取一席之地.然而由于创业初期缺乏足够的理论知识，自身管理理论基础薄弱或受时间成本限制，无法仅凭自身改造解决这一矛盾，所以许多公司纷纷把目光投向了在我国尚处于发展阶段的管理咨询行业。

管理咨询,是由具有丰富经营理论知识和实践经验的专家，与企业有关人员密切配合，应用科学的方法对企业进行调研、诊断，找出存在的问题，分析产生问题的原因，并提出解决方案，指导方案的推行实施，以达到解决问题、达成企业的经营目标、推动企业健康稳健发展的目的。

而大名鼎鼎的麦肯锡管理咨询公司正是这一行业中的翘楚。

成立于1926年的麦肯锡公司在中国拥有北京、香港、上海、台北四家分公司。

该公司有效的知识管理系统和卓越的学习机制得到了全世界的认可,即使是其竞争对手亦自承麦肯锡公司先进的管理问题处理模型无可比拟。

然而，就是这样一家精通企业管理咨询业务,几乎打遍天下无敌手的世界名企竟在中国市场的几个大型案例中遭遇局部失败，以至于复旦大学的知名教授李若山老师曾在精品课授课时风趣地说:“要想死得快就搞ERP,要想死得早就找麦肯锡.”其原因何在？案例节选为了接下来的分析需要，我们在此节选网上点击率较高的四个案例，即：王府井百货、乐百氏、康佳电器、中国联通。

1.王府井百货麦肯锡为王府井百货提供的建议主要是在数据管理上采用美国JDA软件系统。

结果王府井百货在采用该系统后发现该系统与企业自身商业销售模式、商品类别无法兼容,严重的“水土不服”使王府井百货遭受巨大损失，当年利润额出现亏损，企业战略被迫作出临时调整,同时也终止了同麦肯锡公司的合作。

2.乐百氏麦肯锡在未对中国市场进行严密论证的情况下建议乐百氏公司退出碳酸饮料竞争，进军茶饮料，结果未能实现盈利目标,后建议乐百氏公司于法国达能合资,导致企业持续亏损。

麦肯锡何以兵败康佳
高海洋
【期刊名称】《知识经济》
【年(卷),期】2004(000)001
【摘要】康佳的发展要多元化、国际化早已不是什么秘密。

而在中国市场尤其是彩电市场的锤炼，使康佳的组织结构以及运营体系与国际化的要求明显脱节。

旧的管理模式对康佳的发展束缚在上世纪90年代后期就开始显现。

于是，在寻找外脑的过程中，曾为世界500强众多公司做过咨询的麦肯锡能够进入康佳视线也就理所当然。

但，擅长理论与习惯在战术上理想化的麦肯锡同样不能帮康佳走出多年沉积而成的管理困境。

事实说明，企业的变革是必须的，但更重要的是，要找到一个正确的变革方法，走一条正确的变革路。

【总页数】2页(P60-61)
【作者】高海洋
【作者单位】无
【正文语种】中文
【中图分类】F426.63
【相关文献】
1.麦肯锡何以兵败康佳 [J], 高海洋
2.麦肯锡“兵败”实达始末及启示 [J],
3.麦肯锡缘何“兵败”实达 [J], 陈支农
4.麦肯锡缘何“兵败”实达 [J], 陈支农
5.从麦肯锡兵败实达到6σ管理 [J], 孙新平
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麦肯锡的失败案例之上海轮胎衰败分析(doc 5页) 海量免费资料尽在此麦肯锡的又一失败案例-上海轮胎患100亿狂想症积重难返上海轮胎衰败之谜经历了决策与管理的种种硬伤与混乱之后，中国轮胎业第一家国有控股上市公司积重难返2002年8月20日，上海轮胎橡胶（集团）股份有限公司（以下简称“上海轮胎”）发布中报显示，与世界著名轮胎制造商——法国米其林合资成立的上海米其林回力轮胎公司，在今年1－6月间发生巨额亏损。

受此影响，占该合资公司28.5％的上海轮胎（600623.SHA，900909.SHB）继续飘红，今年的中期净利润为－2585万元。

而在此前，上海轮胎已经连续五年出现巨额亏损。

根据其年报显示，1997年，净利润为－1848万元；1998年，净利润为－2.84亿；1999年，净利润为－2.3亿元；2000年，扣除非经常性损益后的净利润为－5.4亿元；2001年度，扣除非经常性损益后，净利润为－2.26亿元。

与此形成非常强烈对比的是，在1996年，上海轮胎主营收入为39.8亿元，净利润有1个亿左右。

仅仅六年的时间，一家曾经多年称霸中国轮胎业的国有控股企业陷入积重难返的困境。

100亿梦想据记者调查，上海轮胎衰败最直接的起因源于一个来自其母公司———上海华谊集团的“100亿产值计划”。

1997年前后，上海市政府国有资产管理委员会通过资产重组，将原上海化工局和医药局下属的数百家企业合并成立上海华谊集团公司，而上海轮胎是这个大型企业集团的核心企业之一。

华谊集团的一个重要战略目标是———整个集团年产值2000年达到300亿元，而给上海轮胎定下的目标则是在2000年产值达到100亿元。

这个数字对于1996年销售收入只有40个亿的上海轮胎来说，显然是一个需要超常规发展才能完成的目标。

1996年2月14日，曾经担任上海氯碱总厂副厂长的顾维良调任上海轮胎总经理。

这个时候的上海轮胎实际上已经面临很大的市场压力，整个轮胎市场十分萧条，上海轮胎的库存商品高达5亿元。

管理咨询进入改革开放后的中国已经有三十多年，并已经取得长足发展。

但怎样保证管理咨询项目成功却是一个长盛不衰的话题。

失败是成功之母，我们先回顾一下几个着名的管理咨询失败案例。

一、 麦肯锡一败成名兵败实达从 1998 年年底到 1999 年底上半年，实达在引进麦肯锡咨询的过程中，曾 经实行千人大换岗。

方案还要求实达集团由个人权利式管理方式向程序化管理 方式转变，与公司原有的管理方式和决策层有根本性冲突。

实达也发现管理过 程中协调步骤的增加和无休止的会议，反而降低了公司的沟通效率，致使行销 系统的效率不升反降。

项目实施只进行了 5 个星期（也有说半年的）就被迫中 止，由此造成数千万的经济损失。

光明乳业落后“大草原”在 2001 年之前，光明乳业是中国乳业的领先者，它连续保持着销售额全国 第一、液态奶市场第一、酸奶市场第一、收奶量第一、盈利能力第一的优异记 录。

它甚至接管了达能在中国的两家企业，并使其销售额实现 50%以上的增长。

2001 年，为了在需求日趋兴起的乳品行业最佳成长，光明聘请麦肯锡公司 担任战略顾问。

麦肯锡给出的是“轻资产战略”，让光明只进行少量硬资产投 资，通过输出管理、技术和品牌获取利润，自己则专注于产品研发、销售、服 务与品牌推广。

就在光明忙着全国布局轻资产战略的同时，伊利和蒙牛做了一件很默契的 事，先后登陆中央电视台大做广告，向消费者诉求“大草原”概念。

这标志着 它们在和国内其他大品牌竞争时，都想在市场中强调自己的“草原奶”定位。

伊利和蒙牛一唱一和，把呼和浩特往“中国奶都”的定位上塑造，很快就树立 起了内蒙古的乳业声誉。

借助这种“大草原出好奶”的区域声誉，伊利和蒙牛 虽然还没有进一步互相区隔出不同的市场定位，但已经将乳业领导者光明区隔 为非草原、非自然的都市化和工业化奶。

光明的“轻资产战略”对竞争显得束 手无策，放任外部顾客的选择力量，推动草原双雄超越于自己之前。

乐百氏、康佳、上海轮胎、联通 CDM A •…咨询失败众多的大型知名企业，从辉煌突然转向败落或不景气，都是在执行了管理 咨询公司的咨询方案之后。

管理咨询项目是怎样失败的 管理咨询进入改革开放后的中国已经有三十多年，并已经取得长足发展。但怎样保证管理咨询项目成功却是一个长盛不衰的话题。

失败是成功之母，我们先回顾一下几个著名的管理咨询失败案例。 一、 麦肯锡一败成名 兵败实达 从1998年年底到1999年底上半年，实达在引进麦肯锡咨询的过程中，曾经实行千人大换岗。方案还要求实达集团由个人权利式管理方式向程序化管理方式转变，与公司原有的管理方式和决策层有根本性冲突。实达也发现管理过程中协调步骤的增加和无休止的会议，反而降低了公司的沟通效率，致使行销系统的效率不升反降。项目实施只进行了5个星期（也有说半年的）就被迫中止，由此造成数千万的经济损失。

光明乳业落后“大草原” 在2001年之前，光明乳业是中国乳业的领先者，它连续保持着销售额全国第一、液态奶市场第一、酸奶市场第一、收奶量第一、盈利能力第一的优异记录。它甚至接管了达能在中国的两家企业，并使其销售额实现50%以上的增长。

2001年，为了在需求日趋兴起的乳品行业最佳成长，光明聘请麦肯锡公司担任战略顾问。麦肯锡给出的是“轻资产战略”，让光明只进行少量硬资产投资，通过输出管理、技术和品牌获取利润，自己则专注于产品研发、销售、服务与品牌推广。

就在光明忙着全国布局轻资产战略的同时，伊利和蒙牛做了一件很默契的事，先后登陆中央电视台大做广告，向消费者诉求“大草原”概念。这标志着它们在和国内其他大品牌竞争时，都想在市场中强调自己的“草原奶”定位。

【最新资料,Word版，可自由编辑！】 伊利和蒙牛一唱一和，把呼和浩特往“中国奶都”的定位上塑造，很快就树立起了内蒙古的乳业声誉。借助这种“大草原出好奶”的区域声誉，伊利和蒙牛虽然还没有进一步互相区隔出不同的市场定位，但已经将乳业领导者光明区隔为非草原、非自然的都市化和工业化奶。光明的“轻资产战略”对竞争显得束手无策，放任外部顾客的选择力量，推动草原双雄超越于自己之前。

麦肯锡面试失败的原因分析与对策建议2023年，在竞争激烈的职场上脱颖而出是需要一定技巧和实力的，麦肯锡作为一家全球知名的咨询公司，其面试难度更是倍加。

很多求职者在麦肯锡面试过程中失败，那么这些原因分析起来有哪些呢？针对这些原因应该如何建议呢？下面笔者就此进行探讨。

一、原因分析1.知识面不够广泛麦肯锡公司的业务非常广泛，涉及到许多不同的领域，而面试的时候也会对不同业务方向有所涉及。

对于一些知识面较窄的求职者，可能会在面试中被问到一些与其所熟悉领域无关的问题，导致无法回答或者回答不恰当。

2.表达不清晰在面试过程中，求职者需要清晰明了地表达自己的见解和思考过程。

但是，有一些求职者可能因为紧张或者思维混乱，导致表达不够清晰、言辞杂乱，给面试官留下不良印象。

3.缺乏团队合作精神在麦肯锡公司，团队合作精神是非常重要的。

面试中的求职者如果缺乏这方面的素质，可能会遭到否决。

例如，在小组讨论中不积极参与、不关心其他成员的意见或者不尊重其他人的观点等行为都会让面试官有所顾虑。

4.缺少自信心有些求职者因为缺少自信，可能会表现出紧张、犹豫、胆怯等情绪，导致无法发挥出真正的水平。

此外，缺乏自信心也会导致求职者自我推销能力不足，无法向面试官展现出自己的优势和能力。

5.应聘岗位不匹配麦肯锡公司涉及到很多不同的业务方向和专业领域，相应的职位也各不相同。

如果求职者对应聘的岗位不了解或者不适合自己的背景和特长，那么就会出现无法进行深入的讨论和分析的情况。

二、对策建议1.提升知识广度和深度在求职之前，应该充分了解麦肯锡公司的业务领域、发展方向和市场状况等。

另外，还需要广泛涉猎其他领域的知识，把握行业发展趋势。

做到对自己所在的领域和麦肯锡公司所涉及的其他领域都有较为深刻的理解。

2.锻炼语言表达能力提升语言表达能力可以通过一些书籍阅读、演讲练习、口才培训等途径实现。

在面试中，可以适度调整语言节奏，合理使用点题论据和举例说明等手段，让自己的表达更加清晰明了。

解读麦肯锡为什么进不了世界500强的原因及其面试流程麦肯锡公司是由James O’McKensey于1926年创建的，同时他也开创了现代管理咨询的新纪元。

现在麦肯锡公司已经成为全球最著名的管理咨询公司，在全球44个国家和地区开设了84间分公司或办事处。

麦肯锡目前拥有9000多名咨询人员，分别来自78个国家，均具有世界著名学府的高等学位。

麦肯锡是全球咨询业的领导者。

可以说，哪里的经济活跃，哪里就有麦肯锡。

比如在大中华区，麦肯锡就有上海、北京、香港、台湾四个分公司。

，共有40多位董事和250多位咨询顾问。

在过去十年中，麦肯锡在大中华区完成了800多个项目，涉及公司整体与业务单元战略、企业金融、营销/销售与渠道、组织架构、制造/采购/供应链、技术、产品研发等领域。

麦肯锡的经验是：关键是找那些企业的领导们，他们能够认识到公司必须不断变革以适应环境变化，并且愿意接受外部的建议，这些建议在帮助他们决定作何种变革和怎样变革方面大有裨益。

国外许多行业的公司很早就知道，他们不可能在所有他们涉及的领域都处于世界先进水平，因此没有必要拥有那些在偶然情况下才会用到的专家。

但是，就是这么一家非常著名的公司，尽管它在全球有那么多分公司，尽管它是全球咨询业的领导者，但在 500 强的名单中, 我们却找不到它的名字。

为什么麦肯锡公司进不了500 强?很早以前，我还在上小学的时候，就听广播 说再有几年中国农村就要实现机械化。

我家在贵州山村，所以当时面对著沟壑纵横的山田，心里既兴奋，同时又觉得不可思议：拖拉机怎么能够爬上这么高的山呀?后来到美国做研究，对比中国和美国农业的不同，我对贵州这类山区的发展就有了清醒的认识：不仅在相当一段时间内机械化不可能，就是农业的组织形式，也不太可能出现美国那样的大农场。

道理很简单，在贵州这种山区，它的农业只要是以种粮食为主业，以家庭为单位的劳动生产率就是最高的，家庭承包制必将打败任何其它的生产组织形式。

专业剖析麦肯锡“中国十大世界级品牌”排榜之误不久前，英国《金融时报》发布了“中国十大世界级品牌”，该榜单出自著名咨询公司麦肯锡调查研究的结果。

然而，该榜甫一推出，立刻招致了众多质疑和反对之声，讨论甚是火热。

新浪网上读者调查表明，有近70％的受调查者对结果持不可信的态度。

但至今质疑者们虽提出了各种各样的驳斥理由，听来似乎都挺有道理，却大多没有切中问题的本质。

本文从品牌的专业角度，深入分析这个榜单的不合理之处，以飨读者。

麦肯锡错误的品牌观这个榜单旨于品牌评估，之所以最终不能得到公众认同，究其主因恰恰源于调查者错误的品牌观。

麦肯锡混淆了公司与品牌的概念，使得榜单调查主体不清，却以品牌排行结论。

关于品牌的确切定义，其实历来存在着误解。

所谓品牌，是在顾客心智中占据某个定位的商标名，大多数情况下，它是某个商品或服务品类的领导者，因而成为了该类产品与服务的代名词。

也就是说，一个商标能否构成品牌，必须满足两个条件：一是它建立在可能购买它产品和服务的顾客心智中，二是成为某个产品或服务品类的代名词。

比如富豪汽车，它因在顾客心智中占据了“安全”定位，成为安全轿车品类的代名词，这才构成真正的品牌。

商业中普遍存有公司品牌和产品品牌的说法，其实这是一种误区，也是导致错把公司当成品牌的主要原因。

公司和品牌是两回事，两者有很大的差异。

首先，公司和品牌面对的主要人群不同。

品牌是面对顾客的，其目的是为了争得顾客。

公司则不一样，它面对的主要对象是员工、股东、政府、投资人等，其形象涉及吸引人才、吸引投资、获得优待政策。

另外，公司和品牌对产品的关联度不同。

品牌是和某种特定产品或服务紧密联系在一起的，是顾客用来记忆、储存与识别该类产品或服务的符号，而公司则不必局限在某种特定产品上。

所以，实质上并不存在所谓的公司品牌。

麦肯锡的调查是针对公司的，却将调查结果以品牌名义进行了发布，这应该是公众产生质疑的最大原因。

因为公众中不乏真正的顾客，他们的直觉是对的。

实达人自己怎样评价和麦肯锡的合作一家是世界顶尖的麦肯锡管理咨询公司，一家是国内知名，年销售额30亿的IT企业实达集团。

双方的合作从1998年底到1999年中，共计六个月，最后草草收场，由此造成几千万的间接损失。

执行过程中，1999年的头5个月，任务才完成全年的25％。

实达为保完成全年任务，合作匆匆结束。

实达个案给我们以什么启示呢？一般的说法是洋管理水土不服，但究竟其中过程如何，能给国内有意引进外国管理咨询公司，进行现代化企业管理的企业以什么样的经验和教训呢？我们应对执行“麦肯锡方案”过程中的得失也进行了一些回顾和分析。

一、实达集团引进麦肯锡的原因其实实达集团在前几年已经连续出现亏损，亏损的主要原因就是因为集团高层患了“大企业病”，每次董事会议上都有几个投资议案，而实际上实达公司当时在进行什么项目，利润率多少却没有人关心，后来实达的一个高层人士表示实达集团有多家企业，其中大部分他并没有去过，甚至有的听都没有听说过。

实达总裁叶龙在回顾麦肯锡咨询时说道：实达引入麦肯锡管理咨询，从某种意义上说是一种自救行为。

96年实达电脑股票上市以后，实达集团投资项目骤然增多，象铭泰软件等几千万元收购项目都处理得相当仓促，结果是很失败的，生产VCD机亏损也是巨额的。

但公司擅长的电脑生产，利润率不高。

特别是公司起家的打印机，本来是无论从销量到利润国内都遥遥领先，但现在实达的打印机销售量利润率都不在是国内老大了。

现任实达集团高级副总裁黄奕豪回忆实达发展过程中的几次失误:“我们有好几次头脑发热的过程，在上市之前，拼命想做大的情结就已经凸现。

我们做过房地产。

甚至那时还做过酒家。

1996年实达上市后拥有的资源多了，就上VCD、上PC、上软件，运作香港的实达公司。

算起来，实达先后投资了20多个公司，多的时候连我们这些主要的管理者都不知道所投资公司的名称、股权结构、业务范围，管理更是鞭长莫及的事情。

到今天我们得到一个教训，实达不可能同时做这么多事情，几年下来，还是原来发展有根基的、和IT核心业务相关的能赚钱，有前途。

透视麦肯锡在华的战略错误现象——王府井百货案例分析与点评作者：薛旭关于麦肯锡，新闻界最常见的观点就是，不是麦肯锡的思想方法不好，而是它提出的方案和建议，在中国企业中，没有办法执行。

尽管另外一些专家和学者也从另一个角度,提出作为管理咨询公司，你提出的方案，客户无法执行，这难道是客户的错误？然而，从来没有人分析与研究麦肯锡在几个着名中国企业咨询中所提出的战略建议的科学性，麦肯锡自己也没有对这些过去的案例进行反思分析。

作为一个从事战略与营销的学者，我认为，新闻界仅对麦肯锡一两次咨询活动结果进行评价，是不够的，中国企业、学界应该从战略管理与营销管理的学术角度来，分析麦肯锡在一些案例中对客户提出的关于管理与战略的建议，像围棋比赛复盘一样，分析这些建议的正确与否，从理论上总结，这些建议与实践结果的差异，对于理论体系的价值与作用。

从这个角度出发，本人根据收集的有限资料，分析和研究麦肯锡的几个案例中提出的战略建议，并就其不足，进行了自己的分析，并将其贡献给同行。

本文今天从战略角度重点分析的是麦肯锡在王府井案例中的一些建议。

分析研究结果，我们有三个结论：首先，麦肯锡的战略错误，并不像一般人的想象那样，仅仅是一个中国人有没有执行能力的问题，而是战略建议本身有严重的问题；麦肯锡没有分析出中国百货业面临分业经营在王府井案例中，其次，与其它业态的竞争，因此，没有预先提出防范性的建议；其三，王府井没有分析出，百货连锁业作为一种业态，在全球生存发展的核心竞争能力问题，有明显的误导影响。

对比王府井与国美电器：1998到2002年据历史资料显示，王府井在1998年、1999年均是负增长，其中，王府井在1999年的增长幅度-28.2%，2000年之后，王府井才开始恢复元气，实现其持续增长的目标。

这个我们不能不说麦肯锡的战略方案存在重大问题，有人可能会说这是中国人执行力的问题，但实际情况呢？我们来回忆一下中国零售业在1998年的市场整体增长情况，1998年中国的零售业是什么样子？回顾1998年中国的零售商业，总结出主要的特点有三：--兼并重组成为业界主打潮流--国际连锁企业在中国攻城略地--专业连锁应时而出业绩非凡第一、兼并连锁。

【原创】麦肯锡兵败实达vs华为功成IBM CMKT原创文章一个十年又一个七年过去了，在那些精典案例或再续辉煌或落入尘埃之际,再度穿越到他们当初的转折点来审视昔时的不同，或许能给我们一些不一样的启示。

网上曾经累篇论述麦肯锡兵败实达的文章,更有记述华为脱胎换骨的传奇。

我们相信既便是有些夸张艺术成份，但透过这些记述，细细捡来，总还是可以有些收益。

同是处于上个世纪90年代末期,同样是当时风云企业，同样努力探求着管理提升与发展，同样寻求着与世界知名咨询公司的合作，但结局却大不相同。

96年成功上市的实达，在经历几次自我变革失败探求突破管理“瓶颈"之际，98年寻找到在国际上享有盛誉的管理咨询公司麦肯锡并快速达到了合作意项。

在相同的年代,成立十年的华为创始人带着如何突破企业管理传统思维的困惑赴美取经,并在回来写下了著名的《我们向美国人学什么》的经典文章。

98年实达咨询项目启动.98年华为组织“创业与创新"讨论。

98年实达在两项方案建议中以最低成本(300万人民币，占当年销售额0.19%）选择了一步到位的速成方案。

98年底华为任正非面对内部要求砍价的呼声,反问“你能负责承担项目风险？”.最终以近乎全年利润（0.48亿美元，占当年销售额4.3％）达成与IBM的合作意项。

99年年中实达项目宣告失败，网上信息累计估算损失1。

3亿。

2007年华为产值1100亿，超过98年十几倍，且研发周期缩短近一半，研发成本降三成，并最终进入世界500强企业行列中。

我们在分析实达之败的讨述文章时，发现早期一些是讲国外的经验不适合国内的管理实际，但实际上我们在看到麦肯锡给实达的诊断报告与建议时，会发现这份报告的建议正为现在很多集团企业所积级推行的。

另外分析文章中也透露出，实达选择了一步到位的方案，并且在实施阶段较少得到麦肯锡的有力支持.换句话讲，麦肯锡更多的只是提供了建议方案，但同时实达在后期与麦肯锡共同召开的发布会上,却又有种有苦说不出的感觉。