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麦肯锡方法的工作流程The work process of the McKinsey method is a systematic approach used by the global management consulting firm McKinsey & Company to solve complex business problems. 麦肯锡方法的工作流程是全球管理咨询公司麦肯锡与公司用来解决复杂商业问题的系统方法。
It involves a series of structured steps that consultants follow to analyze, develop, and implement solutions for their clients. 它涉及一系列结构化步骤，顾问们必须遵循这些步骤来分析，制订并实施解决方案给客户。
The process is designed to provide a framework for approaching problems and finding the most effective solutions. 这个过程旨在提供一个框架来解决问题和找到最有效的解决方案。
The McKinsey method is known for its rigorous analytical approach and emphasis on using data and evidence to drive decision-making. 麦肯锡方法以其严格的分析方法和强调使用数据和证据来推动决策而闻名。
It has been applied in a wide range of industries and has helped companies address challenges, improve performance, and achieve their strategic objectives. 它已经应用在各种行业，并帮助公司解决挑战，提升业绩，实现其战略目标。
麦肯锡兵败实达关于实达连年亏损被ST 与两年前麦肯锡兵败实达的事件屡见报端，随着麦肯锡中国区副总裁吴亦斌和实达副总裁贾红兵在中央电视台谈话节目中同台对峙，人们的兴趣更被掀至高峰，非常可惜的是，节目中两人对两年前的合作及这次合作引发的后果都是点到即止。
麦肯席如何兵败实达？让我们来看看这件事情的前前后后。
实达请兵麦肯锡1998年实达集团与麦肯锡签署协议，请麦肯锡对实达现有营销及销售体系作出评价，并针对集团的硬件产业设计一个面向二十一世纪、向国际化公司运行机制靠拢的市场营销及销售组织体系。
这种花费重金援请国际“外脑”进行企业咨询的做法在当时国内IT 界还是首次。
据了解，这次咨询的题目是《建立高绩效的市场营销及销售组织体系》，实际整个事情早有较长的来源。
实达向来比较重视三个方向的事情，一是技术，即在终端产品上形成自己的核心技术；二是销售策略上，重视销售，面对市场；三是以人为本，重视人力资源的管理。
实达认为这三方面正是知识经济条件下IT 企业必须完成的三件事.从1996 年起的两年半时间，实达一直在探索自身销售体系的出路。
实达自成立后一直在考虑建立营销中心，在1996、1997 年甚至都已挂起营销中心的牌子，但在当时还没有从市场概念来做这件事情。
因为从创建到1998 年很长一段时间以来，实达的观念是做市场太虚，做销售拿单子比较实在，因此虽然建立起营销中心，也是光说不练、始终没有动作起来的一个空架子。
1997 年底实达集团建立了子分公司平台，是由于在现实中发现只要出一个产品就多出一个公司来，而想把分公司的行政资源、管理资源和财务资源整合起来，面对所有产品，但这一平台仍没有直接参予经营，产品还是分公司各做各的。
98年6 月实达又提出了一个区域子公司运作方案，想通过区域考核来调动人员，让他们从经济角度整合所有产品来一起销售。
因此，可以说从96年到98年两年多的时间里，实达一直在探索自己的销售体系，但一直没走出来。
麦肯锡与实达集团咨询项目合作的内容与程序简述1998年8月5日，实达集团以数百万元高价与麦肯锡公司签署了一项咨询协议，诊断咨询长达八周，对实达现有营销和销售作出全面评判，并提出与国际规则接轨的市场营销和销售体系。
这种花费重金邀请国际“外脑”进行企业咨询的做法在当时国内IT业界还专门少见。
实达集团托付麦肯锡咨询的题目是《建立高绩效的市场营销及销售组织体系》。
一、提出请外脑咨询缘由从1996年起的两年半时刻里，实达集团一直在探究销售体系该如何做的问题，1997年甚至都挂起营销中心的牌子，但集团的观念未变，觉得做市场太虚，做销售比较实在，因此营销中心始终没有运作起来。
1997年底，集团开始分公司平台建设，只要出一个新品就多出一个分公司，集团虽想把各公司的行政资源、治理资源、财务资源整合起来，但由于没有直截了当参与经营，未能如愿。
1998年6月，集团又提出了一个区域子公司运作方案，想通过区域考核来调动销售人员的积极性，让他们从经营角度把所有产品整合在一起销售。
虽说在销售体系上，集团一直在专门困难地探究，但由于实达市场策划不够，需要在国际合作上提高层面，用国际的眼光来看企业治理问题，在较高的层次上作综合分析，因此，引发了引入“外脑”的摸索。
麦肯锡被引入集团进行企业营销业务咨询。
1.实达集团提出两项具体要求一是对方的项目小组成员必须在IT行业做过咨询，而且做过电脑销售体系的咨询；二是要先提供项目咨询的打算方案，即先列出八周时刻的工作流程。
2.双方签订协议前的过程麦肯锡按要求提供了小组咨询成员的简历和咨询体会，并得到集团的认可。
其后他们依照要求，在第一个工作方案基础上，又提出新的工作方案，并前后通过十几次双向互动交流，不断改进和调整，形成了最终的工作方案。
1998年8月5日，麦肯锡负责人与集团总裁叶总签署了合作协议，决定用三周的时刻对实达现状进行诊断，用五周的时刻对实达以后的市场营销和销售体系进行设计。
紧接着双方成立了三个小组，即项目领导小组、项目指导委员会和联合小组共同来完成那个项目。
麦肯锡“兵败”实达始末及启示近来，关于实达连年亏损被ST与两年前麦肯锡兵败实达的事件屡见报端。
随着麦肯锡中国区副总裁吴亦斌和实达副总裁贾红兵在中央电视台《对话》节目中同台对峙，人们的兴趣更被掀至高峰，非常可惜的是，节目中两人对两年前的合作及这次合作引发的后果都是点到即止。
麦肯锡如何兵败实达？让我们来看看这件事情的前前后后。
实达请兵麦肯锡1998年实达集团与麦肯锡签署协议，请这个全球著名的管理咨询企业对实达现有营销及销售体系作出评价，并针对集团的硬件产业，设计一个面向对世纪、向国际化公司运行机制靠拢的市场营销及销售组织体系。
这种花费重金援请国际“外脑”进行企业咨询的做法，在当时国内IT界还是首次。
一时间，引起业界普遍议论。
据了解，这次咨询的题目是《建立高绩效的市场营销及销售组织体系》。
实达向来比较重视三个方向的事情，一是技术，即在终端产品上形成自己的核心技术；二是销售策略上，重视销售，面对市场；三是以人为本，重视人力资源的管理。
实达认为这三方面正是知识经济条个下IT企业必须完成的三件事。
从1996年起的两年半时间，实达一直在探索自身销售体系的出路。
实达自成立后一直在考虑建立营销中心，在1996、1997年甚至都已挂起营销中心的牌子，但在当时还没有从市场概念来做亥件事情。
因为从创建到1998年很长一段时间以来，实达的观念是做市场太虚，做销售拿单子比较实在。
因此虽然建立起营销中心，也是光说不练、始终没有动作起来，营销中心只是个空架子。
1997年底，由于在现实经营中发现，只要出一个产品就多出一个公司来，实达集团建立了子分公司平台，想把分公司的行政资源、管理资源和财务资源整合起来，面对所有产品。
但这一平台仍没有直接参与经营，产品还是分公司各做各的。
1998年6月实达又提出了一个区域子公司运作方案，想通过区域考核来调动人员，让他们从经济角度整合所有产品来一起销售。
因此可以说，从1996年到1998年这两年多的时间里，实达一直在探索自己的销售体系，但一直没走出来。
3年前，实达集团接受了麦肯锡公司所做的市场营销方案，进行“千人大换岗”，但是项目的实施只进行了5个星期就被迫终止，实达又撤回到旧体制。
5月26日，实达集团同麦肯锡公司（大中华区）的最高管理层一同在北京嘉里中心露面，交换有关看法，从而恢复了双方自1998年管理咨询项目合作终止后搁置的沟通关系。
3年前，实达集团接受了麦肯锡公司所做的市场营销方案，进行“千人大换岗”，但是项目的实施只进行了5个星期就被迫终止，实达又撤回到旧体制。
这个项目半途而废伴随着实达长达半年的经营和效益大滑坡。
这就是媒体爆炒的“麦肯锡兵败实达”事件。
实达集团总裁叶龙、麦肯锡公司大中华地区董事长欧高敦及北京分公司负责人随后出席了小范围的记者招待会，“同新闻界的朋友进行沟通”。
（实达方面由叶龙发言，麦肯锡方面多人发言）问成败没有完全推行麦肯锡的方案主要是实达内部的原因造成的。
最大的问题是在实施的过程中，对遇到的困难估计不足。
麦肯锡的失误是后期跟踪不够。
记者：3年前，实达没有完全推行麦肯锡的方案，主要是因为方案有不切合实际的地方呢，还是实达推行不力？实达：主要是实达内部的原因造成的。
最大的问题是在实施的过程中，对遇到障碍、困难估计不足，对1999年上半年业绩滑坡的影响估计不足。
麦肯锡当然也有失误，比如后续服务跟踪不够，派驻人员对于实达熟悉程度不够。
记者：业界认为叶总技术上强，但是管理上处于弱势，这是不是事实？作为总裁，在推进和实施这个项目中的作用您有没有反思过？实达：我以前是学工科的，自1994年初接手总裁已经有7年半了，但中国本土的职业经理层也有个怎样成长的过程。
1997年实达的净利润达到历史高峰，1998 年初开始寻求外脑，希望更加合理地解决实达营销中存在的多产品、多区域的问题。
当时实达在北京虽有七八家办事处，但却很难资源共享。
于是我们找到麦肯锡。
当时比较年轻气盛，在执行上不够谨慎，在几个方案中我们选择了最难的一个。
我没估计到实施的代价那么大，那么难。
实达人自己怎样评价和麦肯锡的合作一家是世界顶尖的麦肯锡管理咨询公司，一家是国内知名，年销售额30亿的IT企业实达集团。
双方的合作从1998年底到1999年中，共计六个月，最后草草收场，由此造成几千万的间接损失。
执行过程中，1999年的头5个月，任务才完成全年的25％。
实达为保完成全年任务，合作匆匆结束。
实达个案给我们以什么启示呢？一般的说法是洋管理水土不服，但究竟其中过程如何，能给国内有意引进外国管理咨询公司，进行现代化企业管理的企业以什么样的经验和教训呢？我们应对执行“麦肯锡方案”过程中的得失也进行了一些回顾和分析。
一、实达集团引进麦肯锡的原因其实实达集团在前几年已经连续出现亏损，亏损的主要原因就是因为集团高层患了“大企业病”，每次董事会议上都有几个投资议案，而实际上实达公司当时在进行什么项目，利润率多少却没有人关心，后来实达的一个高层人士表示实达集团有多家企业，其中大部分他并没有去过，甚至有的听都没有听说过。
实达总裁叶龙在回顾麦肯锡咨询时说道：实达引入麦肯锡管理咨询，从某种意义上说是一种自救行为。
96年实达电脑股票上市以后，实达集团投资项目骤然增多，象铭泰软件等几千万元收购项目都处理得相当仓促，结果是很失败的，生产VCD机亏损也是巨额的。
但公司擅长的电脑生产，利润率不高。
特别是公司起家的打印机，本来是无论从销量到利润国内都遥遥领先，但现在实达的打印机销售量利润率都不在是国内老大了。
现任实达集团高级副总裁黄奕豪回忆实达发展过程中的几次失误:“我们有好几次头脑发热的过程，在上市之前，拼命想做大的情结就已经凸现。
我们做过房地产。
甚至那时还做过酒家。
1996年实达上市后拥有的资源多了，就上VCD、上PC、上软件，运作香港的实达公司。
算起来，实达先后投资了20多个公司，多的时候连我们这些主要的管理者都不知道所投资公司的名称、股权结构、业务范围，管理更是鞭长莫及的事情。
到今天我们得到一个教训，实达不可能同时做这么多事情，几年下来，还是原来发展有根基的、和IT核心业务相关的能赚钱，有前途。
经典的麦肯锡解决问题七步法（图文版）善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。
有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。
步骤一：清晰地陈述要解决的问题清晰地陈述问题的特点：•一个主导性的问题或坚定的假设•具体，不笼统•有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张)•可行动的•以决策者下一步所需的行动为重点首要之务是对问题的准确了解步骤二：分析问题切勿低估团队合作对解决问题的价值步骤三：去掉所有非关键问题！步骤四：制定详细的工作计划工作计划的最佳做法：•提早：不要等待数据搜集完毕才开始工作•经常：随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划•具体：具体分析，寻找具体来源•综合：同项目小组成员一起检测，尝试其他假设•里程碑：有序地工作，使用80/20方法按时交付步骤五：进行关键分析需遵循的原则：•以假设和最终产品为导向，不要只拘泥于数字-要题问“我要回答什么问题？”•经常反复地进行假设和数据分析，不要绕圈子•尽可能地简化分析，不轻言使用大的线性计划之类的工具•仔细分析之前估算其重要性，开阔视野，不要「见树不见林」•使用80/20及简便的思维方法，别钻牛角尖•从专家那里得到数据，经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向•对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计•对困难有所准备，勇于创新尽可能选择简便的问题解决方式……并避免复杂，间接或推论的方法对准「够精确」的目标即可，不需完美寻找明显事物一定要充分利用其他人的经验……并设法找专家来导引你的分析工作进行检查以保证结论同事实相符……随着迹象的增多，准备重新修改你的假设放眼未来，迎接分析方面将遇到的困难…同项目小组共享良计永远寻找开创性的方法…仔细将你的工作纪录成文件步骤六：综合分析调查结果，并建立论步骤七：说故事(陈述来龙去脉)准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。
麦肯锡与实达集团咨询项目合作的内容与程序简述
1998年8月5日，实达集团以数百万元高价与麦肯锡公司签署了一项咨询协议，诊断咨询长达八周，对实达现有营销和销售作出全面评价，并提出与国际规则接轨的市场营销和销售体系。
这种花费重金邀请国际“外脑”进行企业咨询的做法在当时国内IT业界还很少见。
实达集团委托麦肯锡咨询的题目是《建立高绩效的市场营销及销售组织体系》。
一、提出请外脑咨询缘由从1996年起的两年半时间里，实达集团一直在探索销售体系该怎么做的问题，1997年甚至都挂起营销中心的牌子，但集团的观念未变，觉得做市场太虚，做销售比较实在，因此营销中心始终没有运作起来。
1997年底，集团开始分公司平台建设，只要出一个新品就多出一个分公司，集团虽想把各公司的行政资源、管理资源、财务资源整合起来，但由于没有直接参与经营，未能如愿。
1998年6月，集团又提出了一个区域子公司运作方案，想通过区域考核来调动销售人员的积极性，让他们从经营角度把所有产品整合在一起销售。
虽说在销售体系上，集团一直在很艰苦地探索，但由于实达市场策划不够，需要在国际合作上提高层面，用国际的眼光来看企业管理问题，在较高的层次上作综合分析，因此，引发了引入“外脑”的思考。
麦肯锡被引入集团进行企业营销业务咨询。
1.实达集团提出两项具体要求一是对方的项目小组成员必须在IT行业做过咨询，而且做过电脑销售体系的咨询；二是要先提供项目咨询的计划方案，即先列出八周时间的工作流程。
2.双方签订协议前的过程麦肯锡按要求提供了小组咨询成员的简历和咨询经验，并得到集团的认可。
其后他们根据要求，在第一个工作方案基础上，又提出新的工作方案，并前后通过十几次双向互动交流，不断改进和调整，形成了最终的工作方案。
1998年8月5日，麦肯锡负责人与集团总裁叶总签署了合作协议，决定用三周的时间对实达现状进行诊断，用五周的时间对实达未来的市场营销和销售体系进行设计。
紧接着双方成立了三个小组，即项目领导小组、项目指导委员会和联合小组共同来完成这个项目。
二、咨询初期商谈在项目前期洽谈中，主要是如何把握咨询方案与实达的实际需要一致，明确要求后确定咨询的题目是“建立高绩效的市场营销及销售组织体系”。
麦肯锡对整个集团作了一次为期两周的初步诊断。
这次初步合作给集团留下了很深的印象，从而为进一步合作奠定了基础。
三、咨询项目进行第一阶段设计与目标及结论项目第一阶段用了三周时间评价集团现有的市场营销和销售体系，主要进行各产品线的市场细分，分析实达客户的需求、购买行为，分析实达各产品线的销售模式、客户群体。
分析国内国际优秀IT企业的经营经验，最后形成对实达现有营销和销售体系的评价。
其内容为：1.实达目标市场，现有营销及销售体系及其业绩综述；2.现有营销及销售体系存在的主要问题及影响；3.建立高效营销及销售体系的优先步骤及挑战。
项目小组在这一阶段主要得出以下结论：（一）实达自成立以来，在业务上取得了飞速的发展，并建立了在国内终端市场的领先地位，又在较短时间内建立了一个具有相当规模的PC业务。
现有的销售体系为实达今天的成功作出了巨大的贡献。
（二）随着新产品线的引入和逐步成长，现有的销售体系在结构、程序和能力上的缺陷将变得越来越明显，并将直接影响实达充分挖掘潜力和效率的能力，阻碍实达建立真正的竞争优势，取得各产品线的长期获利和增长。
（三）在考虑调整销售组织结构的同时，实达应更注重建立系统化的营销和销售工作程序，建立一套有效的业绩管理系统，并加强对销售人员的培训。
（四）为建立起一个面向未来发展
的一流市场销售体系，实达应树立起坚定的领导决心，克服阻力，并采用有重点、分步骤的改革方式，逐步完成向一流营销和销售体系的过渡。
咨询项目第一阶段的评价1998年9月2日举行项目第一阶段的汇报会之后，集团领导和下属单位的主管普遍评价不错，项目小组的结论对集团触动很大，因此在汇报会上，与会人员几乎百分之百都同意进行第二阶段的工作。
当时主要形成几个意见：一是项目小组指出了大家平时都能感觉得到，但就是没法理出来的问题，并在较高的层次上做了综合分析；二是项目小组是专业的；三是项目小组一开始就用国际的眼光来看企业；四是项目小组直来直去、不含糊，哪里不对都直接说出来。
当时实达集团也有人担心，认为太洋化了，虽然把问题判断出来了，但如何针对实达多产品销售的现状进行市场营销和销售组织机构的设计毕竟还没有提出来。
（待续）
四、咨询项目第五阶段的主要目标
1．项目第二阶段的主要任务是设计一个能够支持实达集团业务发展和获利增长的市场营销体系和销售体系组织结构，并设计与之相关的主要工作程序和业绩管理体系。
2．这一阶段的主要活动包括：三次组织结构方案的高层讨论会；三次关键程序和业绩管理系统的高层汇报会；PC公司和上海分公司两个试点以及对国内外IT 公司的综合介绍。
3．第二阶段的主要目标：将集团现有的所有硬件公司组成硬件产业部(这是虚拟的)，负责集团硬件产品的研发、制造和营运；组建市场营销事业部，负责产品的战略和硬件产业的计划；建立销售事业部对产品战略进行实施和推进并管理全国的分公司建立,相配套的新的业绩管理办法和激励机制来确保新体系的有效运作。
第二阶段项目小组还为关键的职位、关键的部门制订了明确的岗位定义和有效的考核办法。
4．第二阶段成果实现意义在于：新组织结构整合了现有的“各自为政”的销售体系，有利于进行跨产品线的交叉销售，同时还建立了一个功能完整的市场营销体系，确保了以产品为导向向以市场为导向的转变；关键程序的建立明确定义了各部门之间的职责以及协调关系，为集团树立真正的、长期的竞争优势打下了基础；有效的业绩管理和激励机制将促进和鼓励新的组织结构及程序所要求的行为。
5．咨询项目第二阶段要求。
(1)建立“高绩效的市场营销和销售组织体系”的经营程序。
该组织体系共设计了七个程序，包括新产品开发程序、定价程序、广告促销程序、品牌管理程序、关键客户管理程序、渠道战略管理程序和业务计划程序。
这七个程序保证了市场营销事业部、销售事业部和硬件产业部之间的有效运作。
(2)新组织体系建立的意义在于提高企业的市场竞争力。
具体的影响有四个方面：第一是从观念上明确企业组织结构的转变要以市场为导向，积极主动地提高集团的市场竞争力；其次是促使实达的管理水平上升到一个新的层次，实现由直线管理到程序管理的转变；第三是新体系为集团员工提供整套科学有序的培训，提高员工的整体素质；最后是促使实达产品在市场上获得更大的份额，这也是建立新组织体系的真正动机和最终目的。
(3)确保组织体系成功运作的关键因素：集团高层领导在“监督”的保证下进行“放权”，同时进行抽查，以确保程序得到严格执行；集团逐步形成制度化、程序化的管理文化，树立“人人尊重程序”的观念；容忍过程中的一些“失误”，不因这些“失误”而放弃实践，并将成功的经验迅速推广；在实践过程中修正程序，使其不断更新，促进市场和销售运作。
(4)成立新组织机构业务流程工作小组并着手实施。
首先，集团由高级副总裁牵头成立了“新组织机构业务流程工作小组”，开始富有成效的工作；其次是加快实达内部信息网的建设；第三是市场营销事业部和销售事业部的关键岗位人员到位同时进行相应岗位职能培训。
五、实达集团借用外脑咨询“市场营销及销售组织体系”的感受
1．市场营销事业部和销售事业部的差别在哪里?
市场营销事业部：主要负责制订集团硬件产业的战略规划和年度业务计划；制订有效的产品战略，确保实达产品市场份额和利润的最大化；开展高效的客户沟通、广告、促销活动，激发客户对实达产品的需求；管理并强化实达品牌，创造最大的品牌价值；培养和提高集团整体市场营销能力。
销售事业部：最大程度地向行业客户和商用／家用客户销售所有实达产品；确保实施年度总体计划及特别指定的重要产品的销售目标，并控制销售费用；发展良好的客户关系，建立稳定、高质量的渠道体系。
2．如何理解产品经理概念?怎样才能确保产品经理体制的成功运作?
产品经理是每个产品的牵头人，他的主要使命是主持年度产品战略、新产品开发和营销活动计划的制定和实施；设置和认可所负责产品的销售目标和奖励制度；确保所负责产品线的市场份额、利润和投资回报的最大化。
要确保“产品经理”体制的成功实施，首先必须选拔有潜质的人才担任产品经理，大力提高产品经理的各种技能；明确产品经理在各关键程序和活动中的角色、地位，并使之在集团内得到认同。
产品经理具有个人魄力或影响力当然好，但集团要逐步形成程序化、制度化的运作，即由程序决定个人在每个步骤中的权威，形成“人人尊重程序”的局面。
3．严格的咨询计划与程序保证双方在执行咨询方案的过程中的协调与配合第一阶段用三周时间评价集团现有的市场营销及销售体系，分析各产品系列的市场细分与竞争对手并与国际大公司进行比较，并作出具体评价。
项目小组访谈了集团内外包括竞争对手等共224人。
在肯定实达的销售体系建设成就的同时，也就实达的以产品为导向的策略所造成的资源、客户不共享的弊端进行剖析。
第二阶段的主要任务是制定新的组织结构方案。
实达本身的员工在这阶段全方位介人，先后用三次集团高层会议进行讨论，中间还举行一次国内外IT公司的介绍，介绍了IBM、康柏、宏基、联想、HP、DELL的组织架构和经营方针，并分析实达与他们的比较情况。
经过一番科学的讨论之后，集团确定了“管理重组”新方案，全面引进反映90年代国际最新管理思想的组织架构和管理体系，对其原有的企业管理体制进行全面改革。
