麦肯锡中国公司全球董事合伙人 沙莎

为何要说麦肯锡给实达开错了药？近日，国内媒体纷纷报道了实达集团连续两年亏损，将被ST的消息，一些记者更是从实达管理团队、属下走私方面探讨了其兵败原因。

近日，突有国内外咨询业人士与本报记者沟通，称实达2000年亏损2.67亿和麦肯锡为其所做的策划方案有莫大关系。

当实达集团副总裁贾红兵面对此疑问时，说了一句模棱两可的话：“实达是战略性亏损，亏损和麦肯锡并无直接关系。

”但是实达集团实施麦肯锡的战略5个月后又几乎回到原有的管理模式，以及实施过程中千人大换岗给企业管理带来的动荡，还是无法不让人再次审视麦肯锡战略的实施给实达集团带来的多重影响，麦肯锡当年给实达开出的药方是否合适？洋策划究竟能给企业带来什么？是否在2001年的今天需要重读咨询业？拥有国际雄厚资源库的世界级咨询公司麦肯锡在进入中国七八年的今天，到达了一个高峰期，积累了从早期的王府井百货，到后来的康佳集团、乐百氏公司、瀛海威公司、深圳平安保险公司等一批国内大型企业的咨询案例，尤其是近两年国内各级政府部门频繁邀请麦肯锡进行更大规模的战略咨询，在一定程度上也提高了其在中国市场中的声望。

虽然国内媒体不断传出麦肯锡和不同的企业合作夭折、洋咨询水土不服的消息，但从未有过企业和麦肯锡的公开对峙。

然而近日据记者了解，实达和麦肯锡在中央电视台的一个谈话节目中，却分别就双方合作失败的事实进行了辩论。

两年前，实达集团希望通过与麦肯锡的合作来实现企业营销系统的高效运转。

实达支付给麦肯锡300万元咨询费，并耗资几千万元用以配套实施该方案。

然而，出乎实达和麦肯锡意料的是，执行麦肯锡咨询方案的过程困难重重。

新方案要求实达由个人权力式管理方式向程序化管理方式转变，与公司原有的管理方式和决策管理层有根本性冲突。

实达也发现管理过程中协调步骤的增加和无休止的会议，反而降低了公司的沟通效率，致使营销系统运营的效率不升反降。

麦肯锡的个性化服务、中国特色适用性受到了严重挑战。

5个月后，实达难以继续承受销售下滑的压力，被迫返回原有的管理、营销体系，麦肯锡在实达的方案宣告失败。

福布斯全球“30 Under 30 Asia”2016年2月25日《福布斯》杂志公布了一份“30位30岁以下亚洲人物榜”（Forbes 30 Under 30 Asia）。

这是福布斯首份以亚洲作为评选范围的榜单，涉及十个领域的30岁以下的亚洲领军人物。

这十个领域包括艺术、制造和能源、体育和娱乐、消费者科技、金融和投资、企业科技、市场和传媒、医疗和科研、公益创业以及零售和电商。

该次榜单中国一共有76位青年俊杰上榜，占全部榜单的25.3%，其中有61位创业者，创业者中近三分之一来自于中关村。

中国入选“亚洲U30”按行业分布情况。

“亚洲U30”中国创业者按企业所在地分布情况如下。

渡鸦科技吕骋5月19日盛典出席嘉宾简介：渡鸦科技创始人兼CEO。

吕骋1990年出生于陕西西安，毕业于英国利物浦大学，大学期间开始创业，福布斯2015年30岁以下30位创业者之一。

渡鸦科技成立于2014年5月，我们希望用科技和设计的力量让⽣活变得更简单，更纯粹，更高效。

渡鸦科技是微软创投加速器第五期校友，以及YCombinator W15 唯一的中国⼤陆创业团队。

天使轮和A轮共获得来自真格基金、经纬中国、DCM和YC 共同投资的1800万美金。

产品：渡鸦科技在打造一代全新的人机交互与人人交互系统——Project Flow，未来手机或者智能终端的交互的方式就是运用“流”，去掉一切繁琐的外衣，去掉App的形式外壳，所有交互都是去壳化的，Flow提供的是解决问题直接的答案，而不是一个跳转链接。

Flow 通过接⼊不同种类的第三方服务，帮用户实现了在一款产品中解决多种生活需求的想法。

在Flow 里没有应⽤间的跳转，只需语音或打字发出指令，虚拟人工智能助手EVA 就可以直接解决问题。

所有搜索结果都可以通过Flow 自有的聊天功能⼀键分享给好友，实现沟通的高效性和便捷性。

Flow 保持开放生态，随着更多第三方服务接入，Flow 逐步成为独立的移动端操作系统，接口商店（API Store）会取代现在的应用商店形式（App Store）。

麦肯锡的“水土不服”——基于麦肯锡在中国咨询案例失败的几点思考皮轩铭随着我国经济的发展及对外开放的逐步深入，本土企业的管理人员逐步转变了自身固有的观念，开始注重运用科学的、高效的管理理念、管理模式、管理方法来管理企业，以求获得企业价值最大化，在市场竞争中谋取一席之地.然而由于创业初期缺乏足够的理论知识，自身管理理论基础薄弱或受时间成本限制，无法仅凭自身改造解决这一矛盾，所以许多公司纷纷把目光投向了在我国尚处于发展阶段的管理咨询行业。

管理咨询,是由具有丰富经营理论知识和实践经验的专家，与企业有关人员密切配合，应用科学的方法对企业进行调研、诊断，找出存在的问题，分析产生问题的原因，并提出解决方案，指导方案的推行实施，以达到解决问题、达成企业的经营目标、推动企业健康稳健发展的目的。

而大名鼎鼎的麦肯锡管理咨询公司正是这一行业中的翘楚。

成立于1926年的麦肯锡公司在中国拥有北京、香港、上海、台北四家分公司。

该公司有效的知识管理系统和卓越的学习机制得到了全世界的认可,即使是其竞争对手亦自承麦肯锡公司先进的管理问题处理模型无可比拟。

然而，就是这样一家精通企业管理咨询业务,几乎打遍天下无敌手的世界名企竟在中国市场的几个大型案例中遭遇局部失败，以至于复旦大学的知名教授李若山老师曾在精品课授课时风趣地说:“要想死得快就搞ERP,要想死得早就找麦肯锡.”其原因何在？案例节选为了接下来的分析需要，我们在此节选网上点击率较高的四个案例，即：王府井百货、乐百氏、康佳电器、中国联通。

1.王府井百货麦肯锡为王府井百货提供的建议主要是在数据管理上采用美国JDA软件系统。

结果王府井百货在采用该系统后发现该系统与企业自身商业销售模式、商品类别无法兼容,严重的“水土不服”使王府井百货遭受巨大损失，当年利润额出现亏损，企业战略被迫作出临时调整,同时也终止了同麦肯锡公司的合作。

2.乐百氏麦肯锡在未对中国市场进行严密论证的情况下建议乐百氏公司退出碳酸饮料竞争，进军茶饮料，结果未能实现盈利目标,后建议乐百氏公司于法国达能合资,导致企业持续亏损。

以“麦肯锡兵败实达”剖析组织、文化变革和领导力的关系实达是国内一家高科技企业，曾创造了10年间从16个人到16个亿的神话，凭终端、外设、PC、网络等颇具竞争力的产品打拼出含金量不俗的“实达”品牌。

后来，高速发展的实达面临很多管理层面的问题，于是斥资300万元从着名的麦肯锡公司买来了一个“洋药方”.麦肯锡的咨询报告打破了实达下属供、产、销等各个自成体系的子公司结构，将之重组为集团统一整合的事业部。

但是，这个“洋处方”与实达的本土文化相遇之后并没有出现奇迹。

1999年上半年，实达经营业绩大幅度滑坡，公司被迫宣布变革失败，组织结构恢复到麦肯锡介入以前的状态。

实达管理层这样解释：管理变革实施之前考虑得过于理想了，但在实施过程当中遇到了各种各样的问题，变革步伐过快和内在文化冲突是非常重要的原因。

我们可以从这个案例中得到两点启示：第一，实达组织变革没有充分考虑企业文化的作用。

麦肯锡是从一个局外人的角度为实达提供了一套代表国际先进管理水平的咨询方案。

暂不考虑麦肯锡的国家文化背景，单就咨询方案本身而言，其中蕴涵的文化要素是否与实达的企业文化相一致并没有引起双方足够的重视。

第二，在变革实施过程中，实达缺乏强有力的领导力。

实达领导层对组织变革的态度过于乐观，低估了变革过程中可能遇到的阻力。

虽然咨询方案水平先进，但没有得到更多人的理解和支持，激进的变革方案最终归于失败。

本文从“麦肯锡兵败实达”的案例出发，深入研究了组织变革、文化变革和领导力的关系，澄清了群领导力的概念，剖析了以（群）领导力为推动力的组织变革与文化变革的协同机制。

1 组织变革与企业文化。

1.1 企业文化的层次。

虽然企业文化研究的历史已有30余年，但人们对其本质的认识并不统一。

在众多的定义中，埃德加#H#沙因[1]提出的定义得到了较为广泛的认可，被很多学者在研究中引用和拓展。

他认为，企业文化是“一些基本假设构成的模式，这些假设是（企业）在探索解决外部适应和内部整合问题的过程中发现、创造和形成的。

1麦肯锡缘何败阵中国麦肯锡是全球最大的管理咨询公司，在全世界的企业中享有盛誉。

为全球最大的２００家公司中的１４７家提供咨询服务，这些公司包括１２０家金融服务企业中的８０家，１１家最大的化学制品公司中的９家和２２家最大的医疗保健品企业中的１５家，与全球４００多家客户拥有长达１５年之久的合作。

为了维持公司的高速增长，１９９４年后，麦肯锡把“雇用最好的顾问”放在了“客户第一”的原则之前，并大力在亚洲和东欧扩张。

可是，在中国市场，这家在世界各地极具权威的咨询公司，却接连上演了一连串令中国“土人”大跌眼镜的尴尬局面。

随着一连串尴尬局面出现，在中国，麦肯锡受到越来越多的质疑。

一时间，关于“麦肯锡兵败中国”的讨论传得沸沸扬扬，麦肯锡陷入了一场对其在中国进行企业咨询操作能力质疑的危机中。

纵观麦肯锡在中国企业咨询中的落败，不得不引起我们的深思，我们不得不反复地追究一个问题的答案，那就是，麦肯锡在中国市场操作的企业咨询，为何屡屡以失败而告终？生搬硬套，难以切合实际譬如在王府井百货的咨询中，在未能深入了解王府井百货各管理环节的核心属性时，就按照他们在欧美操作的百货零售公司的咨询项目的管理软件直接克隆过来。

结果造成与王府井的企情格格不入、难以实施的后果。

正如后来为王府井百货改造软件的富基董事长颜艳春所说：“ＪＤＡ系统能做到高度集中管理，在总部控制方面具有很强的功能，但是，国内百货商场多为综合性百货，与国外专业化经营有所不同。

”换句话说，也就是麦肯锡对自己的客户甚至自己所操作的项目缺乏足够的认知，直接把在欧美的管理系统克隆过来，以至于造成与客户的经营现状格格不入的状况。

战略过于“理论化”，战术过于“理想化”如果毫不客气地说，这一点是麦肯锡最致命的问题。

不知道是还未解决咨询本土化的问题，还是有其他因素，麦肯锡的一些咨询建议总能让我们感觉到“理论化”和“理想化”的特征。

譬如在乐百氏的咨询中，这种“理论化”和“理想化”的特征，就表现得尤其明显。

【留学生就业】一个浙大本科生成功入职世界顶尖咨询公司麦肯锡的经验分享目录一、关于成绩如果你对咨询感兴趣，希望你一定要把成绩搞好二、关于英语口语这一点同样非常重要三、关于国际交流和社团活动四、关于实习五、关于麦肯锡学者六、关于咨询公司的要求和申请材料七、关于咨询的资源八、关于选择咨询 [重要]九、关于笔试麦肯锡是唯一有笔试的咨询十、关于case interview的入门和继续学习初级入门十一、关于framework十二、关于模拟面试只是自己看看书其实没用的十三、关于市场估计（market sizing）类案例十四、关于气质其实在面试的时候十五、关于面试中要表现出来的基本素质十六、关于竞争和分享请记住十七、再一次关于麦肯锡学者十八、结束语附录1：cover letter 表达素材附录2：我找到的所有BBS帖子关于真题和真实案例的表述最后HR 走过来，告诉我拿到麦肯锡的offer，我无法抑制内心的兴奋，真的很想冲上去一把抱住她——长期的苦苦的孤注一掷的追求，终于有了结果。

我希望借这个机会衷心的感谢伴随着我走过整个大学生活的梅尔顿基金会，可以说，它里面的每一个人和每一件事都在一点点地改变我的人生轨迹，我相信它的life-long connection 也将继续影响我未来的事业和人生。

同时，衷心地感谢SCDA，它的信任和培养让我极大的锻炼了我的能力；感谢强化班，它的精神、理念和每一位朋友对我影响至深；感谢AIESEC，它让我进一步扩大我的视野和朋友圈……衷心的感谢Daisywd，没有你，一切都不可能。

也感谢每一位关心我的朋友。

其实，等我冷静下来以后，我并不觉得我取得了什么成就。

所以当很多人希望我作一些很公开的分享的时候，我会觉得很不好意思。

我走过来的确有我的路，但是并不是让我再走一次我就还能成功，路上的每一个风险都可能把我放倒，我只是这次比较幸运而已。

我知道浙大还有很多很有实力的人，但是因为种种原因，可能是因为了解不够，可能是因为准备太晚，可能是因为运气不好，没有发挥出自己的实力。

麦肯锡如何兵败实达？近日，关于实达连年亏损被ST与两年前麦肯锡兵败实达的事件屡见报端，随着麦肯锡中国区副总裁吴亦斌和实达副总裁贾红兵在中央电视台谈话节目中同台对峙，人们的兴趣更被掀至高峰，非常可惜的是，节目中两人对两年前的合作及这次合作引发的后果都是点到即止。

麦肯席如何兵败实达？让我们来看看这件事情的前前后后。

实达请兵麦肯锡98年实达集团与麦肯锡签署协议，请麦肯锡对实达现有营销及销售体系作出评价，并针对集团的硬件产业设计一个面向二十一世纪、向国际化公司运行机制靠拢的市场营销及销售组织体系。

这种花费重金援请国际“外脑”进行企业咨询的做法在当时国内IT界还是首次。

据了解，这次咨询的题目是《建立高绩效的市场营销及销售组织体系》，实际整个事情早有较长的来源。

实达向来比较重视三个方向的事情，一是技术，即在终端产品上形成自己的核心技术；二是销售策略上，重视销售，面对市场；三是以人为本，重视人力资源的管理。

实达认为这三方面正是知识经济条件下IT企业必须完成的三件事.从96年起的两年半时间，实达一直在探索自身销售体系的出路。

实达自成立后一直在考虑建立营销中心，在96、97年甚至都已挂起营销中心的牌子，但在当时还没有从市场概念来做这件事情。

因为从创建到98年很长一段时间以来，实达的观念是做市场太虚，做销售拿单子比较实在，因此虽然建立起营销中心，也是光说不练、始终没有动作起来的一个空架子。

97年底实达集团建立了子分公司平台，是由于在现实中发现只要出一个产品就多出一个公司来，而想把分公司的行政资源、管理资源和财务资源整合起来，面对所有产品，但这一平台仍没有直接参予经营，产品还是分公司各做各的。

98年6月实达又提出了一个区域子公司运作方案，想通过区域考核来调动人员，让他们从经济角度整合所有产品来一起销售。

因此，可以说从96年到98年两年多的时间里，实达一直在探索自己的销售体系，但一直没走出来。

到1998年，随着产业重组的顺利实施，实达已拥有了涵盖从主流到非主流、从硬件到软件的产业群，但不断增多的产品种类对管理的要求也越来越高，原有的管理方式的缺陷也日益显现出来，如企业的资源，尤其是市场资源不能共享，以产品为中心的管理体系直接影响到实达产品对客户的渗透，忽视市场营销所带来的企业运行——从产品战略到销售各环节——的低效率和随意性等等，都极大地阻碍了实达向更高层面发展。

麦肯锡三层面理论（Three aspect theories）目录[隐藏]∙ 1 麦肯锡三层面理论简介∙ 2 与增长三层面有关的一些因素∙ 3 三层面增长理论的主要观点∙ 4 三层面理论对企业增长的启示∙ 5 相关条目[编辑]麦肯锡三层面理论简介麦肯锡资深顾问梅尔达德·巴格海(Mehrdad Baghai)、斯蒂芬·科利(Stephen coley)与戴维-怀特(David white)通过对世界上不同行业的40个处于高速增长的公司进行研究，在《增长炼金术——持续增长之秘诀》中提出所有不断保持增长的大公司的共同特点是保持三层面业务的平衡发展:第一层面是拓展和守卫核心业务;第二层面是建立新兴业务;第三层面是创造有生命力的候选业务。

他们能够源源不断地建立新业务，它们能够从内部革新其核心业务，而又同时开创新业务，它们所掌握的技巧在于保持新旧更替的管道畅通，一旦出现减退势头便不失时机地以新替旧。

这就是著名的三层面理论。

三层面增长理论认为健康的企业增长要综合平衡管理企业的三个层面的业务:第一层面是守卫和拓展核心业务,第二层面是建立即将涌现增长动力的业务,第三层面是创造有生命力的未来业务。

这一理论给正在寻求增长的中国企业带来了四个启示:突出核心业务,为营造今后的主业而实施多元化;企业发展必须有利可图,兼顾行业整体要求,竞争与合作并行;中国企业应着力于满足现有国内需求,同时通过创新适当超前,塑造市场;中国企业应学会在不景气中寻求发展机遇。

[编辑]与增长三层面有关的一些因素[编辑]三层面增长理论的主要观点麦肯锡公司根据他们对于世界上不同行业的40个处于高速增长的公司进行的研究，提出了增长阶梯的概念。

他们认为高速增长的公司每一段时间都会前进一步，每一步都会带来新行动和新能力；成功的增长公司强调针对近期和远期的远景和策略；真正伟大的公司是能维持增长同时追求增长的公司。

他们提出增长有3个层面：第一层面是守卫和拓展核心业务，第二层面是建立即将涌现增长动力的业务，第三层面是创造有生命力的未来业务，公司实现增长就必须同时管好增长3层面。

招商局请进麦肯锡,意欲何为？--专访招商局集团总裁、本刊
副理事长傅育宁
独人
【期刊名称】《中外管理》
【年(卷),期】2001(000)005
【摘要】@@ 在改革开放这个千载难逢的大机遇中,可以说"百年老店"招商局出色地把握住了机会,先在蛇口敢为天下先地"吃"了头一个"螃蟹",成为了一面旗帜,在其后20年里又获得了飞速发展.然而就在招商局四面出击之际,忽然于1998年开始了连续两年的资产重组,而去年更斥百万美元邀请世界著名的外脑麦肯锡公司(本刊理事)进行了企业诊断……
【总页数】4页(P18-21)
【作者】独人
【作者单位】无
【正文语种】中文
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1.本刊副理事长招商局集团有限公司总裁傅育宁博士 [J], 张弛
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