浅谈软件企业项目管理体系

浅谈IT项⽬管理（转⾄知乎）笔者在全国知名快消品黄埔军校集*本部任职近6年，接触和管理了诸多IT项⽬，现在就SFA项⽬做⼀些泣⾎经验之谈。

每个项⽬的成功都是*队的⼼⾎，祝愿每个项⽬上的⼈都能不开⼼过后是开⼼！第⼀章 SFA系统概况本章主要介绍笔者所谓的SFA系统是什么？以及它的作⽤是什么？旨在通过本章的描述，使读者对SFA系统有⼀个初步的认知。

笔者资历经验有限，并不能像教科书⼀样严谨，来龙去脉⼴义狭义详细列举；更不能像专业书籍那样详实，对系统好处从国家战略到公司到个⼈的作⽤⼀⼀列举。

笔者只是站在⼀个曾经管理过SFA系统的普通职员的⾓度，粗陋的谈及⼀下在系统管理中所遇所见所想，不⾜之处还请各位读者海涵。

第1节 SFA系统的背景快消⾏业是⼀个万亿级的市场，市场体量⾮常庞⼤。

快消品牌⽇趋增多，就单⼀品类内的快消品牌就难以计数，市场饱和，⾏业竞争⽇趋惨烈。

快消⾏业内的竞争由品牌竞争逐渐延伸到通路上的经销商压货，零售店抢货架等实战竞争。

⽽公司对于市场战况的把握，尤其是终端⼀线市场，公司的总部总会出现偏差。

⼀、公司总部和⼀线终端的距离太远公司总部与终端⼀线市场的距离不是指空间距离，⽽是管理距离。

并不是所有⽼板都像娃哈哈的宗庆后⼀样⼀年花200多天时间泡在市场上，但总部起码要真⼼关注终端⼀线市场。

⼤部分的管理层的特点是⽼板关⼼什么，管理层就重点汇报什么，其余⼯作先放⼀放、缓⼀缓。

⽼板长期对终端⼀线市场不过问细节，管理层就不会拿终端⼀线市场的事去惹⽼板烦。

即使管理层关注终端⼀线市场，但是是否是看到的真实的终端⼀线市场，还是粉饰过的‘天下太平’，也不可⽽知。

不知道⼤家是否听说过‘观光线’⼀词，就是基层管理者为了应付总部管理层⽽设置的专⼈服务的线路，线路内的终端门店的客情、产品的市占率、产品的新鲜度都是好到让你惊讶。

近⼏年管理⼿法中，通路扁平化是常⽤⼿段，公司总部似乎离终端更近了，但现实可能恰恰相反。

在通路扁平化的同时，企业内部的管理层却增加了。

浅谈计算机软件工程化管理计算机软件工程化管理是指对软件项目进行全面、系统地组织、规划、控制和管理的过程。

它主要涉及项目管理、质量管理、配置管理、需求管理、变更管理以及工作流程管理等方面，旨在提高软件开发效率、质量和可维护性。

下面将从项目管理、配置管理、质量管理和需求管理四个方面来浅谈计算机软件工程化管理。

项目管理是计算机软件工程化管理的基础和核心。

项目管理包括项目计划、进度管理、资源管理、风险管理等。

在项目计划阶段，需要制定详细的项目计划，明确项目的目标、范围、时间和成本等要素。

在进度管理方面，要合理分解和安排项目任务，制定详细的工作计划，并及时跟踪项目进展情况，及时解决问题。

在资源管理方面，需要合理配置项目资源，包括人力、物力和技术等。

在风险管理方面，要及时识别并评估项目风险，制定相应的应对措施，以降低项目风险对项目目标的影响。

配置管理是软件工程化管理中的关键环节，它主要包括配置项的控制、配置项的标识、变更控制和版本控制等。

在配置项的控制方面，需要明确软件项目中的各个配置项，并建立相应的配置项库，确保每个配置项的完整性、一致性和可追溯性。

在配置项的标识方面，需要为每个配置项分配一个唯一的标识符，用于跟踪和管理配置项的变更和版本。

在变更控制方面，要建立严格的变更控制流程，确保所有的变更都经过评审、测试和验证，以防止不合格的变更进入项目。

在版本控制方面，要及时记录和管理软件的版本，确保对软件的修改和发布有序进行。

质量管理是保证软件项目高质量的关键。

质量管理包括质量计划、质量保证和质量控制等。

在质量计划方面，需要制定详细的质量计划，明确每个阶段的质量目标、评估方法和检测标准等。

在质量保证方面，需要建立质量保证体系，包括过程审核、培训和管理评审等，以确保软件项目按照规定的过程和标准进行。

在质量控制方面，要建立合适的质量控制措施，包括代码检查、单元测试、集成测试和系统测试等，以发现和解决软件项目中的问题，确保软件的质量和稳定性。

浅谈软件开发项目管理及过程中的要点和难点1 引言随着整体市场形式的发展，任务重，关系复杂，时间紧，资源有限已经不是一个超级工程才会遇到的问题，听过或看过各部门领导和项目经理们的年度总结就会发现，哪个项目不是这样的，或者说哪个工作任务不是这样的。

项目经理如若能力超群，能掌握项目全局，遇到突发情况，还能力挽狂澜，平息各方纷争完成项目的，那都是英雄，少之又少。

作为半职能半矩阵型组织下的项目经理，多数是技术能人提拔上来的，从技术转管理的角色转变很困难，一般公司会成立项目管理部或者项目内设立一名项目管理专员辅助技术型项目经理的工作，非技术型的项目管理人员的岗位职责和角色定位也多泛化，看所处项目情况，工作职能和权力各有不同，落地程度也相差甚大。

如何保障项目持续成功且尽可能多的项目成功呢？一个公司的项目规模达到一定数量时，规范项目管理是项目持续成功的必经之路。

2 成功的项目管理一提起项目管理，以前就想的是这样的：项目管理人员向事业部各项目组定期收取包括但不限于：项目计划、周报、月报、阶段评审报告、项目过程成套资料成果……学习项目管理课程后认为是这样的：项目管理有五大过程组十大知识领域，在项目启动、规划、执行、监控和收尾各阶段中按照范围、进度、成本、质量……进行分工、信息收集和整合，信息整合后发送相关方审阅。

偶有感叹，学习那么多项目管理知识还是管不好项目！质量不达标，成本持续升高，进度不可控，客户意见大，交付迟迟推，回款难上难。

那怎样算是成功的项目管理？个人认为，首先看项目侧重点方向的关键干系人，关键干系人满意则可视为成功。

在公司本位角度看，就是是否实现所期望的商业价值，应至少做到以下三点之一：一、维护核心业务，赚钱稳脚为发展，聚资巩固核心力。

二、开发创新业务，亏本抢占新领域，陪客打探新市场。

三、促进团队建设，有目标，有成就，有成长，有前途。

综上，项目管理是为公司服务的，公司的目标是盈利，分解到项目管理层面，那就是降本增效。

软件项目管理一般包含软件项目管理是指对软件项目进行计划、组织、实施和控制的过程。

它涉及到项目的规划、资源的分配、进度的控制、质量的保证以及风险的管理等方面。

在软件开发过程中，项目管理起着至关重要的作用。

本文将从软件项目管理的定义与重要性、项目管理的一般步骤、常见问题及解决方法等方面进行探讨。

首先，软件项目管理在现代软件开发中扮演着不可或缺的角色。

它可以帮助开发团队合理规划和分配资源，控制项目进度，确保项目按时交付，并监督项目质量，从而提高开发效率和项目成功率。

通过项目管理，可以更好地组织团队工作，减少沟通误差和冲突，提高团队合作效率。

软件项目管理一般包含以下几个方面。

首先是项目规划，包括明确项目目标、制定项目计划、确定项目范围和需求。

其次是资源管理，包括团队构建、资源调度、制定项目预算等。

然后是进度控制，包括制定项目进度计划、监控项目进度、处理延迟和变更等。

另外是质量保证，包括制定质量标准、进行软件测试和质量评估等。

最后是风险管理，包括评估项目风险、制定风险应对策略和控制风险发生等。

在项目管理的过程中，常常会遇到一些问题。

比如项目需求变更、进度延迟、团队沟通不畅等。

针对这些问题，可以采取相应的解决方法。

对于需求变更，可以加强与客户的沟通，明确需求变更的原因和影响。

对于进度延迟，可以及时调整项目计划，增加资源投入，或实施并行开发等。

对于团队沟通不畅，可以采用项目管理工具和跨部门会议等方式，加强团队合作和沟通。

总之，软件项目管理是现代软件开发中不可或缺的一环。

它能够帮助开发团队更好地规划和控制项目，提高项目的成功率和开发效率。

在项目管理过程中，我们需要关注项目的规划、资源的分配、进度的控制、质量的保证以及风险的管理等方面。

同时，我们还要注意解决项目中的常见问题，如需求变更、进度延迟和团队沟通不畅等。

通过科学有效的项目管理，可以实现软件项目的顺利推进和成功交付。

软件研发管理体系软件研发管理体系是指针对软件研发过程中涉及的项目管理、质量管理、风险管理、人力资源管理等方面所建立的一整套规范和流程。

有效的软件研发管理体系可以提高软件研发质量、降低成本、加快研发速度、提高团队协作效率，对于企业的竞争力和市场地位至关重要。

下面将从管理体系的要素、建设方法、实施步骤以及优势和挑战等方面进行详细阐述。

一、管理体系的要素1. 项目管理：软件研发项目的计划、执行、控制和收尾等全过程的管理，包括项目范围、时间、成本、质量、沟通、风险、采购和干系人管理等方面。

2. 质量管理：确保软件研发过程和成果符合需求和期望的各项活动和措施，包括质量计划、质量保证、质量控制和过程改进等方面。

3. 风险管理：对软件研发过程中可能产生的各种风险进行识别、评估、应对和监控，确保项目能够按时按质交付。

4. 人力资源管理：根据项目需求合理配置团队人员，对团队进行激励、培训和绩效管理，确保团队的稳定和高效运作。

二、管理体系的建设方法1. 制定规范和流程：根据公司实际情况和业务需求，建立符合国际和行业标准的软件研发管理规范和流程。

2. 建立绩效评价体系：制定衡量软件研发绩效的指标和评价体系，激励团队成员提高工作效率和质量。

3. 优化资源配置：合理配置软件研发项目所需的人力、物力和财力资源，确保资源的合理利用和高效管理。

4. 强化沟通协作：建立跨部门、跨团队的信息共享机制，促进团队间的沟通和协作，避免信息孤岛和工作冲突。

三、实施步骤1. 确定管理体系的实施范围和目标：明确软件研发管理体系的实施范围和目标，并明确推动实施的责任部门和人员。

2. 制定软件研发管理体系文件：包括管理手册、程序文件、工作指导书等，确保相关人员理解管理体系的要求和流程。

3. 进行管理体系的推广和培训：向相关部门和人员宣传管理体系，并开展相关的培训和考核，提升员工对管理体系的认知和执行能力。

4. 进行管理体系的内审和审计：定期对管理体系进行内部审查和外部审计，确保管理体系的有效性和持续改进。

浅谈建立应用软件项目实施的技术体系1.从实施角度来看公司技术方面的核心竞争力很多同行的朋友谈及核心竞争力，无论是销售还是实施人员，都容易产生一种感觉：“我们公司的技术基础很薄弱，产品没有什么特色和亮点”。

事实上，每家公司对其所专注领域的业务都有着深刻的理解。

客观去分析那些技术上做的比较艰难的软件项目，一个重要特点就是涉及到新的技术领域，需要在项目中研发实现。

另外值得注意的是：这些项目的实施也必将为后来的项目积累、沉淀很多重要的技术思路和业务理念。

1.1明确专长和技术核心比如协同办公软件的提供商，往往把工作流技术作为自己的专长。

但事实上被厂商引以为自然的流程引擎即使考虑到各种情况，等系统真正运行起来，还是无法让工作人员按照规范的流程来工作。

最后流转过程几乎是在模拟邮件机制来运行，来真正体现系统的“以人为本”。

当然也会有一些项目，由于“一把手”直接关注，复杂的流程真正的体现在办公自动化系统当中，但为适应流程的异常情况和加强流程干预，这些项目在实施过程中都无一例外做了大量的底层开发工作。

客观的讲，工作流技术本身只是一种业务工作模式，能否执行的下去，很大程度上取决于具体用户的执行力度。

而协同办公应用模式并不象财务软件那样有众多的可操作的标准，所以要协同办公系统就拿过来可以直接用从实施上有较大难度。

同时，工作流规范体现了一个机关，一个单位的管理规范，不管是否执行，作为一个要上协同办公的用户，无一例外都很看重开发商在工作流技术上的造诣。

例如，一个能得到良好应用的工作流产品往往有下面的特点：1组织机构的灵活配置2权限规则引擎3流程规则引擎4表单定制模版库5流程干预和异常处理等等再拓展一下：对结构化数据的统计分析，基于事务的业务处理系统，对内容的深层次管理和内容搜索引擎。

关键要看自己的企业在市场中是否拥有足够的竞争力。

1.2信息门户、MIS的需求VS协同办公近几年，OA的概念在淡化：政府在强调服务职能，企业在强调知识管理。

浅谈软件项目管理过程论文5篇第一篇：浅谈软件项目管理过程论文浅谈软件项目管理过程班级：——学号：——姓名：——软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本，进度，质量顺利完成，而对人员，产品，过程和项目进行分析和管理的活动。

根本目的是为了让软件项目尤其是大型项目的整个软件生命周期（从分析，设计，编码到测试，维护全过程）都能在管理者的控制之下，以预定成本按期，按质完成软件交付用户使用。

——序当今世界，IT技术对于一个企业的重要性是毋庸置疑的。

在很多领域，计算机技术都得到了非常广泛的应用，IT技术已经普遍地服务于社会的各行各业，在很多的领域都形成了推动力。

但同时我们也看到一个非常严重的问题，那就是软件危机。

为什么会发生“软件危机”。

据总结，主要产生的原因是：（1）由于缺乏软件开发的经验和有关软件开发数据的积累，以致经常出现超出经费预算，无法遵循进度计划。

（2）软件需求在开发的初期阶段不够明确，或是未能得到确切的表达。

开发工作开始后，软件人员和用户又未能及时交换意见，造成矛盾在开发期几种暴露。

（3）未能在测试阶段做好充分的检测工作，提交至用户的软件质量差，在运行过程中暴露出大量的问题。

归结起来，我们说的软件危机是一种矛盾，就是弱的软件生产力能力与强的业务发展需求之间的矛盾。

要能够迎接业务发展所带来的挑战，从事软件生产的组织迫在眉睫要去做的一件事就是软件生产力的改造。

在“应用就是业务”的今天，软件生产力的改造是决定企业能否获得并长久保持竞争优势的一个决定性因素，所以，关注并启动软件生产力的提升是一项战略性的决策，是一个系统工程，它将决定企业能否获得并长久保持竞争优势。

而项目管理则是提升生产力的一项重要任务。

然而，项目管理在我们的软件生产中的应用是那么的重要。

那么我们应该怎么样才能更好的掌握项目管理，我们的项目流程是怎么样的。

首先，项目管理的第一流程是项目的启动。

项目的启动就是确定项目的目标范围，它主要包括开发和被开发双方的合同（或是协议），软件要完成的主要功能以及这些功能的量化范围，项目开发的阶段周期等。

软件公司项目团队管理制度一、组织结构与角色定义项目团队应设立明确的组织结构，包括项目经理、开发人员、测试人员、UI/UX设计师以及产品经理等关键角色。

每个成员的职责应具体划分，以确保团队内部工作的高效协调。

二、项目管理流程制定统一的项目管理流程，采用敏捷开发、瀑布模型或其他适合的开发方法论。

确立项目计划、需求分析、设计、编码、测试及上线等阶段的管理规范，并建立相应的监控机制。

三、沟通与协作提倡开放透明的沟通文化，鼓励团队成员之间进行有效沟通。

定期举行团队会议，及时分享项目进度和遇到的问题，并共同探讨解决方案。

利用项目管理工具记录任务和进度，确保信息同步。

四、质量控制维护严格的代码审查制度，确保开发质量。

实施持续集成和自动化测试，减少人为错误。

对产品进行全面的性能评估和用户测试，确保交付高质量的软件产品。

五、风险管理识别项目潜在风险，并进行分类管理。

制定风险应对策略，包括预防措施和应急计划。

确保团队成员了解可能的风险点，并能迅速响应。

六、绩效评估与激励建立公平的绩效评估体系，定期评价团队成员的工作表现。

根据评估结果提供反馈和建议，实施奖励和激励措施，提升团队士气和工作动力。

七、培训与发展为团队成员提供必要的技术和管理培训，支持个人职业发展。

鼓励知识分享和技能提升，构建学习型团队氛围。

八、文档管理规范文档编写和管理流程，确保所有项目资料的完整性和可追溯性。

包括需求文档、设计说明、测试报告等关键文档都应统一管理和维护。

九、变更管理对于项目中的任何变更请求，都应通过正式的变更管理流程进行审批。

评估变更对项目的影响，并及时通知所有相关方。

十、客户关系管理建立良好的客户沟通渠道，定期收集和分析客户反馈。

确保客户的需求被正确理解和满足，同时维护良好的客户关系。

请简述对软件项目管理的理解
软件项目管理是一种组织和管理软件开发项目的过程。

它涉及规划、协调和控制项目的各个方面，以确保项目按时、按预算和按要求交付。

在软件项目管理中，项目经理负责制定项目目标和计划，并协调团队成员的工作。

他们需要了解项目需求、时间表、资源和预算等方面的要求，以便能够合理分配资源和管理团队。

软件项目管理的步骤包括需求分析、项目计划、团队组建、进度控制和质量保证等。

在需求分析阶段，项目经理需要与客户合作，了解他们的需求和期望。

然后根据需求，制定详细的项目计划，包括时间表、里程碑和交付要求。

在团队组建阶段，项目经理需要招募合适的团队成员，并建立有效的沟通和合作机制。

进度控制阶段需要不断监测项目进展，并及时进行调整，以确保项目按时完成。

质量保证阶段需要对项目的质量进行审查和测试，以确保软件符合要求。

软件项目管理的目标是确保项目按照客户需求和规定的时间表、成本和质量要求完成。

通过有效的沟通、良好的团队合作和严格的项目控制，可以提高软件项目的成功率。

圊凰科学教育家2008年6月第6期学术性实践性理论性117甍蘸薰噩噩骶嚣菇臻蒙美臻美舞噩噩噩噩蒙嚣嚣燕嚣噩舞甍臻矧热臻燕溺蘸骶噩噩噩潍臻骶甍臻蠡萏臻嚣臻嚣娶臻琵蠡浅谈中小软件企业的项目管张翠(中国建研院PK P M C A D工程部北京朝阳区100013)【摘要】本文通过对项目管理工作进行分析，总结其中存在的问题，并提出解决建议．本文主要从宏观管理角度看问题，从职能归属、管理力度、文档管理等角度进行分析和总结。

【关麓词】项日管理；问题；建议听说过这样一个挖山洞的故事：一个铁路隧道工程要挖一个1公里深的山洞，为加快进度，一队人从山的这一边开始挖掘，另一队人从山的那一边开始挖掘。

结果如何呢?按常理，肯定是完成了一个伟大的隧道工程了。

实际情况并非像人们所想象的那样，真正的结果是时间耗得更长却挖出了两个隧道。

也许从这个例子中，我们可以感觉到项目管理的重要性。

l前言项目管理的口号，想必大家都不陌生，但项目经理部真正起到作用的却不多。

在近几年当中，软件项目管理工作的探索从未停止过，项目管理流程也越发清晰起来，但在实际操作过程中，仍有一些不尽人意的地方，使得项目管理人员力不从心，这样，就形成了某些时候管理人员责任心不强、遇事推诿的局面，项目管理工作虚而不实的现象就产生了。

2项目管理中存在的问题针对现有项目管理工作流程中存在的同题，归结起来主要包括：2．1项目经理部往往以部门为单位，而不是以项目为单位；部门之间的协调沟通存在障碍；项目经理部对项目文档的保存工作认识不够，基础资料保存不完整。

2．2项目经理的能力有待提高(权力不够)，往往需要管理部门进行必要的协调工作，使项目经理与管理部门的责权划分不清晰。

3存在问题的解决建议为了更好的发挥项目管理的作用，提高项目经理部的职权，进一步划分各相关人员的责任，提高项目管理的效率，特归纳提出如下项目管理意见，希望能为项目管理工作注入生机与活力。

3．1集中管理，项目导向3．1．1集中管理。