联想企业信息架构规划服务建议书共58页
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联想集团的发展与组织变革*联想成立于1984年,是由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办的IT 公司。
在发展过程中,联想勇于创新,实现了许多技术突破,并于2003年推出完全创新的关联应用技术,从而确立了联想在3C时代的重要地位。
凭借这些技术领先的个人电脑产品,联想登上了中国IT业的顶峰,2006年时联想已连续十年占据中国市场份额第一的位置。
在2005年5月完成了对IBM个人电脑事业部的收购后,新联想的年收入达到110亿美元,全球总部设在美国北卡州的罗利(北京依旧是新联想中国的总部)。
作为全球个人电脑市场的领导企业,联想立志于开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务,帮助全球客户和合作伙伴实现“工作高效、生活丰富多彩”的目标。
目前,联想在全球66个国家拥有分支机构,在166个国家开展业务,建立了以中国北京、日本东京和美国罗利三大研发基地为支点的全球研发架构,全球员工数量超过2.5万人,年营业额达146亿美元。
跨国并购带来的业务规模的迅速扩大,使联想2007财年的营业收入达到168亿美元,首次跻身世界500强行列。
但是,在全球金融危机冲击众多企业的2008财年,联想因大客户市场急剧萎缩出现了2.67亿美元的巨亏。
在这一财政年度,联想营业收入降至149亿美元,成为了世界500强排行榜的落选企业。
在连续遭受了三个季度的亏损之后,联想从2009年第二财季开始扭亏为盈,在该财季实现了5300万美元的净利润,并在全球PC市场上取得了8.9%的份额。
2009财年,联想的综合销售额提升到166亿美元,较上一财年增长了11.4%,全年的全球市场份额也创下历史新高,从而扭转了前期被动的局面。
联想经营绩效大幅度波动的背后,究竟是由全球经济环境影响所致,还是与联想集团内部的组织管理相关?一、联想集团初期的发展历程与组织演变联想集团的前身是中国科学院计算所在1984年11月成立的北京新技术发展公司。
组织结构设计-指导手册(之二)联想电脑公司2001 年1月关于这份材料这份文件包括一套工具、模版和基础构想,用来指导联想电脑公司部门组织结构设计的讨论。
组织结构设计绝非只是在现有的组织结构图上改变一些线框,实际上,它是一个很重要的管理工具,恰当的组织结构设计可以使各部门为联想电脑公司的关键能力作出有意义的贡献,是联想赢得竞争优势的关键所在!一个成功的组织结构设计会考虑到公司的文化和非正式的报告关系,即一种事实上存在的非正式结构。
新设计绝不能脱离这些特征。
这些工具侧重于分析新组织结构实施的潜在影响,员工应具备的核心技能、对组织的承诺以与领导层应如何推动组织变革。
容潜在影响/利弊分析 1 确定对员工的要求 3 领导者角色描述 6 领导者角色描述–模版8 领导者选拔程序10 工作岗位设计程序11 新组织结构实施过程中需要考虑的因素13如何进行组织结构变革的沟通14潜在影响/利弊分析对利弊分析的目的在于评估每个备选方案对以下因素的潜在影响:•个人•非正式的组织结构•正式的组织结构•成本针对每个备选设计方案提出的关键问题包括:•此方案使员工的胜任能力与工作岗位要求不相符了吗?•此方案需要新的管理技能吗?•此方案限制或减少了满足员工个人需要的机会吗?•新的方案提高还是减少了企业所鼓励的行为?•新方案与目前企业的文化、价值和信念矛盾吗?•与目前的实际情况相比,新方案要求进行何种改变?•在沟通和影响力方面,新方案产生哪些影响?•新方案需要更多的员工和更多的资金投入?在多大程度上?假设你的部门变的更加扁平•减少提拔机会后,有什么其它的激励机制?•如何帮助经理/主管人员妥善处理组织扁平化后可能产生的更多、更直接的下属?1 / 19•岗位设计应如何变化才能减轻管理监督程度高的状况?考虑完这些问题后,选择你认为最佳的设计方案,并进行提炼或修改。
然后:演习一遍部门的主要活动 (确认工具中的第一部分),然后描述在新组织结构中如何执行。
联想产品服务策划书3篇篇一《联想产品服务策划书》一、策划背景二、目标与宗旨目标:提升联想产品服务的质量和效率,增强客户满意度和品牌忠诚度。
宗旨:以客户为中心,提供专业、高效、贴心的服务。
三、服务内容与标准1. 售前服务提供详细的产品信息和咨询,包括产品特点、性能、配置等。
根据客户需求,推荐合适的产品型号和解决方案。
2. 售中服务确保产品交付的及时性和准确性。
协助客户进行产品安装和调试。
3. 售后服务设立专门的售后服务,提供 24 小时在线咨询和技术支持。
快速响应客户的维修和保养需求,提供上门服务或指定维修地点。
定期回访客户,了解产品使用情况和客户满意度。
服务标准:专业:服务人员具备专业的知识和技能。
高效:快速响应和解决客户问题。
四、服务团队建设1. 招聘和培训专业的服务人员,包括技术支持、客服代表等。
2. 定期组织培训和考核,提升服务人员的专业水平和服务意识。
3. 建立激励机制,鼓励服务人员提供优质服务。
五、服务渠道建设1. 优化官方网站的服务板块,提供便捷的在线服务。
2. 拓展社交媒体平台的服务渠道,及时回应客户咨询和反馈。
3. 加强与经销商和合作伙伴的合作,共同提供优质服务。
六、客户反馈与改进1. 建立客户反馈机制,收集客户的意见和建议。
2. 定期分析客户反馈数据,找出服务中的问题和不足。
3. 根据客户反馈及时进行服务改进和优化。
七、服务推广与宣传1. 通过广告、宣传册等方式宣传联想产品的优质服务。
2. 举办服务推广活动,如免费检测、保养等。
八、预算与资源分配1. 列出服务团队建设、培训、推广等方面的预算。
2. 合理分配资源,确保各项服务工作的顺利开展。
九、实施计划制定详细的实施时间表,明确各项工作的责任人,确保策划书的顺利实施。
十、效果评估定期对服务策划的实施效果进行评估,根据评估结果进行调整和完善。
篇二《联想产品服务策划书》一、项目背景联想作为全球知名的科技品牌,拥有广泛的产品线和庞大的用户群体。
联想战略及系统层次分析联想集团简介联想集团成立于1984年,由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。
到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。
目前拥有员工10000余人,于1994年在香港上市(股份编号992),是香港恒生指数成份股。
从1996年以来一直位居国内市场销量第一。
2004年,联想集团收购IBM PC(Personal computer,个人电脑)事业部;2013年,联想电脑销售量升居世界第一,成为全球最大的PC生产厂商。
2014年10月,联想集团宣布该公司已经完成对摩托罗拉移动的收购。
在过去的二十多年里,联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念,始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品,推动中国信息产业的发展。
面向未来,作为IT技术与服务的提供者,联想将以全面客户导向为原则,满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求,为其提供针对性的信息产品和服务。
在技术竞争日益激烈的今天,联想集团不断加大对研发技术的投入和研发体系的建立。
2002年8月27日,由联想自主研发的每秒运算速度达1.027万亿次的联想深腾1800计算机,打破国外厂商对于万亿次机的垄断;2003年,联想中标863计划国家网格主结点,成功研制出每秒运算速度超过四万亿次的“深腾6800”超级计算机,并由科技部作为国家863计划的重大专项成果对外进行发布。
在2003年11月16日公布的全球超级计算机500强(TOP500)排行榜中,“深腾6800”运算速度位居全球14位,这也是迄今为止除“天河二号”之外中国超级计算机在这一排名中取得的最好成绩。
2003年4月,联想集团在北京正式对外宣布启用集团新标识“ Lenovo联想”,以“Lenovo”代替原有的英文标识“Legend”,并在全球范围内注册。
在国内,联想将保持使用“英文+中文”的标识;在海外则单独使用英文标识。
联想集团战略分析在过去的几十年里,联想共做出了如下几个重大战略选择:第一个重大战略:上个世纪90年代初,以自主研发联想汉卡和国外计算机产品代理成功之后,联想转向了个人电脑制造。
联想公司组织结构管理分析(企业组织结构分析:优点:业务扩展:• 通过成熟业务帮助发展新业务• 各产业部能够独立扩展客户导向:• 矩阵式结构的前端能够充分接近客户资源利用:• 矩阵式结构使得横向和纵向有资源共享和制衡管理效率:• 有明确的损益责任• 统一的管理架构使得组织分工对内对外易于沟通缺点:业务扩展:• 业务单元发展不均衡,在规模和成熟度方面差距很大。
相同的管理模式不完全适用于所有业务单元• 新业务无法有效地与成熟业务共享资源;新业务的资源需求在资源分配中难以得到满足客户导向:• 产品从设计到客户之间层次很多,距离太远,使得信息传递衰减,后端工作有时与客户需求脱节管理效率:• 管理层次较多,决策过程复杂,导致决策效率降低三(联想集团组织结构演变在1998年联想分为四大系统:产品事业部、七个大区和细分市场的部门、生产管理部门、企业管理系统。
2000年该公司整合划分两大系统:事业部、增值部门。
2002建立三大平台机制:业务群体平台、市场平台、支持与协调平台。
目的是便于管理、有效利用和整合资源、更贴近客户。
之后演变见下图。
四(联想集团组织结构特点• 联想是职能制和事业部制结合• 职能型结构就是通过将同类的专家组合在一起,从劳动分工中取得效益。
优点是:可以产生规模经济,减少人员和设备重复。
缺点是:常常因为追求职能目标而看不到全局的利益。
职能型结构可以实现追求规模的目标,同时减少资源的重复和浪费,因此一般在企业发展的成长阶段多数会选择这个结构,以获得快速的增长。
• 职能型结构最大的缺点就是部门之间可能会不合作,每一个部门都追求自己部门的发展,而忽略了整体的配合,这是结构自身的确定,因此需要借助于其他的方面来解决。
• 随着联想集团的不断扩大,集团开始融合事业部制• 事业部制,这个结构可以创造出自我包容的自治单位,这些单位通常按机械式组织,优点是:强调结果,总部人员能专心致志于长远的战略规划,事业部制是培养高级管理人员的有力手段。