KA管理与谈判

现代KA渠道管理及合同谈判技巧教材汇报人：日期:CATALOGUE目录•KA渠道概述•KA渠道管理技巧•KA渠道合同谈判技巧•KA渠道的营销策略•KA渠道的供应链管理•KA渠道管理及合同谈判案例分析01KA渠道概述特点销售规模大：KA渠道因其面向大型零售商，销售规模通常较大。

销售过程复杂：KA渠道的销售过程相对复杂，需要经过多级经销商和零售商。

销售品种多：KA渠道销售的产品种类繁多，包括药品、食品、日用品等。

定义：KA渠道是指面向大型零售客户或连锁企业的销售渠道，主要包括大型超市、百货商场、连锁药店等。

KA渠道的定义与特点通过KA渠道，企业可以更广泛地覆盖市场，扩大销售网络。

扩大销售网络提高品牌知名度增强企业竞争力在大型零售商和连锁企业中销售产品，有助于提高品牌知名度。

通过KA渠道，企业可以更好地满足市场需求，提高竞争力。

030201KA渠道的重要性随着互联网技术的发展，KA渠道逐渐实现线上线下融合，推动企业数字化转型。

线上线下融合企业逐渐向产业链上下游延伸，实现垂直整合，提高对市场的掌控力。

垂直整合随着消费者需求的多样化，KA渠道开始注重提供定制化产品，满足不同消费者的需求。

定制化产品KA渠道的发展趋势02KA渠道管理技巧关注客户满意度关注客户满意度是建立良好客户关系的关键，需要积极收集和处理客户反馈，不断改进产品和服务。

建立长期合作关系通过建立长期合作关系，可以增强客户信任，提高客户满意度和忠诚度。

保持与客户的定期沟通建立良好的客户关系，需要定期与客户保持沟通，了解他们的需求、意见和建议。

建立良好的客户关系1 2 3制定合理的销售策略，需要深入了解市场和竞争环境，包括竞争对手的产品、价格、销售渠道等。

分析市场和竞争环境通过对市场和竞争环境的分析，确定目标客户群体，并根据目标客户的需求和特点，制定相应的销售策略。

确定目标客户根据目标客户和销售策略，制定具体的销售计划，包括销售目标、销售渠道、销售预算等。

KA卖场的管理以及谈判技巧KA（Key Account）卖场是指重点客户管理卖场，也被称为大型超级市场。

在这些卖场进行有效的管理和谈判至关重要，下面将介绍关于KA 卖场管理和谈判的技巧。

KA卖场管理的重点可以从以下几个方面来考虑：1.了解客户需求：KA卖场的成功在于满足消费者的需求，因此管理者需要深入了解消费者的需求，进行市场调研和数据分析，并根据结果调整商品种类、定价策略等。

2.提升产品品质：品质是吸引消费者的重要因素。

管理者需要确保销售的产品符合高品质标准，建立和完善产品质量管理体系，并与供应商合作，提供高质量的商品。

3.降低运营成本：KA卖场通常规模较大，因此管理者需要善于降低运营成本。

可以通过与供应商的合作，争取更优惠的价格和销售政策；合理规划货架摆放，提高库存周转率；优化人力资源配置等方式。

4.完善售后服务：KA卖场需要为消费者提供良好的售后服务，管理者需要建立健全的售后服务管理体系，培训员工提供专业的售后服务，解决消费者的问题和投诉，提高客户满意度和忠诚度。

KA卖场谈判的技巧如下：1.准备充分：在与供应商谈判之前，需要做好充分的准备工作。

包括对供应商和竞争对手的了解，对市场价格的分析，以及确定自己的底线和目标。

2.确定合作前提：在谈判之前，需要明确合作的前提条件。

包括合作的目标、双方的权益、市场份额、促销策略等，对于这些前提条件的明确可以使谈判过程更加高效。

3.建立合作关系：在谈判过程中，需要积极主动地与供应商建立合作关系。

可以通过赞扬对方的产品或者对市场的贡献等方法来建立亲密关系，增加谈判的成功率。

4.理性分析利弊：在谈判过程中，需要客观地分析双方的利弊。

不要过于追求一方的利益，而忽视了整体利益的最大化，需要找到一个平衡点。

5.结构性思维：在谈判过程中，需要善于运用结构性思维，将问题分解为小的部分，为每个小部分寻找最优解。

在整体上寻求双方的共赢。

6.运用妥协和议价技巧：在谈判过程中，需要善于运用妥协和议价技巧。

中小企业如何与KA进行合作谈判李圣林KA是的本意是“重点客户"，但在我们的概念中一般是指现代商超（此处也这样界定）。

超市已成为现代零售业非常重要的商业形态，成了消费者购买日用消费品的主要场所。

因其客流量大、消费者信任度高、网点多，同时利于企业或品牌展示等影响力已经成了消费品企业不得不考虑重要渠道，而另一方面，超市进入的门槛也越来越高，供货商往往被超市名目繁多的费用以及“结算方式"、“配送要求"等弄得望门兴叹，我在国际知名大卖场任采购经理职务多年，把自己的工作感触分享给三、四类品牌企业，或许对自己的产品销售业绩及市场投入有所帮助。

一、竖立信心，打造自身“权力"1. 中小企业与KA谈判首先要有信心中小企业由于品牌力弱、资金实力有限、缺乏与现代商超匹配的管理水准等等在与KA进行贸易谈判时确实不占优势，实际上许多业务人员与KA谈判时总都感觉到自己是在一味地让步，最后签订的购销合同也好似一张“卖身契"。

所以中小企业作为供应商在和KA谈判的时候首先就是要竖立信心，因为谈判是在“平等"的地位下进行的讨价还价的过程，如果一开始就没有了信心，那真的就只能等着接受KA买手的“命令"了。

其实我们完全没有必要妄自菲薄。

首先绝大部分企业在现代商超面前都是“中小企业"，除非你是可口可乐，或者像宝洁那样，超市没你的货好像就不是超市了一样，否则商超都不是“不能没有你"；其次，超市是按品类进行管理的，“大品牌赚人气，小品牌赚利润"，他对众多中小企业是存在绝对需求的，是真正的“不能没有你们"。

2. 中小企业与KA打交道，一定要先打造自身的“权力"谈判中有一个概念叫“权力"，即某一方掌握了多少对方稀缺的资源，对比中小企业与KA“谁更缺不了谁？"的问题，我们可知中小企业与KA打交道处理被动地位是完全可以理解的。

与KA店谈判：三项准备，六个注意2006-2-1 08:00|查看数: 45803|评论数: 0|原作者: 胡以国面对KA卖场，许多业务员在谈判时，都感觉到自己总是一味地让步，因为买手会依仗卖场的巨大影响力，同时利用业务员对产品尽早进入卖场的迫切心理，不断施加压力，迫使自己再三让步。

在这种情况下，作为厂家或者商家的业务人员，该如何应对？准备：面面俱到，知己知彼精心的准备不但能使谈判者在“知己知彼”的基础上主导整个谈判的进程，而且可以大大减少意外变故的发生，从而有助于达成合理协议。

一、周密调查，重在知彼1.费用情况。

卖场各种名目的费用很多，一般包括店庆费、节庆费、单品费、年结费、特价扣点费、终端堆码陈列费和场外促销费等。

对各项费用的标准及其最低下限，业务员事先要做详细了解。

2.结算方式。

结算方式有账期、翻单结算、送二结一、抽单结算和铺底等，通常情况下，业务员应尽量缩短账期，减少铺底。

3.竞品在卖场的销售价格、销售情况和投入情况。

进场前，业务员要详细了解竞品在卖场的销售和投入情况，以此来预测自身产品进场后的销量，增加谈判筹码。

当有同类产品被退场时，往往也是本公司产品进场的时机。

4.了解卖场的组织结构、买手采购权力的大小和谈判的程序。

5.了解卖场感兴趣的促销宣传活动和其对新品的要求，以便在做促销宣传计划时，为卖场量身定做，增加计划吸引力。

6.了解卖场谈判者的情况。

包括其个人背景、爱好、工作任务以及目前上司和同事对其评价等。

7.谈判前通过多种途径向其他供货商打听该卖场的销售情况、买手的谈判策略等，获悉其他供货商谈判中的经验和教训。

二、列举谈判内容，做到心中有数业务员与卖场买手谈判一般分两个阶段：谈产品进场与谈产品进场后的陈列、促销和货款结算等。

业务员在和卖场买手谈产品进场事宜时，谈判内容主要包括以下12个方面。

1.采购产品：质量、品种、规格和包装等。

2.采购数量：采购总量和采购批量（单次采购的最高订量与最低订量）等。

KA谈判的最高指导原则1不是谈判而是沟通.2如果是沟通就应该定期,定时安排与采购人员(买手)沟通.3没有输赢只有协调.4如果是协调应该是双方找出一个最有利于双方的方案,是一个可执行有效率的方案.5谈判不是商业谈判6谈判不是商业谈判,所以没有你死我活,没有你得我失的结果.7KA谈判不是商业谈判,就应该了解双方需求,为自己争取最有利的位置. 8无论是合同签订,促销活动赞助活动…..都是计划性,长期性的合作关系.不要等KA采购来找你1KA渠道经理,应该主动积极去拜访KA采购,主动提出促销售活动说明,了解市场相关信息.2每年合同谈判时应提出整年活动计划,作月份促销计划修改,使促销计划更适合市场变化及需求,更有效的完成销售目标.3主动拜访KA采购沟通运行相关问题,了解问题,主动决解问题KA采购直接来找你时1要钱要费用.2产生问题时.3事情很紧急.4要你马上决定,让你没有思考及反应的时间.做个会哭穷的业务代表1供应商会给业务代表每年一定的费用例,所有费用必须要用在刀口上,每一笔用都必须有他的效用,有投入就要有产出.2當KA采购对你有需求時你就全力支持, KA采购会认为你的费用充裕,下次如果有需求就会向你需求无度.3应该是一个配合度高而给钱不乾脆的KA渠道经理.不要成为行档中的冤大头1了解市场行情客户与客户之间的相对费用行情.2了解同业行情供应商与供应商之间的相对行情.3提出合同条件的收费原因及收费标准.4由不同信息得到费用的合理性.5不该付的费用就不支付.让KA采购看得起的对手1如果一业KA渠道经理无法为公司维护利益,KA采购不会看的起你的.所以渠道经理应该有所认知.2不要用公司的利益来换的客情及客户的配合度,应该以协助在经营上获得成功如销售额,利润额谈判的基本原则谈判三要素1权力:与你认为你拥有的权力和权威相比，对方似乎总是拥有更多的权力和权威。

2时限:对方似乎没有受到你所受到的那种组织压力、时间限制和最后期限的约束。

KA经理的六大谈判技巧作为KA经理，要想顺利开展终端工作，首先考虑在一定客情基础上(保障彼此间谈话的相对平等性)，站在连锁卖场经营者的角度，从连锁利润角度进行可行性沟通。

其次，充分了解连锁谈判代表的谈判原则，以此找出应对措施。

这里，有几种具有代表性的谈判技巧可供双方参考：1.谈判感染力要求。

连锁谈判人员要向供应商充分展示本连锁企业在行业或区域市场的重要地位和影响力，表述连锁品类管理的成功案例和销售能力，以及连锁人力及财力资源的投入状况，通过言谈举止表达信心和决心，提升谈判的可信度。

2.谈判条件要高起点。

连锁谈判人员提出合作的条件起点要高，给自己留有回旋的余地。

在经过让步以后，连锁所处的地位一定比低起点好得多。

3.谈判条件不要轻易动摇，各个击破。

条件不要迅速动摇，确定一个立场以后就要明确表示不会再让步。

设法说服其中一个代表接纳我们的建议，其职务越高越好，借此帮助说服其他代表的配合。

4.权利有限，中断谈判。

当在某些条款谈判沟通有异议时，不要轻易放弃，在表达出诚心谈判的前提下，可以用自己权利有限需要上报公司领导决策层讨论，或让企业代表再考虑考虑等理由中断谈判，以赢得时间分析重点、汇报上级或重新理顺思路。

5.善于倾听，出其不意。

谈判时强调坐在那里听着，脸上不要有任何表情，注意面无表情、沉着应对，不要用感情色彩的词汇回答你的对方代表，不要回应对方代表的压力。

需要锻炼自身的耐心，如果时间掌握在你的手里，你可以延长谈判时间，提高胜算。

对方代表的时间越少，接受你条件的压力就越大。

6.权威榜样，制造竞争。

在工商合作中设法找一个威望较高、受行业尊重的合作厂商进行战略合作和支持，并以此标准提高谈判合作筹码，制造压力。

同时，有意识地让互为竞争的企业代表间进行讨价还价。

与KA连锁代表谈判并达成不同层次的战略性合作，是目前许多企业工作中非常重要的内容。

随着我国区域市场连锁药店集中度和规模化的不断提升，KA连锁的合作就显得更加重要。

中小企业如何与KA进行贸易谈判中小企业要与大客户（Key Account，简称KA）进行贸易谈判，需要有一定的策略和技巧。

下面将从准备阶段、谈判策略、实施阶段和后续跟进等方面，为中小企业提供一些建议。

一、准备阶段 1.了解KA：在与KA进行贸易谈判之前，中小企业需要了解KA 的背景、需求和优势，包括KA的产品、市场定位、竞争对手等信息，以便在谈判中更好地把握KA的需求和利益。

2.明确目标：中小企业在与KA进行贸易谈判时，需要明确自己的目标，包括谈判的最低底线、期望达成的交易条件等。

同时，要有备选方案，以应对谈判中可能出现的情况。

3.准备资源：中小企业需要准备好相关的资源，包括人力、物力和财力等，以确保在谈判中能够充分展示自己的实力和能力。

二、谈判策略 1.合作共赢：中小企业应以合作共赢为目标，主动向KA提出合作的建议。

在谈判中，要强调双方能够获得的利益和优势，以吸引KA的关注和合作意愿。

2.价值主张：中小企业在谈判中要重点突出自己的价值主张，即能够为KA创造价值的能力和优势。

可以通过展示自己的产品质量、技术创新、服务水平等方面来证明自己的价值。

3.灵活变通：在与KA进行贸易谈判时，中小企业需要保持灵活变通的态度，根据KA的需求和利益调整自己的策略和条件。

同时，要善于寻找双赢的解决方案，以达成合作协议。

三、实施阶段 1.沟通交流：中小企业在与KA进行贸易谈判时，要注重沟通交流，理解KA的需求和利益，并积极表达自己的观点和建议。

同时，要注重语言和态度的沟通，以建立良好的合作关系。

2.掌握节奏：中小企业在谈判中要掌握节奏，避免过分急切或过于顺从。

可以灵活运用时间、条件等因素，控制谈判的进程和结果，以达到自己的目标。

3.争取支持：在与KA进行贸易谈判时，中小企业可以争取相关政府、行业协会等方面的支持，以增加自己的谈判实力和影响力。

同时，要注意维护自己的利益和权益，避免过度让步。

四、后续跟进 1.落实合作：中小企业在与KA达成合作协议后，要及时落实合作内容和条件，确保双方的权益和利益得到充分保障。

KA 管理制度
一、KA 部与区域办事处职能分工。

KA 部负责重点企业的规划、政策制定、商谈工作；区域办事处负责具体门店销售活动的实施与维护。

二、 KA 部承担的职能：
1、做好我司针对KA 系统企业的计划管理与考核工作，确保KA 系统内的企业顺利实现我司既定的经营目标。

2、制订公司针对KA 渠道的整体战略规划草案。

3、组织制定公司针对KA 系统企业的年度经营目标与计划，并组织销售计划及费用计划的分解。

4、负责组织设计公司KA 部的工作流程与管理模式。

5、KA 系统内大型促销活动的策划、组织。

6、KA 系统年度合同谈判及大型促销活动的谈判工作。

7、为公司提供KA 系统企业的信息和数据的支持。

8、负责监督、协调公司各区域KA 系统的营运情况。

三、什么样的零售企业才算是KA ？
1、跨地区严重，单一的经销商已不能完成全部的门店覆盖。

2、销售额的比重在全国或地区较高。

跨地区
低
高
高
销售额比重
3、属于KA 的企业系统明细。

四、KA 企业谈判商谈流程
工作流程 流程说明 负责人
KA 经理
区域经理
KA 经理
市场中心总监
总经理
KA 经理
区域经理。