基于约束理论的系统瓶颈资源时间缓冲设置

约束理论介绍什么是约束理论约束理论是一个以系统论为导向的持续改进过程的方法论。

此方法论是基于系统单一目标理论的，并且此方法论认为系统是由众多相互关联的部分组成的。

这些组成部分中的任何一个都可能是成为整个系统的约束。

例如，某公司的目标是最大化纯利润，这个公司有很多事务流程，其中一个流程必定为限制整个公司纯利润水平的关键流程。

2. 应用约束理论的主要优势增加收入假设市场需求存在，那么通过去除显着约束，提高产量，公司将可能获得更多的利润。

降低单位产量的成本如果某公司内部有许多流程或者部门的产能没有被完全释放，那么与这些流程或者部门相关的固定成本就没有被充分利用。

当由于去除主要约束导致公司总体产量上升时，它将影响到绝大部分的固定成本，由此单位产出的固定成本就会降低。

当然在这些显着约束的背后还有很多隐性的成本 - 比如处理约束造成的消极影响所花费的时间成本，以及约束上游生产环节过量生产造成的浪费。

按时交货通常当公司某部分存在显着约束，并且这种显着约束无法像公司其它部分一样可预测或可控制的话。

那么此约束本身就是无法按时交货的根本原因。

同样的，去除显着约束将使交货时间预测更准确，并更好的保证按时交货。

以能够产生最佳回报的方式安排管理时间通过关注显着约束，至少可以在短时期内，管理时间将更多的分配到能够产生巨大的积极影响的方面。

3. 约束理论的五个核心步骤为了切实地实现系统改进，TOC提出了识别并解决“约束”的五大核心步骤，即：第一步，找出（Identify）系统中存在哪些约束。

企业要增加有效产出的话，一般会在以下方面想办法：原料（Materials）：即增加生产过程的原材料投入；能力（Capacity）：如果由于某种生产资源的不足而导致市场需求无法满足，就要考虑增加这种资源；市场（Market）：如果由于市场需求不足而导致市场能力过剩，就要考虑开拓市场需求；政策（Policy）：找出企业内部和外部约束有效产出的各种政策规定。

TOC约束理论的基本概念与应用1. 引言TOC（Theory of Constraints）约束理论是由以色列物理学家以及经济学家埃利亚·戈尔德拉特（Eliyahu M. Goldratt）创立的一种管理思想。

这一理论于上世纪80年代首次被提出，旨在帮助组织有效地管理资源、优化业务流程，以实现更高效的运营。

TOC约束理论基于一系列关键概念，包括瓶颈、缓冲和在过程中的各种约束，本文将围绕这些基本概念展开详细讨论，并探讨TOC理论在实际业务中的应用。

2. TOC约束理论的基本概念2.1 瓶颈（Constraint）TOC约束理论的核心概念之一是瓶颈，也称为约束。

瓶颈是指在一个系统中限制整体产出的因素或环节。

通过解决瓶颈，可以提高整个系统的效率。

TOC理论鼓励管理者专注于瓶颈，以最大程度地优化整个系统的运行。

2.2 缓冲（Buffer）缓冲是指在TOC理论中用来保护系统免受瓶颈影响的一种策略。

通过在瓶颈两端设置适当的缓冲，可以平衡系统内部各个环节的速度，避免因为瓶颈导致整个系统出现停滞。

2.3 约束（Constraint）除了瓶颈之外，TOC理论还将约束分为内部约束和外部约束。

内部约束是指在系统内部限制系统运行的因素，而外部约束则是指系统外部的限制。

通过认清内部和外部约束，并针对性地进行管理，可以更好地优化系统运行。

3. TOC约束理论的应用3.1 产品制造在产品制造领域，TOC约束理论被广泛应用于生产过程的优化。

通过识别生产线上的瓶颈，制定合理的缓冲策略，可以提高整体生产效率，减少生产周期。

3.2 供应链管理TOC约束理论也可以帮助企业优化供应链管理。

通过识别供应链中的瓶颈点，建立适当的缓冲机制，可以减少库存积压，降低库存成本，提高供应链的运行效率。

3.3 项目管理在项目管理中，TOC约束理论可以帮助项目团队识别关键路径和关键资源，合理分配资源，避免资源浪费，确保项目按时、按质完成。

4. 总结TOC约束理论是一种强大的管理工具，可以帮助企业优化资源利用，提高运营效率。

瓶颈管理的定义与核心理念瓶颈管理是一个组织管理的概念，指的是识别并解决组织中的瓶颈问题，以提高业务流程的效率和绩效。

核心理念是通过识别和优化瓶颈来提高系统的整体性能，而不是单纯依赖于提升非瓶颈部分的效率。

瓶颈是指限制整个系统性能的部分或环节，也可以理解为能力不足或资源短缺的地方。

瓶颈存在于各个组织层级，包括生产线上的设备、部门内的人员和流程、公司整体的战略和文化等等。

瓶颈管理的目标是通过分析和优化瓶颈来提高整个系统的效率和绩效，以适应市场需求和实现组织目标。

在瓶颈管理中，核心理念是基于约束理论，约束理论认为系统的整体性能受到最弱环节的限制。

因此，解决瓶颈问题的关键是找到并优化约束，而不是提高非约束环节的效率。

这意味着，即使在非约束部分投入了更多资源，也不会在整个系统中获得系统性能的显著改善。

相反，通过优化瓶颈，可以显著提升整个系统的效率和绩效。

在瓶颈管理中，识别瓶颈是关键的第一步。

这可以通过数据分析和观察来完成。

例如，可以通过监控业务流程中的各个环节，分析其效率和瓶颈，以确定最弱环节。

然后，可以使用各种工具和技术来优化瓶颈。

这可能涉及到重新分配资源、优化流程和使用新技术等。

重要的是不断监控和评估瓶颈的状态，并根据需要进行调整和改进。

瓶颈管理的一个重要原则是综合管理。

在解决瓶颈问题时，需要考虑整个系统和组织的各个方面。

这包括人员、流程、技术和文化等。

因为一个优化的瓶颈可能会导致其他环节的瓶颈，所以必须综合考虑和管理。

有效的瓶颈管理需要协调各个部门和利益相关方之间的合作，以确保整个系统的流程和资源的优化。

一个成功的瓶颈管理策略需要领导者的支持和参与。

领导者不仅需要提供资源和支持，还需要激发员工的积极性和创新能力。

领导者还应该鼓励和支持团队合作和知识共享，以促进跨部门和跨功能的瓶颈管理。

总而言之，瓶颈管理是一种识别和优化组织中瓶颈问题的管理方法。

核心理念是通过优化瓶颈来提高整个系统的效率和绩效。

瓶颈管理需要综合考虑组织的各个方面，并需要领导者的支持和参与。

约束理论<TOC>的生产计划与排程管理确实,可能很多人都看过《目标》一书,小说中的鼓、绳子、缓冲给我们很深的印象.但是,在实际计划工作中却不知道如何实现.本文就是浅谈TOC理论的生产计划,从DBR系统的基本原理谈起：< 在国外,有些APS软件是基于模拟仿真或基因算法理论的,但有些APS软件却是基于TOC约束理论的,约束理论的计划是APS的一种>.首先,我介绍一下DBR的解释:DBR系统的目的是：<1>识别企业的真正约束〔瓶颈>.<2>基于瓶颈约束来建立生产计划<Drum鼓的节拍>.<3>对Buffer"缓冲〞的管理<4>非瓶颈的物料的投入受到瓶颈的产出率的控制,即Rope"绳子〞所控制.鼓: 是约束资源的产出速度决定整个系统的运营速度,即瓶颈控制着企业同步生产的节拍,所以称为"鼓Drum〞.在安排生产计划时,首先把优先级计划安排在约束资源上,"鼓〞反映了系统对约束资源的利用."鼓〞的目标是有效产出最大.缓冲: 分为时间缓冲、库存缓冲. 是保证瓶颈不会出现因缺料而停工,在约束资源的后续装配工序前设置非约束资源缓冲,保证瓶颈能力100%利用时间.缓冲分为鼓缓冲,装配缓冲,发运缓冲.鼓缓冲: 鼓缓冲可以在任何工作中心之前动态的布置,它被定义为鼓,并且使用协调计划处理.鼓缓冲是保护复杂制造环境的约束或瓶颈.约束理论TOC的概念是<Identified>定义加工过程中尽可能的需要的<Exploited>利用的约束,我们不能处理不可能运行的订单和理想的计划,在鼓上运行的时间之前布置时间缓冲.如果有了这个缓冲 ,我们就能具有一些缓冲渗透<buffer penetration>的数量来承受有限计划鼓的影响的风险.装配缓冲:装配缓冲：用于保证非-鼓链的装配,在足够时间到达,形成和关键鼓链的零件配套.装配缓冲是不提供对所有子项装配到达的偏置,只有是和通过鼓计划的子项配套时才会出现装配缓冲.如不同子项被要求为一个特别的订单装配.但是,如果这些子项没有一个是通过鼓计划的,装配缓冲是不会产生的.发运缓冲:发运缓冲是用来保护独立需求物料的交货.大部分情况下,发运缓冲将总是被分配的. 所有的产品结构链都具有发运缓冲,它是在订单完成日期之前到达的时间缓冲.但是, 由于加工过程中的变化,会导致有可能在理想的缓冲日期之后到达.在这个可以接受的日期之后到达和达到我们要求的时间点到达,我们就能继续考虑计划满足订单的完成日期<销售或预测>.绳子的目标是在制品库存最小,绳子根据约束资源的生产节拍,决定上游原材料的发放速度,其原理类似于看板管理思想.DBR系统生产计划的实现过程:<1>计划: 主生产计划,鼓计划和物料下达计划.<2>执行: 缓冲管理和采购/发放计划.<3>控制: 评估和过程指示一、TOC生产计划是如何计划计算加工时间?加工时间是来加工一个完整的批量的时间.加工时间的开始点就是开始节点和结束点是结束节点.当计算加工时间时,在制品的每一批和现有库存是分别计算的.如果一个订单<销售或预测>的需要数量可以能用在制品数量和库存来满足,在制品数量和库存数量大于了订单需求的数量,将没有加工时间.WIP是已经完成它的工序的库存.在变化的工作中心没有考虑准备时间.加工时间分别对批量进行计算.这个批量是在车间里加工的数量.加工时间的计算公式:整批的工序最大运行时间+ 在所有其它工序的每件,每批运行时间 + 所有工作中心的排队时间的合计+ 所有工序的闲散时间的合计最大运行时间= 取整<<任务量 / 批量> / 工作中心的单元数>*每批的运行时间强制排队时间和闲散时间是固定的时间增加,它可以计算在加工时间的长度里.强制排队时间是对工作中心的特别时间,而闲散时间是对零件或工艺工序的特别时间.实际上,,它们被用于特别的处理过程如:在热处理工序以后,需要时间冷却. 对油漆的〞晾干〞时间.在其它应用里,它们能被用已知的延迟或无正式文件处理过程如:预计有意义的等待或在特别的工作中心的排队时间.物料处理时间,移动物料从一个地方到另外一个地方. 这些时间要素是固定的.我们应该有区别的使用. TOC计划在应用中,计算时间用动态的方法,依赖可用时间的计算,把强制排队时间以与闲散时间增加到加工周期时间里来处理可能例外的机会或由加快〞渗透〞时间的过程中.二、TOC的生产计划是如何计算缓冲时间?如果没有鼓的订单,那么就只有靠发运缓冲来保护变化了.一个积极的缓冲是排队缓冲+ 整个Murphy墨菲<经验值>缓冲..排队缓冲是可以动态渗透, 积极缓冲常用于是订单<销售,预测>的完成日期合理化.缺省的积极缓冲是 ? 排队 + Murphy墨菲.鼓缓冲等于1/3 的正常应用缓冲,大部分上游鼓将接受正常的缓冲和下游鼓将接受1/3的缓冲.首工作中心 <可以直接下达原材料的工作中心> 被定义为鼓将没有鼓缓冲. 装配缓冲不用于 "积极缓冲〞的计算.使用缓冲,需要考虑的是:是否有一个鼓和在每一个链里有加工时间存在. 对发运缓冲规定的值被应用到所有独立需求的偏置加工时间.由排队+墨菲值的积极缓冲来满足发运. 当工作中心被选择作为一 "鼓〞<瓶颈>时, 在有限计划里. TOC计划应用鼓缓冲值来偏置满足不同的鼓的加工时间.在这一点的〞积极缓冲〞是可以计算的.如计算鼓缓冲和计算装配缓冲.三、TOC的生产计划是如何计算计划时间点?现在,我们理解了加工时间和时间缓冲,现在就可以理解时间点的计算了. TOC的生产计划对工序节点的鼓产生精确的开始和结束时间.独立的客户和预测订单也有精确的时间,这些时间可以被考虑是确认的计划日期.对其它节点或非鼓链的工作中心,它只能计算开始日期和缓冲渗透<不计算完成日期>.当缓冲渗透是0或减少,开始日期本质是DBD<不要在日期之前作>.在任务时间应该开始时,应该分析任务的剩余缓冲.如果剩余缓冲>计划缓冲,那么任务不应该开始.在鼓上的任务开始可以依赖于上游任务被完成.这是基本的加工时间+缓冲.在TOC计划时如果被标出红色警告, 说明排定的订单<销售或预测>已经延迟.EST:最早开始时间<Earliest Start Time>, 是任务可以最早开始的时间.考虑到完成所有紧接前的任务所花的时间. 使用积极缓冲计算, 装配缓冲被忽视-假设加快要完成. EST从一确认计划节点被向前传播,上游鼓任务的结束时间已经确认了计划.最小化物料约束.<采购订单的到货日期,水平开始 + MRP 提前期>.特别节点的EST的计算公式是:案例 : 如果确认计划是上游鼓<瓶颈>任务或物料约束. 当前节点是鼓.EST = 确认计划节点的计划结束时间+ 加工时间+ 1/3积极鼓缓冲LDB: 最迟完成时间<Latest Due By>.这是最迟的任务,应该是在它开始算尽缓冲之前完成. LDB 总是由向后传播计算的,是从确认计划节点如:订单的完成日期 ,以前计划鼓任务的确认计划.因为向后传播和决定考虑〞理想〞日期是什么,使用整个计划缓冲. 在TOC计划的躁音处理它的LDB的任务. 不管订单是否是旧或新的,LDB都包括缓冲,除非加工时间为0.案例1: 确认计划是鼓任务,当前节点是非-鼓节点.LDB = 在鼓上的计划开始–常规鼓缓冲–加工时间-常规装配缓冲LST: 最迟开始时间<Latest Start Time>在协调计划进程中使用来显示最迟的任务,它能提前于渗透到下游缓冲开始,此任务最终将要满足. 这个计算直接跟踪LDB, 除了在LDB计算里,它计算鼓任务的开始时间而不是结束时间, LST 总是基于向后传播计算,从确认计划节点.如:订单的完成日期 ,先前的计划鼓任务的确认计划.因为LST 计算是向后传播和决定什么是〞理想〞时间,整个计划缓冲被使用.这个计算是精确时间到秒. 还可以用在在任务将开始布置在鼓上决定顺序.LST 计算不对非-鼓节点计算.DDB: 在之前不要作<Don’t Do Before>,在服从过程里使用.对所有非-约束工序不要在日期之前作. 这个计算是和LST一样.ET: ET加快<开始>时间<Expedite <start> Time>.紧紧追踪DDB. ET还可以从一确认计划向后传播计算.加快时间计算象DDB,除了被消除的装配缓冲和在DDB里的常规缓冲计算的使用,可以用积极缓冲所取代. 如果对订单的任务是被计划在大于ET <开始时间 > ET>, 订单就会迟.在协调时,任务布置在鼓计划上,开始时间 > ET的任务将被显示为红色.在推出去<Pushed Out>任务将保持红色,直到推到这个时间,直到可接受的预计完成日期和排定的订单<销售或预测> . 加快时间是一个点,超越这个,订单需要合理化.超越ET的时间将是订单将被推出去<Pushed Out>的时间.在TOC计划里,推掉订单Pushing Orders Out这个概念是让我们的订单有可以接受预计完成日期.由于实际的物料或制造零件装配不能与时完成,当我们推掉订单时<push an Order out>, 我们不能推掉鼓上的任务或改变将要到达的采购订单PO的日期,但我们可以推掉pushing out 排定的客户订单或预测,它是由于延迟的任务或延迟的采购PO影响.TOC计划的概念是执行订单的合理性.基于今天制造环境的现实.TOC的计划可以提供给我们能分析这些情况和选择的工具. 但是,也可以阻止对客户订单的退掉<push an order>.四、TOC的生产计划<Planning>的步骤:1、计划的展开它也是通过BOM展开并且把独立需求转换为非独立需求.在每一次展开的工作中心的负荷时间是基于订单<销售订单和预测>的当前完成日期和WIP<时间和地点>,库存和分配给订单的采购订单.当协调计划下一个鼓的运行时,如果用顺序来定义此任务.就决定需要在鼓上执行计划的任务,定义的鼓的计划先执行展开计算.在执行服从其间非-约束上的链就决定DDB〔Do Not Do Before〕和缓冲渗透〔缓冲剩余〕,在展开几次之前,系统确认考虑最近的计划决定.库存物料也可以在每次运行展开时,动态的分配.展开计算包括以下几个过程: <1>,路径的选择和净计算.<2>,在鼓节点产生供应 .实际上,TOC的计划的展开过程是反复的.独立需求的最终产品<销售订单和预测>被标识为0层.展开是从独立需求的0层开始,按订单的完成日期<当前完成日期>升序排列,一次一个.如果要处理同样日期的订单,在升序的订单的里进行标识设置.每一个零件节点和路径的选择逻辑是决定那一个路径最快的可以得到供应. 如果一原材料节点的原材料可以达到或WIP/库存足够满足需求的一只链.展开就停止在这个节点上.那么,展开就重新开始,沿着独立需求的另外的一只链.一旦第一个鼓节点遇到特别的链,它就会标志为第一层.展开就会重新沿着另外的链从0层<独立需求>展开,第一个鼓节点遇到的也可以是做为第一层 .第一层的所有任务被选择为独立需求,沿着它们的LDB日期展开 .一旦所有的1层的任务被选择,这些任务在它们的LDB日期顺序里进一步向下展开,下一个鼓节点遇到的是第二层,这个过程重复直到所有的鼓节点已经由足够的原材料库存或完成的在制品来满足需求.因此,层的数量是由在特别网络链里的鼓的数量来决定的.路径的选择和净计算当一特别任务需要生产,你有一选择: 现有量,主要路径<PR>,计划的MO,生产订单<MO>,在途的采购订单PO<外购或外加工的零件>.现有数量总是首先消耗的.在每一个零件节点上,TOC 计划首先计算ET<加快时间>. 对生产订单MO和采购订单 PO 供应来说, 当它们将要在节点上可用时,TOC计划也要进行计算. 对未完成的生产订单MO,当它将要可以得到时,计算是从在制品WIP位于的节点处开始对下游的时间计算,TOC计划将增加加工时间.对于采购单 PO来说, 在到货日期可以到达时,就可以计算制造计划.TOC计划必须在三个明显选项之间选择.如一个采购订单PO路径不能得到或在ET加快时间之前不能得到时,那么就可以动态选择三个最早的时间的路径.如可以得到MO 路径;可以得到PO路径;如果工作中心在主要PR路径里需要已经计划的鼓,就选主要PR 路径,对每一个需求,都通过这个逻辑循环计算.2、物料需求的计算物料的可用性的功能是只有在鼓的能力计划之前得到.因此在TOC计划系统里,当检查没有鼓时.计划缓冲只有是发运缓冲.需求日期是基于订单<销售和预测>的完成日期和一般的发运缓冲<LDB>计算的.必须设置:物料优先级.物料延迟的容限.物料约束被分成3种不同的方法,每一个方法用来分析当前物料和采购订单的状态:<1>清除过期的采购订单PO.<2>原材料计划.<3>有零件短缺的订单最小和典型提前期的基本概念是:新订单是基于典型提前期处理,但是只有是最小提前期在计划过程中可以约束订单的执行.也就是说定单<销售和预测>的完成日期只被最小提前期所约束.物料约束的概念是可以找到的较少的采购物料才是真正约束生产过程的.这些约束力是不可以加快满足生产需求日期的物料.最小提前期是在加快的模式下,一物料总是能有时间.任何少于这个时间是不可能的.于是,如果提前需要这个最小提前期,应该开始约束生产. 最小提前期也可以被原料计划所修改. 也可以把物料可以评估为例外.<1>清除过期的采购订单 PO. 就是用于到货期提前于今天的采购订单PO.或规定一个结束日期. 在考虑交货期或交货数量时,改变每一个采购订单成为更合理. 可以只显示单一规定零件号的采购订单PO和到货日期或规定日期之前的日期的采购订单PO.其逻辑是:如果完成日期 < 今天, 那么完成日期将等于今天, 可以对清除过期PO里改变: 修改,增加,删除,拆分.<2>原材料计划原材料计划是物料的集中显示.它显示所有有的需求,且在最小提前期之前的,或在需求到货日期之前的,并落入短期的采购物料.初始图显示一个红的条,长度等于这些需求需要提前到的采购订单PO完成日期或最小提前期的天数.这是最短的.这就是延迟. 逻辑是用LDB 时间点,向后计划每一个独立需求来计算原材料需求.原材料需求日期= 订单完成日期–发运缓冲- 加工时间<3>有零件短缺的订单零件短缺的订单是显示所有有短缺物料的订单,而不考虑订单的需求有多长远.提供所有有关独立需求的订单的信息.包括目标日期,且显示计算的延迟的天数.它是为对订单基于所有的物料需求的评估.结果是基于物料需求日期,它大于在最小提前期之前的天数或采购订单PO 完成日期.如果小于最小提前期,就分别为订单和它们的相应的延迟天数提供所有采购零件短缺清单.延迟=0的订单,是由今天+最小提前期来决定是否有更糟的物料短缺需求情况.<4>能力负荷计划的算法能力负荷对所有的订单具有预计完成<当前完成>的时间,在以下之内显示净负荷:今天+ 展望期–1 + 常规发运缓冲能力计算是对 <今天+ 展望期–1 >.基于工作中心的单位数量和工作日历.负荷的时间是在任务工序的LDB日期.独立的订单每次展开一次, 完成日期按升序排列的订单,使用尽早逻辑. 用路径选择逻辑执行在制品和库存分配, 数量需求被转换为负荷,在节点上,计算每一批运行时间的数量.设置到到每一个独立的,节点上的任务.在计划展开之后,通过每一节点的需求来维护单一的独立需求源.在正常或初始化的情况下,显示能力负荷图,并不显示鼓,显示需求和所有工作中心的时间.例外的是,在鼓排序计划时<发现延迟>,重新显示能力负荷图, 重新基于反映被分配负荷的已经计划的鼓. 如果没有鼓计划,路径选择逻辑将决不会在用尽未完成的生产订单MO.而是开发利用一个计划的生产订单MO.五、TOC的生产排程<Scheduling>的步骤在选择鼓以后,就可以运行计划"产生鼓任务〞的算法.它和展开逻辑能力负荷一样.但是,也有一个主要不同: 没有鼓的链是完全停下来的. 因此,在没有鼓的链上的物料约束的影响可以被完全忽略.因此,在鼓上没有产生任务的独立需求可以被忽略. 这个算法的结果是,在它们的LDB的所有鼓上产生任务. 选择的鼓可以产生〞噪音〞.1、计划协调<开发>在〞噪音〞里显示要铲平的任务.并运行向后和向前的计划排程.<1>向后排程:在LST<latest start time>递减排列的订单里选择任务和有没有完成时间违反LDB<latest due by>的任务, 排程尽可能迟. 任务尽可能的近于LDB日期而不违反能力约束,能力将被检查.任务将不会被分拆和处理,允许它尽可能近于它的LDB . 这样,也可能计划排程的一些任务排到了过去的时间,这就是有违反的现象, 结果是过期的积压的订单或在鼓上争夺能力. 在LST时间里,任务的顺序是不能违反的. 注意任务的长度包括运行时间和主要准备时间. 如果在一样的产品系列里任务碰巧互相相邻,就可以节约准备时间. 在向后排程之后,可以在计划协调上, 会出现一个差距数量和过期的任务.第二步:向前计划用计划开始时间从小到大索引所有任务.选择第一个任务,动态计算它的最早开始时间EST.Max <EST, 在向后计划后开始计划>注意EST总是要>= 今天日期,选择第二个任务在清单里和重复此过程.或许会有差距, 进行协调. 在任务的EST之前出现差距.在差距之后,仅有绿色任务.在任务的EST之后出现差距2、在协调计划之中,合理化订单的完成日期.<Push Orders Out>TOC计划在排程处理中用三个不同方法推出订单：<1>在定义〞物料约束〞为选择的物料.<2>在鼓的排程中.<3>在非鼓链的协调计划之前.在当前情况下的完成日期的改变. 这个日期驱动排程的平衡. 在协调计划的最后,这个日期要符合预计完成日期. 一旦鼓完全被利用,订单<销售/预测> 需要的完成日期将被合理化.在协调过程中,对订单的非-鼓的链不包含鼓任务.因此被推掉P ush Out是肯定的,因为在这一点处理的是鼓链,也就是说是瓶颈的生产线.鼓推掉:TOC在鼓上为每一个任务计算LDB和ET. 如果任务在LDB或之前被完成,就没有缓冲渗透.如果任务在ET之后开始,订单就会被预计延迟. 两者LDB和ET都是向后传播.LDB用常规缓冲计算,那里的ET用积极缓冲计算.TOC计划试图在鼓上LDB之前计划任务.然而,由于能力或EST< Earliest Start Time >约束,鼓任务也许被计划在它的LDB之后完成 .如果这个任务在ET之前被计划开始,订单就不会被推掉.只有在ET之后,任务才被计划<任务计划开始时间>ET>此订单由延迟数被推掉<任务计划开始时间-ET>.注意一个单一的订单能在鼓上分为多层次的任务,甚至如果其中一任务在ET之后计划,定单将也会推掉<红色> .由于ET计算,订单的推掉是基于鼓的计划.3,协调下一个鼓<同步和顺序>一旦鼓被计划,它的计划就被固定,不能改变.在计划第一个鼓之后,第二个鼓也必须计划.定义第二个鼓有两个方法: 1,同步:所有的鼓都必须在开始时定义. 2,顺序:在前一个鼓已经计划后,从能力负荷图选择下一个鼓.两者不同的是:在顺序选择里,能力负荷图必须再次产生,且完成库存的计算和展开分配.而同步只是作一次修正展开,不需要库存的再分配. 注意,当下游的鼓在上游鼓之前计划时,顺序定义不能运行,这是因为事实是上游鼓被锁在已经确认计划鼓的日期和今天之间.于是就没有空间来平衡负荷或产生合理的计划.<1>同步当"产生鼓任务〞的算法运行时,所有任务和它们的LDB日期被初始化. 于是库存在处理过程中被分配. 当选择下一个鼓时, "重新计算LDB 日期〞算法运行.这个算法是在当前完成和基于以前的鼓到下一个鼓的任务的LDB日期传递变化,注意的是初始化库存在第一次展开就被分配了.为所有的同步鼓进行维护. 一旦LDB日期再次被计算,在鼓上就进行向前计划,向后计划等算法. 同步计划的优势是所有鼓的能力都被考虑,在每一个单一的鼓/协调计划阶段.多重交互的鼓可以被计划.否则<用顺序>就作不到了. 它的缺点是鼓供给另外的鼓<交互鼓>时, 它们能被由〞还没有计划〞的鼓被没有必要的约束住.这是因为还没有计划的鼓被加载,没有任何已经作出的利用<决定>,于是预计的EST或LDB也许比必须的还要更迫切.<2>顺序在计划一个鼓以后,回到能力负荷图,另外被选择的,被协调<计划>的工作中心.可以被合适的重复许多次.当另外的鼓被顺序的定义,整个展开再次运行. "产生鼓任务〞算法对这个鼓进行重复计算. 库存被动态的重分配. 一旦产生了任务,对协调的算法是一样的. 当对一新的被选择的鼓执行协调展开计划时,如果产生一个"交互冲突〞, 显示一个警告信息通知你,说明这个工作中心由于这个交互鼓冲突可能不被计划.顺序选择的优点是基于决策:当计划一个或多个先前的鼓时,在工作中心上的一些原来预计的明显的负荷,也许不再存在了.这也许是因为公共的需求可能已经推掉,释放了一些负荷.于是,它也许不需用象同步方法一样计划许多预计的鼓. 另外的优点是在每一次新鼓被选择时,库存就被重新分配.例如,如果一原材料是许多制造件的共用件,但是,处于短缺,重新分配物料可能会产生更好或更早EST. 缺点是以上提到的"交互冲突〞.。

toc原则瓶颈是指在一个系统第一个限制生产量的因素。

在复杂的制造和生产系统中，瓶颈常常是整个系统的制约因素。

针对瓶颈进行管理，是通过调整瓶颈实现整个系统的更高效率和利润最大化。

瓶颈管理TOC（Theory of Constraints，约束理论）则是一种针对瓶颈的管理理论，它提供了一套有效的工具和方法来帮助企业协调各种资源以优化生产系统的效率。

下面，我们将介绍关于瓶颈管理TOC的九大原则。

一、确定瓶颈瓶颈是整个系统的瓶颈，因此第一步就是确定它。

通过对整个生产过程进行调查和分析，可以找到限制产量的部分。

对于连续的生产流程来说，瓶颈通常是明显的，但在离散生产流程中，瓶颈可能很难确定。

二、利用瓶颈制定生产计划既然我们已经确定了瓶颈，那么我们就可以制定生产计划，以确保瓶颈能够被充分利用。

生产计划应该根据瓶颈和最终用户的需求来制定，以确保生产能够始终达到最佳效益。

三、控制瓶颈的产量为了确保瓶颈能够始终得到充分利用，我们需要控制其产量。

这就包括确保瓶颈不会停工（除非是由于紧急情况），并尽可能地在瓶颈上运行最高效的设备和工艺。

四、减少瓶颈时间瓶颈的时间应该尽可能地缩短，以确保它的利用效率最大化。

我们可以通过减少机器停机时间、优化布局以降低制造时间等措施来实现这一目标。

五、增加瓶颈产量的处理能力为了增加瓶颈的产量，我们需要提高其处理能力。

这可以通过减少生产线的等待时间，增加设备的容量及改善工艺等方式来实现。

六、避免过度生产过度生产可能导致废品及其他不必要的浪费，降低整个系统的效率。

因此，为了避免这种情况的发生，我们应该遵循瓶颈管理TOC中的“批量生产”原则，即只生产所需的数量，避免产生大量的存货。

七、优化非瓶颈部分除了瓶颈之外，任何其他部位都应该尽可能地优化。

虽然非瓶颈部分并不是制约制造效率的主要问题，但它们的优化也应该让系统的效率更高。

八、全面的流程控制为了确保生产流程始终按照最佳方式进行，我们需要进行全面的流程控制。

约束理论简介约束理论（TheoryofConstraints，简称TOC）是戈德拉特博士（Dr.EliyahuM.Goldratt）在1970年代晚期到1980年代早期时,他的优化生产技术（OptimizedProductionTechnology，简称OPT）的基础上发展起来的。

戈德拉特最初开发的OPT软件用了有限能力排程、车间控制和决策支持，由一家叫CreativeOutput公司经销。

由于戈德拉特把重点从经销软件转移到强调管理哲理和培训教育上，他被迫离开了这家公司。

因此，当前存在早期以OPT命名的商品软件和戈德拉特博士进一步发展的OPT哲理或TOC，不要混淆。

OPT有9条基本原则这些原则在约束理论中得应用。

它们是：1.重要的是平衡物流，不是平衡能力；2.非瓶颈资源的利用率是由系统的其它约束条件决定的，而不是由其本身能力决定的；3.让一项资源充分开动运转起来同使该项资源带来效益不是同一一个涵义；4.瓶颈资源损失一小时相当于整个系统损失一小时，而且是无法补救的；5.想方设法在非瓶颈资源上节约下一小时以提高生产率只是一种幻想，非瓶颈资源不应满负荷工作；6.产量和库存量是由瓶颈资源决定的；为保证瓶颈资源负荷饱满并保证企业的产出，在瓶颈工序和总装配线前应有供缓冲用的物料储备。

瓶颈工序前可用拉式作业，其后可用推式作业。

7.传送批量可以不等于甚至多数情况是不应等于加工批量；8.批量是根据实际情况动态变化的，而不是固定不变的；加工批量应当是一个变数；9.只有同时考虑到系统所有的约束条件后才能决定加工件计划进度的优先级。

提前期只是排进度的结果。

TOC是在OPT的基础上发展起来的，它是一种在能力管理和现场作业管理方面的哲理，把重点放在瓶颈工序上，保证瓶颈工序不发生停工待料．提高瓶颈工作中心的利用率，从而得到最大的有效产出。

根据不同的产品结构类型、工艺流程和物料流动的总体请况，设定管理的控制点。

约束是多方面的，有市场、物料、能力、工作流程、资金、管理体制，员工行为等，其中，市场、物料和能力是主要的约束。

TOC约束理论（限制理论）瓶颈理论⽬录· 约束理论概述· 约束理论产⽣的背景· TOC的九条原则· TOC的五⼤核⼼步骤[显⽰全部]约束理论概述编辑本段回⽬录 约束理论（Theory of Constraints, TOC）是以⾊列物理学家、企业管理顾问⼽德拉特博⼠(Dr．Eliyahu M．Goldratt)在他开创的优化⽣产技术(Optimized Production Technology，OPT)基础上发展起来的管理哲理，该理论提出了在制造业经营⽣产活动中定义和消除制约因素的⼀些规范化⽅法，以⽀持连续改进(Continuous Improvement)。

同时TOC也是对MRPII和JIT在观念和⽅法上的发展。

⼽德拉特创⽴约束理论的⽬的是想找出各种条件下⽣产的内在规律，寻求⼀种分析经营⽣产问题的科学逻辑思维⽅式和解决问题的有效⽅法。

可⽤⼀句话来表达TOC，即找出妨碍实现系统⽬标的约束条件，并对它进⾏消除的系统改善⽅法。

TOC强调必须把企业看成是⼀个系统，从整体效益出发来考虑和处理问题，TOC的基本要点如下： 1．企业是⼀个系统，其⽬标应当⼗分明确，那就是在当前和今后为企业获得更多的利润 2．⼀切妨碍企业实现整体⽬标的因素都是约束 按照意⼤利经济学家帕拉图的原理，对系统有重⼤影响的往往是少数⼏个约束，为数不多，但⾄少有⼀个。

约束有各种类型，不仅有物质型的，如市场、物料、能⼒、资⾦等，⽽且还有⾮物质型的，如后勤及质量保证体系、企业⽂化和管理体制、规章制度、员⼯⾏为规范和⼯作态度等等，以上这些，也可称为策略性约束。

3．为了衡量实现⽬标的业绩和效果，TOC打破传统的会计成本概念，提出了三项主要衡量指标，即有效产出、库存和运⾏费⽤。

TOC认为只能从企业的整体来评价改进的效果，⽽不能只看局部。

库存投资和运⾏费⽤虽然可以降低，但是不能降到零以下，只有有效产出才有可能不断增长(见下表)。

学习TOC(2010-05-04 18:24:13)分类：♡3A㊣感悟♡合众资源·3A企技顾问董事长/潘芳松来自制造业的管理者学习了一天3A管理学院王仕斌教授的《TOC制约法与精益生产系统管理》课程，学员们反响收获很大，改变了过去许多错误的认识和做法，尤其是放映根据《目标》拍摄的电影，给学员以强烈的震撼。

虽然课堂上学习的对象是制造业的管理者，但TOC对所有人都是有益处的，特别是思维流程图。

下面将TOC介绍给大家：TOC是Theory of Constraints的简称，中文译为“约束理论”。

美国生产及库存管理协会(APICS)又称它为约束管理(Constraint Management)。

TOC是由以色列的一位物理学家Eliyahu M. Goldratt博士所创立的。

他的第一本有关TOC的著作于1984年出版，书名为“目标”(The Goal)。

该书以小说的行文写成，描述一位厂长应用TOC在短时间内将工厂转亏为盈的故事。

因为该书所描述的是许多工厂都普遍存在的问题，因此该书出版之后，读者甚广，并译成13国语言，成为全球的畅销书，销售量在200万册以上，TOC因而流传。

“目标”一书现有中译本。

TOC认为，任何系统至少存在着一个约束，否则它就可能有无限的产出。

因此要提高一个系统(任何企业或组织均可视为一个系统)的产出，必须要打破系统的约束。

任何系统可以想像成由一连串的环所构成，环与环相扣，这个系统的强度就取决于其最弱的一环，而不是其最强的一环。

相同的道理，我们也可以将我们的企业或机构视为一条链条，每一个部门是这个链条其中的一环。

如果我们想达成预期的目标，我们必须从最弱的一环，也就是从瓶颈(或约束)的一环下手，才可得到显著的改善。

换句话说，如果这个约束决定一个企业或组织达成目标的速率，我们必须从克服该约束着手，才可以更快速的步伐在短时间内显著地提高系统的产出。

TOC有一套思考的方法和持续改善的程序，称为五大核心步骤(Five Focusing Steps)，这五大核心步骤是：第一步，找出（Identify）系统中存在哪些约束。

toc思维方法摘要：1.TOC 思维方法的概述2.TOC 思维方法的核心理念3.TOC 思维方法的应用实例4.TOC 思维方法的优点与局限性5.总结正文：一、TOC 思维方法的概述TOC 思维方法，全称为“Theory of Constraints”，中文译为“约束理论”，是由美国管理学家艾利·高德拉特（Eliyahu M.Goldratt）在20 世纪80 年代提出的一种管理方法。

TOC 思维方法的核心理念在于，通过识别并突破组织或系统中的瓶颈约束，从而实现整体绩效的提升。

二、TOC 思维方法的核心理念1.系统观：TOC 思维方法将组织视为一个整体系统，认为各个部分之间相互影响，需要从整体角度进行分析和管理。

2.瓶颈约束：TOC 认为，在任何系统中，存在一个或多个决定系统整体绩效的瓶颈约束。

只有突破这些瓶颈约束，才能提高系统的整体绩效。

3.聚焦改进：TOC 思维方法强调聚焦于瓶颈约束进行改进，通过优化资源配置、调整流程等方式，集中精力解决关键问题。

三、TOC 思维方法的应用实例TOC 思维方法在生产管理、项目管理、供应链管理等多个领域都有广泛应用。

以下以生产管理为例：1.识别瓶颈：通过分析生产过程中的各个环节，找出影响生产效率的瓶颈环节。

2.优化资源：根据瓶颈环节的需求，合理分配和调整资源，提高资源利用率。

3.调整流程：改进生产流程，减少瓶颈环节的前后环节对其的影响，提高生产效率。

四、TOC 思维方法的优点与局限性1.优点：（1）强调系统观，有利于从整体角度分析和解决问题；（2）聚焦瓶颈约束，使得改进措施更具针对性；（3）适用范围广泛，可应用于各种组织和领域。

2.局限性：（1）过于关注瓶颈，可能导致其他环节的资源浪费；（2）实施过程中需要一定的专业知识和技能；（3）需要持续进行瓶颈识别和改进，具有一定的挑战性。

五、总结TOC 思维方法是一种以系统观为基础，聚焦瓶颈约束进行改进的管理方法。

新型项目进度管理方法中关键链技术的理论概述发布时间：2023-02-02T02:46:04.302Z 来源：《城镇建设》2022年8月16期作者：张丹阳[导读] 关键链技术是约束理论在项目进度管理中应用的延伸张丹阳百色学院摘要：关键链技术是约束理论在项目进度管理中应用的延伸，其在进度管理中重点是应用于管理制约系统的瓶颈，把有限资源作为影响进度的首要因素进行分析。

本文总结了关键链技术的理论基础和核心思想的基础，为后续关键链技术应用于项目进度管理提供了理论依据。

关键词：关键链技术；项目进度管理；概述1.关键链技术的理论基础（1）约束理论约束理论（TOC）是 Goldratt 博士在其开创的优化生产技术基础上发展起来的全新的管理哲学，其目的是找出在不同的生产条件下事物发展的内在规律，并用科学的逻辑思维方式寻找有效的解决问题方法，可用一句话来表达约束理论：找出妨碍实现系统目标的约束条件，并对它进行系统的消除的改善方法[1]。

要想达到预定目标，就必须先从约束环节开始，也就是系统中最薄弱的环节入手，如果此约束阻碍了企业完成目标，就必须将其打破，只有这样才可能在最短时间内最快地提高产出，约束理论的应用步骤如图1所示。

（3）中心极限定理中心极限定理的前提是随机变量相互独立，在样本均值在随机变量符合大样本条件时，总近似服从于正态分布，因此只要工序的数量增加到一定值符合大样本条件时，结果无论各工序工期如何分布，其最终的分布总会趋向于正态分布。

在实际项目中，即便某个工序出现延迟，但当项目工序较多时，对项目的整个工期影响不大。

（4）人的心理学假设人的心理学假设主要包括学生综合征、墨菲定律、帕金森定律。

2.关键链技术的核心思想关键链技术将资源约束因素和人的因素综合考虑在内,同时引入了缓冲区和缓冲管理的概念，可以在任何项目进度路线上插入缓冲区来削弱工序的安全时间来避免资源冲突和不确定性情况的影响[2-3]。

根据对应关键链上工序活动的工期时间来确定关键链技术缓冲区大小的，关键链技术的缓冲区网络结点图如图4所示。

2012年5⽉物流师全国统⼀考试物流师级别考试试卷(B卷第⼀部分) 注意：本试卷所有试题的答案均必段填涂在随试卷发放的答题卡上，答案写在本试卷上⼀律⽆效 ;本场试卷共包含三类题型的120道题⽬，共计100分。

⼀、判断题：(本类题型所包含的每道⼩题都只有正确或错误⼀种答案，你认为正确的请在答题卡对应的题号上涂A，错误的涂B。

共60题30分，每⼩题0.5分) 1. 实现零库存的根本途径就是实施准时化作业，如准时化采购、准时化⽣产、准时化配送、准时化销售。

√销售P50 2. 销售物流客户服务要素对于各个企业都是⼀样的，只是不同企业对各要素的要求不同⽽已。

√销售P76 3. 延迟策略就是指通过与客户协商，推迟订单的时间从⽽形成订单批量，降低配送成本。

×销售P95 4. 配送中⼼是专职从事配送的企业，属于第三⽅物流。

√企业P21 5. 物流对企业的重要程度相对较低，同时企业处理的物流能⼒也低，此时宜选择⾃营物流⽅式来处理物流。

×企业P21 6. 流通加⼯是流通中的⼀种特殊形式，是实现商品配送的前置⼯作。

×销售P96 7. 物流企业的经营模式是企业核⼼竞争⼒的体现，它与企业本⾝的资源类型⽆关。

×企业P5 8. ⾮资产型物流企业在企业资信能⼒⽅⾯优于资产型物流企业。

×企业P5 9. 物流企业在进⾏信息化建设时，要始终围绕事先制定的信息化⽬标进⾏，要始终追求物流信息的先进性。

√企业P15 10. 射频识别技术是以⽆线信道作为运输传媒，建迅速，通信灵活，是实现移动通信的关键技术之⼀。

×企业P20 11. 销售物流的服务是销售过程的⼀部分，顾客满意度的⾼低直接影响着顾客忠诚度，进⽽影响销售。

√销售P76 12. 当企业拥有多种产品线时，可以按产品的特点、销售⽔平，设置相同的库存、相同的运输⽅式以及不同的储存地点。

×销售P95 13. 在流通加⼯的⽣产管理中特别强调⽣产进度的控制，提⾼⽣产的均衡性和连续性，充分发挥⽣产能⼒，提⾼⽣产效率。

约束理论：突破瓶颈的强大武器引言在我们的生活和工作中，我们常常会遇到各种各样的问题和困境，有时候我们似乎陷入了瓶颈状态，无法进一步提升自己或者解决问题。

而约束理论就是一种可以帮助我们突破瓶颈的强大武器。

本文将介绍约束理论的概念、原理以及如何运用约束理论来解决问题和提升个人能力。

什么是约束理论约束理论由贝里尔·纳萨尔（Beryl Nelson）于1984年提出，该理论认为在人类改变行为和思考方式时，有两种不同类型的约束会对个体产生影响。

一种是外部约束，即外部环境对个体的影响；另一种是内部约束，即个体自身对自己行为和能力的限制。

外部约束可以是社会规范、法律法规、组织文化等等，它们制约了个体的行为和决策。

而内部约束则来自于个体自身的信念、经验、认知模式等等，它们构成了个体的思考方式和行为模式。

在约束理论中，有一个重要的观点是每个人的行为和思考方式都有一定的固定模式，即人具有“约束系统”，这个系统保证了个体的行为和思考方式的一致性和稳定性，但同时也限制了个体的变化和创新。

约束理论的原理约束理论基于以下几个原理：1.人的行为和思考方式受到内外约束的影响：约束理论认为个体的行为和思考方式受到内外约束的制约，外部约束来自于环境和他人的影响，内部约束来自于个体的信念和认知模式。

2.突破约束可以促进个体变化和创新：约束理论认为个体突破内部和外部约束可以促进个体的变化和创新。

当个体能够突破内部约束时，他们可以更加开放地思考和行动；当个体能够突破外部约束时，他们可以更加自主地选择行为和决策。

3.突破内部约束需要改变个体的认知模式：约束理论认为突破内部约束需要改变个体的认知模式，即改变个体对自我的认知和对外部环境的理解。

个体需要反思自己的信念和价值观，并主动地寻求新的思考方式和行为模式。

4.突破外部约束需要主动改变环境和他人的反应：约束理论认为突破外部约束需要个体主动改变环境和他人对自己的反应。

个体需要寻求新的机会和挑战，主动改变自己的社交圈子和工作环境，以及改变他人对自己的期望和评价。