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三、怎样避免这类事情发生
1. 首先，事件发生之后，肯德基公司应该采取紧急措施，防止事态发展和蔓延，使组织的形象和声誉损失达到最低点，并赢取宝贵的时间妥善处理危机。
2. 全面调查鸡肉供应商各环节出现了什么问题，了解事情真相，查明问题发生的原因，防止网络上，并制定相关解决措施。
3. 举行新闻发布会或记者会等，将真相坦诚告知消费者，使人们了解事态及真相，消除公众的怀疑，减少舆论的负面影响，并对公众表示歉意，公开道歉赔偿。
4. 针对各类对象，确定对策，既包括对消费者的赔偿，也要包括对组织内部的调整，吸取教训，为以后处理类似事件提供依据。
四、对肯德基“45天速成鸡”事件的建议
1、百胜应积极配合政府的工作封存可疑批次问题产品；
2、为了让消费者放心，百胜应暂时停用问题厂家的原料；
3、百胜应加强维护食品安全的决心，如果发现任何不合格的原料，发现一个处理一个，并严格处罚供应商；
4、本着对广大消费者的承诺，百胜应加强现行食品安全检测要求，加强对供应商的管理，进一步完善供应商管理体系。
肯德基危机管理的六种武器HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】除了积极配合政府官员出面吃鸡、力图稳定消费信心之外，肯德基等特别容易被危机波及的公司本身应该如何抵消那种在动物之间迅速传播并致命的疾病可能对公司运营造成的负面影响？对此，散落在全球每一个角落的肯德基连锁店，经过50多年的危机洗礼，早已形成了一套自动的危机管理反馈机制。
1.媒介沟通：抢占先机公关专家帕金森认为，危机中传播失误所造成的真空，会很快被颠倒黑白、胡说八道的流言所占据，“无可奉告”的答复尤其会产生此类问题。
尽管如此，肯德基的警觉还是令人惊讶。
当记者将采访提纲传至百胜集团总部，半小时后便接到了对方的电话。
“现在是我为您服务，我非常愿意为您解答一切问题。
”百胜餐饮集团公共事务部总监王群用极其诚恳的语调回答。
“9时40分我收到您的采访提纲，在9时46分我已经给您发过去了三份文件：《肯德基有关禽流感问题的媒体Q＆A》；《关于肯德基危机处理的对外答复》；《肯德基有信心有把握为消费者把关》。
或许对您了解整个事情有帮助，请查收。
”如何应对媒体的危机提问，肯德基似乎完全是程序化的管理。
2.提供标准化的声音面对危机的肯德基，绝不允许有第二个声音出现。
在这个“特殊时刻”，所有来自媒体的问题，都统一由百胜的公共事务部出面安排采访。
“我们是肯德基中国公司，发生在其他国家的事不属于我们的职责范围内。
”“我们的鸡肉都是来自国内的供货商，不是来自疫区，所以不会出任何问题。
”3.应急计划首抓源头“成立危机处理小组是第一反应。
危机一旦出现苗头，我们的危机处理小组就开始启动。
其组成人员覆盖了危机可能涉及到的一切部门，比方销售部、公共事务部，等等，收集各种信息，比如中国政府出台的有关政策，媒体及社会公众的反应等等，并及时对危机造成的影响作出反馈，直接向中国区总裁汇报。
”王说。
对于供货商的控制则是危机处理小组的第一事务。
我先分别分析下肯德基对苏丹红事件和圣元国际集团对圣元奶粉事件的回应：首先，肯德基在发生危机后的第一时间向公众公开道歉，而且快速采取停产、销毁成品、凭小票报销药费、全面追查来源等应对措施。
其次，肯德基将危机区域从全国范围锁定为“北京朝阳”，并成功上演了一系列的“危机公关秀”，通过新闻发布会，向公众交代事件来龙去脉及处理调查结果，消除公众疑虑，也在第一时间赢得了媒体的关注和支持；现场品尝肯德基食品，增强消费者信心；对“涉红”产品进行大幅度降价促销，吸引消费。
最后，危机过后，肯德基继续进行了新一轮的公关活动，如召开新闻发布会证明食品的安全性，大规模促销，推出新产品，加大广告力度，重新树立了大品牌形象。
这些无疑是很好的补救措施，最大程度上挽回了损失，赢回了消费者的信赖。
这一点上，我觉得肯德基做的很好。
而圣元的措施则完全不同，当圣元涉嫌女婴性早熟事件时，圣元没有作出辩论、反抗等任何反应。
他们只在第一时间发布声明，称产品中不存在添加任何激素等违规物质的行为。
圣元给出的最好的解释是：奶粉添加激素没有好的功效，且增加企业成本，企业不可能做此无用功。
并且奶源进口还需海关检验，圣元也不可能例外。
这可以说是圣元对自身奶粉质量的自信，但也可以解释为，他们给不了消费者一个好的解释，只能一味地逃避、全面的撇清和否认。
而且于此同时，圣元还十分正面的宣传了一下圣元，对媒体发出了强烈的指责，并且向媒体出示了法律武器。
这些一系列的措施不仅没有帮他们解决危机，还引发了公众的逆反心理，并导致其股票大幅度下跌，销量明显减少。
在这两件事件中，肯德基能如此快速地恢复，我认为主要原因有以下一些：1、诚信是一个企业的经营原则，肯德基也不例外。
而对消费者负责是企业诚信的基本表现。
肯德基在发现存在苏丹红问题后，首先考虑的是停卖问题产品，保护消费者利益，遵守中国食品安全规定以及消费者的知情权。
尽管这样作的结果会给百胜企业带来暂时的影响，但这却在公众中塑造了“肯德基是一个有信誉和敢于承担责任的企业”的良好形象，在一定程度上减轻了消费者的疑虑和来自媒体的压力，防止了舆论环境的进一步恶化。
从肯德基“豆浆门”事件看企业的危机公关管理在信息传播高度发达的今天，企业发生的危机可以在很短的时间内迅速而广泛地扩散。
如果没有处理好危机，就可能如多米诺骨牌一样，使灾难在与该企业相关的各个领域出现连锁反应，对企业形象和品牌信誉等造成毁灭性的打击，甚至危及生存。
通过肯德基“豆浆门”事件，我们可以从6个方面分析危机公关的处理途径和应对措施。
标签：肯德基豆浆门企业公关危机公关应对措施在信息传播高度发达的今天，企业发生的危机可以在很短的时间内迅速而广泛地扩散。
如果没有处理好危机，就可能如多米诺骨牌一样，使灾难在与该企业相关的各个领域出现连锁反应，对企业形象和品牌信誉等造成毁灭性的打击，甚至危及生存。
哈佛商学院教授理查德·帕斯卡尔说过一句话：“21世纪，没有危机感是最大的危机。
”就连世界首富比尔·盖茨也很有危机意识：“微软离破产永远只有18个月。
”著名危机管理专家谭小芳表示，商业世界没有安全的孤岛，逆境和危机无所不在，并且常常在以为最安全的时刻给企业致命一击。
紧随国际知名大品牌在中国频频“失信”，快餐巨头肯德基也被微博爆料旗下高价豆浆由粉剂冲泡，引起网络巨大反响。
肯德基醇豆浆原材料成本不足1元，用粉剂勾兑几成餐饮行业秘而不宣的“潜规则”。
1 事件发生经过2011年7月12日，网友付小小Ki在微博中提到：“刚才在KFC门口拍到的他还没搬进去的货……KFC欺骗了我……豆浆原来全是粉冲的……还是不知名的牌子……”[1]微博还附上了一张由苹果手机拍取的一批纸箱被放置在某店门口的照片，凭借照片中右侧熟悉的红色店面装修，依稀可以推测出这就是微博中所指的KFC，而地上堆放的纸箱外包装上赫然标着“龙王豆浆粉”的字样。
鉴于KFC一直以来都销售豆浆产品，这幅景象让消费者不禁质疑平时在店内购买的豆浆是否就由此种豆浆粉冲泡而成。
此条微博发出之后，初期并没有受到太多的关注，反应可谓平淡。
事件在7月24日之后进入了高速发展期，此时无论是转发还是评论次数都不断上涨，终于在7月27日达到了舆情顶峰。
KFC危机处理手册一、引言危机是任何企业都可能面临的挑战，它可能对企业的声誉、财务状况和市场地位产生严重影响。
作为全球领先的快餐连锁企业，KFC一直致力于提供优质的食品和服务。
然而，即使是最出色的企业也不能完全避免危机的发生。
因此，我们制定了这份KFC危机处理手册，以帮助我们的员工在危机发生时迅速、有效地应对，并最大限度地减少损失。
二、危机类型及应对策略1. 食品安全危机食品安全是KFC最重要的关注领域之一。
当出现食品安全问题时，我们应立即采取以下措施：- 立即暂停涉及问题食品的供应，并与供应商进行紧急沟通。
- 启动内部调查，确定问题的根源，并采取纠正措施。
- 充分透明地向公众和媒体通报问题，并提供详细的解决方案和改进计划。
- 加强与监管机构的合作，配合调查和检查，并及时采取必要的措施。
- 加强员工培训，确保他们了解食品安全的重要性，并严格执行相关规定。
2. 品牌形象危机KFC的品牌形象是我们最宝贵的资产之一。
当面临品牌形象危机时，我们应采取以下措施：- 立即成立危机管理团队，由高层管理人员和专业公关团队组成。
- 迅速回应危机，及时发布公开声明，表达我们对事件的关切和解决方案。
- 加强与媒体的沟通，主动提供准确的信息，并积极回应媒体和公众的关切。
- 利用社交媒体平台与消费者进行互动，回答他们的问题，并解释我们的立场和行动。
- 加强员工的内部沟通，确保他们了解危机的严重性，并积极参与危机处理过程。
3. 突发事件危机突发事件可能对KFC的运营造成严重影响，如自然灾害、恶劣天气、恶意破坏等。
在面对突发事件危机时，我们应采取以下措施：- 立即启动应急计划，确保员工和顾客的安全。
- 与当地政府和相关机构密切合作，获取最新的信息和指导，并及时采取行动。
- 启动备份计划，确保业务的持续运营，并提供必要的支持和帮助。
- 利用各种渠道向公众传递准确的信息，并提供必要的援助和支持。
- 在事件结束后，进行全面的评估和总结，并制定改进措施，以提高未来的应对能力。
KFC肯德基危机管理手册KFC危机管理使命：把每一次危机都转化成为KFC的良机！目标：★提高避免危机的意识★确保及时，有效地作出反应★把KFC的损失降到最低，尽量保护和提高KFC的利益危机的定义：凡对KFC的人员安全，声誉形象，公司资源以及财政收入方面构成无可预计的负面影响并需要立即处理的事件称为危机。
注意事项―――适用于所有危机注意事项---应对媒体你应该√争取缓冲时间√态度友善√对媒体的提问作充分准备-设身处地，预测记者的问题--他想了解的是什么？--他想在我身上拿到什么资料？√指定代表KFC的适当发言人--由总经理判断及指定√安排适当场地接受访问--避免一切KFC标志出现在访问中--避免KFC形象在公众中产生负面影响或与负面事件相联系--避免在人多或代表KFC的地方进行访问，例如餐厅√及时追踪与回馈，不要不了了之--通知媒体KFC将于何时何地处理此事--在较短的时间内，尽可能多收集信息--根据事实，阐明实际情况禁忌×不要让媒体摄像，照相或在餐厅内采访顾客和员工建议的回答方式：对不起，您不能在我们的餐厅里照相或摄像，因为这会影响在餐厅内就餐的顾客如果您有什么问题，请写下来交给我，我会交到公司办公室，KFC的有关人员会尽快与您联系×不要向媒体做出任何承诺×不要认为媒体所说的截止期限就是KFC的截止期限×在没有得到帮助之前，不要推测或回答媒体的问题×在没有查明事实之前，不要假定媒体获得的信息是正确的×在获悉真相之前，不要假定KFC就是导致事故的发源地×不要让员工与其他KFC人员或顾客议论该事件注意事项----应对顾客☆顾客索赔如果遇到或料到顾客索赔，必须立即报告给指定处理索赔的部门和营运经理。
☆对外声明我们正在进一步了解事件的详情。
当然，我们最关心的是顾客，员工和可能受到影响的其他人员。
一有消息，我们就会尽快通知您。
电力中断★定义电力中断情况，导致餐厅营运受影响而无法正常营业及服务客人★在餐厅中处理程序1．立即安抚目前正在就餐的顾客，对所带来的不便表示真诚的致歉2. 立即与电业局联系，了解此次停电的原因，是餐厅设备故障还是电业局统一停电，确定大约来电时间3.迎宾员在大门处告知前来就餐的顾客，目前餐厅正在停电，对影响其就餐表示道歉，并告知顾客大约来电时间4.建议顾客点凉菜类产品5.确保打开所有的应急灯，关闭所有电源及总开关6.把所有的冻藏品回冰箱及藏柜保存，尽量减少开关冰箱冰柜门，以保持温度来防止货品损坏7.所有在班员工站定岗位，禁止减少跑单现象8.向营运经理汇报情况9.提高警觉，保证餐厅安全，提醒顾客小心个人财务，防止发生抢劫事件★禁忌1.不要惊慌或匆忙跑出餐厅2.不要在餐厅内使用明火3.不要让任何未经授权的员工在此时段进入餐厅4.不要让媒体进入餐厅5.不要回答媒体提出的问题停水★定义突然停水，导致餐厅营运受到影响而无法正常营业及服务顾客★在餐厅中营运程序1.餐厅日常备用一大容量的储水桶（建议使用,此桶水每日轮替使用后更换）2.立即向附近餐厅接水使用3.了解情况：是自来水公司统一停水还是餐厅周围突发事件，取得来水的大约时间4.购买适量桶装饮料，在顾客看不到的地方斟取饮料5.向区域经理汇报情况★禁忌1.不要惊慌，让顾客知道餐厅停水2.无论运输水或是桶装饮料，尽量避免让顾客看到抢劫★定义会给KFC的顾客，员工及整个餐厅带来危险的抢劫事件★在餐厅中处理程序1.保持镇静。
危机管理案例分析危机管理案例分析：KFC在中国的“鸡肉事件”引言KFC是全球最大的连锁餐饮企业之一，遍布全球多个国家和地区。
然而，2005年，该公司在中国遭遇了一场危机，即所谓的“鸡肉事件”。
这一事件对KFC在中国的业务造成了重大影响，也给公司的声誉带来了严峻的考验。
本文将对这一危机进行深入分析，探讨KFC是如何应对危机、恢复业务和重塑声誉的。
背景2005年，中国媒体报道称，KFC在中国的供应商采用了一种含有增肥药物克令霉素的鸡肉。
这一报道迅速引起了公众的关注和广泛的争议。
中国消费者开始质疑KFC所提供的食品安全和质量，并有人提出抵制该品牌。
这对KFC在中国市场的业务和声誉产生了巨大的冲击。
危机管理在面对危机时，KFC采取了一系列危机管理措施来应对日益激化的危机。
首先，KFC迅速回应了危机，并对所涉及的问题进行了彻底调查。
公司在公开场合道歉并表示愿意全力配合监管部门的调查。
其次，KFC迅速采取了控制措施，停止使用来自涉事供应商的鸡肉，并与其他可信赖的供应商建立了合作关系。
此外，公司积极传播食品安全的信息，例如在食品包装上标注所使用的食材来源和质量保证。
KFC还积极与政府部门、媒体和消费者沟通，保持透明度，回答公众提出的问题和担忧。
公司与中国食品安全监管部门合作，加强监管和检查。
此外，KFC还采取了积极的公关策略，包括邀请专家和媒体人士参观其供应链和生产工艺，以展示公司对食品安全的承诺。
恢复业务KFC在危机处理过程中采取了一系列措施，以尽快恢复业务。
首先，公司加大了对供应商的监管和检查力度，以确保所提供的食品符合质量标准。
其次，KFC进行了广告和促销活动，以恢复公众对其品牌的信任。
例如，公司推出多项促销活动，如降价和赠品，以吸引顾客回归。
此外，KFC还对其菜单进行了调整，引入了更多的健康食品，以满足消费者对健康食品的需求。
另外，KFC还加大了对员工的培训力度，以提高服务质量和食品安全知识。
公司还与媒体和消费者保持良好的沟通，及时回应消费者的反馈和关切。
毕业设计（论文）肯德基应对“速生鸡”危机事件失败的原因分析及启示关于毕业论文使用授权的声明本人在指导老师指导下所完成的论文及相关的资料（包括图纸、试验记录、原始数据、实物照片、图片、录音带、设计手稿等），知识产权归属扬州市职业大学。
本人完全了解扬州市职业大学有关保存、使用毕业论文的规定，同意学校保存或向国家有关部门或机构送交论文的纸质版和电子版，允许论文被查阅和借阅；本人授权扬州市职业大学可以将本毕业论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用任何复制手段保存和汇编本毕业论文。
如果发表相关成果，一定征得指导教师同意，且第一署名单位为扬州市职业大学。
本人离校后使用毕业论文或与该论文直接相关的学术论文或成果时，第一署名单位仍然为扬州市职业大学。
论文作者签名：日期：指导老师签名：日期：肯德基应对“速生鸡”危机事件失败的原因分析及启示摘要肯德基起源于美国，是世界著名的炸鸡块餐饮连锁企业。
2005年的苏丹红危机以来，肯德基大大小小发生过数次食品质量安全事故，每一次的事故对肯德基来说不仅要解决食品安全问题，更重要的是消除顾客顾虑，令顾客信任肯德基的食品，这才能保证肯德基继续生存下去。
本文通过对肯德基处理“速生鸡”危机事件时处理不及时、不负责任、掩盖事实等导致大众对肯德基产生怀疑，影响了肯德基在消费者心目中的形象这一事例的介绍，分析了肯德基应对危机失败的原因，呼吁企业应对危机时应当积极承担责任，以诚信、负责的态度与消费者沟通，从而妥善解决危机。
关键词： 肯德基，危机管理，“速生鸡”危机事件KFC tackle "fast-growing chicken" crisis the cause of the failureanalysis and revelationAbstractKFC originated in the United States, is a world-famous Fried chicken restaurant chain enterprise. Sudan red crisis in 2005, KFC greatly small several food quality safety accident happened, every accident for KFC is not only to solve the problem of food safety, more important is to eliminate customer concerns, make customer trust KFC food, it can ensure KFC continue to survive.This article through to KFC "fast-growing chicken" crisis event processing, irresponsible, not in time to cover it up, cause the public to KFC, affected the KFC inthe case of consumers image is introduced, analysis the reasons for the failure of KFC response to the crisis, calling for enterprise crisis should actively take responsibility, by the good faith and responsible attitude to communicate with consumers, so as to properly resolve the crisis.Key Words：KFC ，crisis management ，fast-growing chicken events目录一、肯德基“速生鸡”危机事件介绍 (6)（一）肯德基在中国 (1)（二）事件背景 (2)（三）事件影响....................................................... 错误！未定义书签。
中华工商时报/2005年/04月/21日/肯德基危机处理的启示子云在近一段中国遭遇 苏丹红事件中,亨氏、肯德基等跨国公司部分产品 涉红引起轰动。
尤其是肯德基主动自曝家丑,公开致歉,声明自己部分产品中发现有苏丹红一号,一时间成为舆论焦点,各种各样的说法都有,其中很大一部分的意见是质疑肯德基自曝家丑行为及对待消费者索赔的真诚性。
在事件尘埃逐渐落定的今天,应该有必要对整个事件背后隐含的实质问题进行一番理性的审视。
首先,肯德基为什么要直面问题、自曝家丑?这种做法对还是错?这本不应该是一个问题,但在目前我国市场信用状况不太好、整个社会信用体系和市场监管体制不完善的情况下,似乎我们还很不习惯企业自曝家丑,这倒是一个值得深思的问题。
在这次被披露出的 涉红跨国公司及众多国内企业中,真正挺身而出、自曝家丑并公开致歉的只有肯德基一家。
和这些企业(也包括个别知名国际大企业)形成鲜明对比的是,肯德基的自曝家丑体现出了一个跨国品牌公司高度的社会责任感和诚信操守。
企业能否自觉地对消费者负责,取决于其对自身品牌价值的重视程度。
知名大企业在建设自身品牌过程中投入了巨额资本,培育起广大消费者的信任和忠诚度是来之不易的,他们清楚地知道品牌声誉的好坏决定了企业未来发展命运,决不会有意采取短期行为来获取利益。
故一旦出问题,他们会毫不迟疑地以牺牲短期利润来维护自身品牌的长期利益。
但在现阶段的中国食品工业领域里,许多经营者还处于资本累积阶段,没有自己的品牌或不重视品牌建设,再加上周围市场信用环境较差,也就淡薄了对消费者负责的意识。
敢于自曝家丑,实质就是敢于承担责任、对消费者负责、对社会负责、对企业品牌的负责,这样的行为无疑将得到社会和消费者更高的信任度。
而刻意隐瞒、躲避责任的企业,也许会有一时的利益,但终究会被社会和消费者所唾弃。
从4月份开始,肯德基餐厅里依然人流不断,各种各样的产品仍旧受到众多消费者垂青,那是什么力量让人们在谈 红色变的短短时间后,又络绎不绝地重返肯德基餐厅呢?这只能说明一个道理,是该企业在消费者中彰显出的诚信力的影响。
危机管理案例分析——肯德基冰块事件的危机管理摘要随着全球经济一体化的深度发展以及国内市场经济的不断完善,企业所面临的情况也越来越复杂,大到国际国内背景、行业状况、技术升级等，小到一篇负面报道、一纸诉状都可能影响到企业的经营发展，严重者足以导致其破产。
这就使得企业的领导集团要时刻把握自身发展情况，及时发现并处理好可能面对的危机问题，培养企业面对突发状况的应急能力，从而真正提高自身的危机管理水平. 不得不说,在危机管理方面,中国的企业乃至学术界虽已有了一定的认识和研究,但相对于世界上尤其是西方的大型跨国企业而言,国内企业的认识还远远不够。
本案例将会就今年肯德基冰块菌落总数超标事件展开,运用危机管理相关理论,分析肯德基在面对危机时采取的种种措施的利弊，从而启发我们加深对于危机管理的理解。
企业简介及其危机管理能力分析肯德基隶属于世界上最大的餐饮集团百胜餐饮集团,作为世界第二大速食及最大炸鸡连锁企业，肯德基凭借其独特的神秘配方和经营理念征服了一个又一个国家或地区的消费者,尤其在中国市场,更是领先于其国际市场上的宿敌麦当劳,成为中国快餐连锁业最成功的模范。
肯德基(中国)公司危机管理的SWOT分析：优势（Strength）: 1、机制优势。
一方面,肯德基作为连锁餐饮业的经营者, 组织体制和运行机制上具有很大的弹性和适应性，各个门店独立经营, 较小型的危机事件可迅速自行解决;遇到较大型的危机事件,才由公司总部出面处理. 另一方面,肯德基有专门的危机管理制度程序, 有利于高效率的应对危机事件;2、公信优势.肯德基是著名的跨国企业,数十年来的成功为企业积攒了良好的口碑和公信力,当企业面对危机时,容易得到消费者的谅解和信任;3、观念优势.肯德基在中国市场上经历了多次风波洗礼,危机管理意识深入人心,甚至为员工准备有专门的危机管理手册,力求把每一次危机都转化成为KFC的良机。
劣势（Weakness）: 1、小型危机事件对基层管理者要求高.基层管理者直接面对消费者,一些较小型危机的走向往往取决于基层管理者的处理,这不但需要相关培训到位,更需要灵活的授权;2、企业门店众多，而且作为对食品安全问题较为敏感的餐饮业，肯德基会经常面对大大小小的各种危机。
肯德基危机管理案例分析2013年4月8日前言在中国的每个城市，我们都会常常看到一个老人的笑脸，花白的胡须，白色的西装，黑色的眼镜，这个和蔼可亲的老人就是著名快餐连锁店“肯德基”的招牌和标志——哈兰·山德士上校，也是这个著名品牌的创造者。
然而从2005年的苏丹红事件到2012年的速成鸡事件，快餐巨头——肯德基却屡屡陷入了食品安全事件。
本文通过对比肯德基分别在苏丹红事件与速成鸡事件曝光后一系列的做法及其所产生的效果进行分析，得出企业在危机出现之后应该怎么采取措施，使企业能够快速的控制危机影响的范围，减少危机所造成的损害，并尽早从危机中恢复过来。
任何企业的发展都不可能是一帆风顺的，企业所处环境的变化、自身战略决策的失误、偶发因素和突发事件都可能导致企业危机的发生。
这种危机可能会严重地影响到企业的生产经营活动，甚至威协到企业的生存，但如果企业采取的应对危机的措施得当，也可能化解危机，甚至化“危”为“机”、变不利为有利。
因此，企业在生产经营活动中应十分重视危机管理。
透过现象看本质，我们就会得出造成危机事件的根本原因是企业的战略问题。
应将危机管理纳入企业战略管理之中。
企业战略管理的根本目的是谋求企业的长期生存发展，这也涵盖了企业危机管理的宗旨。
无论从宏观还是观微上看，将危机管理纳入企业战略管理都是维持企业竞争优势，实现企业长远发展的要求。
一、肯德基在中国肯德基起源于美国，是世界著名的炸鸡块餐饮连锁企业，主要出售炸鸡、汉堡、薯条、汽水等西式快餐食品。
它属于世界上最大的餐饮集团——百胜餐饮集团。
1987年11月12日，第一家肯德基在北京开业。
在进入中国市场时，肯德基制定了既符合组织文化又符合战略逻辑的战略。
首先引入西方式的全新的快餐服务体系和餐饮理念—快速、优质、卫生。
并在此基础上，改良开发适合中国人需求的快餐品种，实现产品本土化。
与此同时，肯德基也注重均衡营养，不断满足中国人的需要。
肯德基在进入中国的17年时间内完成了1000家餐厅的布局；随后，在六年的时间内从1000家餐厅开至3000家；之后又仅用两年的时间新开了1000家餐厅。
肯德基秒杀门危险公关案例肯德基秒杀门危险公关案例事件过程：2010年4月6日，肯德基中国公司在网上推出“超值星期二”三轮秒杀活动，64元的外带全家桶只要32元，于是在全国引爆热潮。
但当消费者拿着从网上辛苦秒杀回来的半价优惠券（优惠券上标明复印有效），突然被肯德基单方面宣布无效。
而中国肯德基发表声明称，由于部分优惠券是假的，所以取消优惠兑现，并向顾客致歉。
但“各门店给出的拒绝理由并不一致”。
由于对电子优惠券的真假争执不下，部分门店店员和消费者发生了长时间的争执状况。
全国各地肯德基餐厅出现了滞留了大量“讨说法”的消费者的情况。
消费者认为是肯德基忽悠了大家，在各大论坛发表谴责帖子，不时出现“出尔反尔，拒食肯德基”这样的言论，有网友甚至把各地的秒杀券使用情况汇总，一并向肯德基投诉。
肯德基陷入“秒杀门”。
4月12日，肯德基发表公开信，承认活动欠考虑，未能充分预估可能的反响，承认网络安全预防经验不足，表示应对不够及时，个别餐厅出现差别待遇带来不安全因素，承认第一次声明中“假券”一说用词欠妥。
随后，肯德基“秒杀门”愈演愈烈，一面是消费者辛苦“秒杀”来的优惠券被叫停，不断传来消费者起诉肯德基的传闻；另一面是肯德基大叔发声明道歉，但却对优惠券的真假讳莫如深。
一场企业与消费者之间的角力由此展开6月1日，肯德基在中国内地的第3000家餐厅落户上海，公司高层首次就“秒杀”事件公开向消费者致歉。
危机案例评点与分析：肯德基“秒杀门”的事件本身以及发生之后的危机公关处理手段都是失败的。
“秒杀”是网上竞拍的一种方式。
“秒杀门”源自去年的淘宝秒杀门。
首先暂且不论电子优惠券的真假，肯德基各门店单方面以不同的理由取消活动已经侵犯了消费者的权益。
实体店运用网络电子商务手段搞促销优惠本来无可厚非，但因为经验的不足且处理不当带来的必然是信誉的损失和消费者的流失。
在消费维权方面，今天中国消费者越来越成熟：当肯德基在秒杀门事件上表现诚信缺失之后，许多愤怒的网民在互联网集结成群惩罚肯德基——许多城市网民互相约定在就餐的高峰期一起涌进肯德基，并在肯德基餐厅中叫麦当劳的外卖，这种带有行为艺术性质的恶意维权行为得到许多年轻网友的响应。
肯德基的危机管理战略摘要：市场风云变化的年代，企业的危机管理尤为重要，而肯德基作为一个成熟、发展稳定的跨国大企业有着自己独特的危机管理战略。
本文从事前预防、及时控制、事后处理三个方面具体阐述了肯德基的危机管理战略，为中国企业的危机应对方法提纲一个参考。
关键词：肯德基；危机；苏丹红企业危机管理，是企业在经营过程中针对企业可能面临的或正在面临的危机，而就危机预防、危机识别、危机处理和企业形象等管理等行为所进行的一系列管理活动。
[1]市场上的成败得失是最常见的，每个企业都面临着风险，当危机席卷而来的时候，各个企业的反应是不同的，如何应对，也就决定了他们最终的成败。
作为跨国连锁大企业的肯德基，也避免不了危机的发生，但经历了这么多危机，肯德基依然走到了今天，而且越来越好，这与肯德基的危机管理能力是分不开的。
在面对危机时，肯德基有着自己的一套严密高效的处理程序，为了走出危机的困扰，肯德基采取了一系列强有力的应对措施，使企业又重新走向繁荣。
1.事前预防在企业环境越来越动荡的时代，任何一个企业都可能突发恶性事件。
因此，要求企业对社会环境变化做出主动和积极的预先反应。
在有关问题进入公众视野之前就采取及时而正确的措施进行管理。
这样能使企业在未来的机遇、威胁和竞争中增强自身的适应能力。
1.1转型为健康专家企业越早认识到存在的威胁或机遇，越早采取适当的行动，就越有可能控制住问题，从而避免问题扩大。
随着健康观念的加强，中国消费者认识到洋快餐易导致肥胖，并把其称为垃圾食品。
如果把这种观念不断扩展，必然导致肯德基的顾客大量流失。
针对这种情况，肯德基制订了一系列的健康策略，成功地由被人们定义为高热量、高脂肪的形象转化为健康专家。
1.1.1提倡均衡饮食当肯德基意识到中国消费者对西式快餐食品营养产生疑虑时，2004年它联合了国家食物与营养咨询委员会、中国营养学会专家两次发布了《中国肯德基健康政策白皮书》。
在《白皮书》中，肯德基指出人体摄入的能量多于消耗的能量是造成肥胖的根本原因，并表述了肯德基的食品健康政策以及在健康教育方面所做的大量工作。
近年来，我国食品行业危机不断，阜阳奶粉事件、雀巢事件、三鹿奶粉事件等危机事件频频见诸媒体。
在社会上引起广泛关注，给中国食品行业的发展带来了极大不利。
当前，我国多数食品企业危机管理能力较低，在遇到这类问题时处置不当，轻则公司信誉受损，严重的破产倒闭。
因此，本文特选取肯德基在“苏丹红”事件和“药鸡门”事件进行分析，总结食品企业危机处理的成功经验和失败教训，得出一般结论，对于提高我国食品企业危机管理能力有着现实的意义。
一、肯德基食品安全危机案例回顾(一)“苏丹红事件”2005年3月17日，《南方都市报》、《广州日报》等媒体在头版头条，大篇幅刊登了关于肯德基致歉的相关报道。
其他许多媒体也对肯德基勇于认错的态度表示赞赏。
19日，肯德基连续向媒体发布了4篇声明，介绍“涉红”产品的检查及处理情况。
百胜餐饮集团总裁苏敬轼发布了调查苏丹红的路径图，北京朝阳区肯德基万惠店抽查发现香辣鸡翅、香辣鸡腿汉堡、劲爆鸡米花三种产品含苏丹红———北京的这三种产品停售。
3月23日，肯德基在全国恢复了被停产品的销售。
28日百胜餐饮集团召开新闻发布会，苏敬轼现场品尝肯德基食品。
百胜集团表示决定采取中国餐饮行业史无前例的措施确保食品安全。
4月6日，肯德基主动配合中央电视台《新闻调查》和《每周质量报告》等栏目的采访，记者的关注焦点已由肯德基“涉红”转变为对原料和生产链的全方位追踪。
(二)“药鸡门事件”2012年11月下旬，肯德基的原料供应商之一山西粟海集团被媒体曝光养殖45天的“速成鸡”，引发对原料鸡过量用药的质疑。
但随后，粟海集团所在的山西省农业厅对该工厂进行核查后澄清，粟海集团使用的饲料、兽药均符合国家规定。
此后，央视暗访山东多地养殖场，曝光其违规在饲料里添加多种抗生素和激素类药品的行为。
其中涉嫌违规用药的六和公司亦为肯德基的原料供应商。
据上海市食品安全委员会办公室此前的通报，2010-2011年，百胜集团共自检山东六和集团鸡类产品19批次，其中有8批次产品抗生素残留不合格；但肯德基并未停止与其合作。
对肯德基“秒杀门”事件的公关分析事件背景：2010年4月6日，肯德基中国公司推出名为“超值星期二”的三轮秒杀活动，本想通过这次活动提高肯德基在用户心中的知名度和美誉度，但却以失败告终。
肯德基公司原计划于2010年4月6日10时、12时、15时，分三次在淘宝上发布各100张半价优惠券，共推出300张“超值星期二”半价优惠券让大家秒杀。
网上叙述，凭此优惠券可以享受购买上校鸡块、全家桶和香辣鸡腿堡、劲脆鸡腿堡半价优惠，打印、复印均可使用。
优惠券可在四月的四个星期二全天使用，64元的外带全家桶只需要32元。
对于肯德基的消费者来说无疑是最大的消息，于是在全国引爆热情。
2010年4月6日上午，第一轮秒杀进行顺利，很快就有人持券前往餐厅购买该轮优惠的上校鸡块。
然而，中午时分，第二轮和第三轮活动尚未开始时，有数家餐厅已报告称，一些消费者已经拿到了全家桶套餐半价券和香辣/劲脆鸡腿堡半价券，一些员工因不了解情况，已半价出售产品。
鉴于这一情况，肯德基于4月6日下午临时取消后两轮秒杀。
消费者拿着从网上辛苦秒杀回来的半价优惠券，突然被肯德基单方面宣布无效。
与此同时，中国肯德基发表声明称，由于部分优惠券是假的，所以取消优惠兑现。
不过，当天晚上在淘宝上依然可以看到，还有卖家叫价出售优惠券，而在不少网站上，这三张优惠券及其引发的问题仍是热门话题。
虽然肯德基宣布会调查此事，并且会有后续活动，但是消费者并不买账，认为是肯德基“忽悠”了大家，网友称肯德基这次陷入了“秒杀门”。
分析肯德基推出秒杀活动无疑是顺应市场趋势的。
在网上购物和消费越来越盛行，越来越火爆的今天，网上优惠券对于消费者来说，既是一种睿智的时尚，又是对消费品牌的认可。
品牌也一定会在秒杀活动中得到最大程度的宣传，这种群体效应要比铺天盖地的广告更得人心。
从企业的宣传效果和活动策划模式上，肯德基都没有漏洞，他们把网络平台运用到了极致。
只是肯德基忽略了中国消费者的特性——中国网络和中国网民的“层出不穷的手段”和“狂热”——不管多么周密的计划，总会有神通的人找出缝隙，然后把从缝隙里拿出的“秘密”博爱的广而散之。
KFC危机处理手册一、引言KFC作为全球知名的快餐连锁品牌，面临危机是不可避免的。
危机处理是保护品牌声誉和维护消费者信任的关键步骤。
本手册旨在为KFC员工提供一套全面的危机处理指南，以确保在面临危机时能够迅速、透明地应对，最大程度地减少负面影响。
二、危机预警与识别1.建立危机预警系统：KFC应建立一套完善的危机预警系统，通过监测社交媒体、媒体报道、消费者反馈等渠道，及时发现潜在的危机信号。
2.危机识别：一旦发现潜在的危机信号，KFC应立即进行全面的信息搜集和分析，确认危机的性质、影响范围和可能的后果。
三、危机应对策略1.迅速反应：在危机爆发后，KFC应立即成立危机应对小组，并确保信息的快速传递和决策的迅速执行。
同时，制定详细的危机应对计划，并确保各部门和员工清楚自己的职责。
2.透明沟通：在危机处理过程中，KFC应始终保持透明度，及时向公众和媒体发布准确、完整的信息，并回应消费者的关切和质疑。
建立危机信息发布渠道，如官方网站、社交媒体账号等。
3.道歉与补偿：如果KFC的失误导致了危机的发生，应及时向受影响的消费者、员工和利益相关者道歉，并提供合理的补偿措施，以恢复受损的信任和声誉。
4.积极应对媒体：与媒体保持积极、开放的沟通，及时回应媒体的关注和报道，消除不实信息的传播，确保公众对KFC的了解和认知是准确和全面的。
5.协调合作：在危机处理过程中，与政府、行业协会、消费者组织等各方保持良好的合作关系，共同应对危机，减少负面影响。
四、危机后续管理1.危机评估：在危机处理结束后，KFC应对危机的处理效果进行评估，总结经验教训，不断完善危机应对机制，提高危机处理能力。
2.声誉修复：通过积极的公关活动、社会责任项目等方式，重塑KFC的形象，树立正面的品牌形象，恢复消费者对KFC的信任和好感。
3.持续监测：KFC应建立持续的危机监测机制，及时发现和应对潜在的危机，确保品牌声誉的长期稳定。
五、结论危机处理是KFC品牌管理中不可或缺的一环。
从和谐管理角度分析肯德基应如何应对“秒杀门”危机作者：李悦婷杨银磊来源：《沿海企业与科技》2010年第05期[摘要]任何事情都有两面性,企业危机也不例外。
面对危机,如果处理得当,可能会让一个品牌家喻户晓;处理不当也会使一个品牌遗臭万年。
因此危机不仅是一次挑战,更是一种契机。
当然,企业应当尽量避免危机的出现,但是危机一旦出现,不但不能够逃避,反而要勇于面对,正所谓“塞翁失马,焉知非福”。
肯德基的“秒杀门”事件,是其在前期未曾预料到的,已经在社会上造成了不良影响;因此,肯德基必须将这次危机处理得当,以恢复自己在中国快餐业的领头羊地位。
文章以和谐管理为理论依据,对肯德基的“秒杀门”事件提出几点建议。
[关键词]“秒杀门”危机;和谐管理理论;企业危机管理[作者简介]李悦婷,云南财经大学,云南昆明,650221[中图分类号] F270 [文献标识码] A [文章编号] 1007-7723(2010)05-0056-0003一、肯德基“秒杀门”事件2010年4月6日,肯德基推出了分时段的“秒杀”优惠券活动,活动第三阶段是“64元的外带全家桶只要32元”。
但活动开始后,肯德基称,第一轮活动出现了假优惠券,所以停止后两轮的秒杀。
活动取消后,导致大量消费者手中所持网上下载的优惠券到肯德基购买半价外带全家桶时遭到拒绝。
4月12日,肯德基在其官网和肯德基优惠网发布公开信,就秒杀活动向消费者致歉。
肯德基就此次活动中出现的一些不足之处向消费者致歉:一是未能充分预估到可能在社会上引起的广泛反响;二是网络安全预防经验不足;三是对手持无效券前来餐厅的消费者处理不够妥当,甚至个别餐厅还出现了差别待遇,造成社会潜在不安全因素,为相关部门增添了麻烦和工作量;四是将“非授权途径发出的无效券”称为“假券”,用词欠妥。
肯德基声称,事情发生之后,肯德基对此深刻反省,反复考虑如何推出更好的替代活动。
虽然肯德基就此事件在其官网道歉,仍让众多消费者感到失望。
这次打折促销活动演变为肯德基一场前所未有的危机,媒体纷纷跟踪报道,并将此称为“秒杀门”事件。
更有一些对肯德基的做法感到失望的顾客甚至准备将其告上法庭。
这一场危机虽然肯德基事后进行了道歉,但只是纸上谈兵,没有什么实质性的内容。
显然这样的说法并不能服众,并没有对此事件造成的不良影响进行善后,也没有出台具体的解决方案,在网络中产生了严重的不良影响。
如图1所示,肯德基的负面信息量是麦当劳的四倍左右。
图2是3月15日至4月13日肯德基与麦当劳的用户关注度和媒体关注度,在图中很明显看出,4月6日之后肯德基的媒体关注度骤然上升。
二、如何应用和谐理论处理“秒杀”危机(一)危机管理与和谐理论综述角度不同,危机定义也是不同的。
赫尔曼(Herman,1972)认为①,危机是一种情景状态,其决策主体的根本目标受威胁,在改变决策之前可获得的反应时间很有限,其发生也出乎决策主体的意料。
这种观点侧重于事件的突发性;贝尔(CoralBell,1975)认为,危机一词不仅代表转折点或决定性时刻,但亦可以界定为危机是一段时间,该段时间内,某种关系中的冲突将会升高至足以威胁改变此关系的程度。
其指出了危机的紧迫性、两面性。
巴顿(Barton,1993)②认为,危机是“一个能引起潜在负面影响的具有不确定性的重大事件,这种事件及其后果可能对组织及其人员、产品、服务、资产和声誉造成巨大的损害”。
这种观点指出了危机的危害性,并且将危害对象扩大到了组织及利益相关者的声誉。
杰弗里·R·卡波尼格罗(Jefrey R.Caponigro,1999)认为,危机管理是一种使危机对企业造成的潜在损失最小化并有助于控制事态的职能。
他又进一步指出,危机管理的每一部分都很重要。
有效的危机管理是个过程,而不是一个单独事件。
它是一个企业用以帮助识别弱点,防范危机,为最可能发生的危机做好计划,在危机发生过程中和危机发生以后进行有效沟通,监控评价形势,做出必要调整的不断循环往复进行的、系统的、训练的过程。
费里弗·亨斯罗(Philip Henslowe,1999)认为危机管理是:“任何可能发生危害组织的紧急情境的处理能力。
”此观点主要表明了企业在发生危机时的危机处理能力。
危机管理,正是帮助企业如何应对危机,如何将危机转化成为机遇。
何苏湘(1998) 将危机管理的概念表述为:企业为了预防、摆脱、转化危机而采取的一系列维护企业生产经营的正常运行、使企业脱离逆境、避免或减少企业财产损失、将危机化解为转机的一种企业管理的主动行为。
本文认为企业危机是指企业可能遇到不正常的突发事件,有可能威胁到企业组织的生存、发展以及企业形象,需要企业集中人、财、物力进行解决。
但是危机的发生,如果企业处理得当的话,也有可能给企业带来“塞翁失马,焉知非福” 的效果。
和谐理论主要是席酉民教授在1987年提出的,经过20年的探索和不断的升华与完善,和谐管理理论已经逐步形成一套具备较完整框架的理论体系。
和谐理论主要包含四个富有特色的关键概念,即和谐主题、谐则、和则、和谐耦合。
可简单表述为,管理活动的目的是围绕组织目标解决问题或完成任务(和谐主题存在及意义);一定的问题或任务总可以通过“优化设计”和“人的能动作用”双规则的互动耦合有效解决(和则、谐则存在及意义)。
前者是管理学中广为认可的观点.后者则包含三层内涵:“优化设计”是一类处理组织问题(任务)可行的方法,但并非方法的全部;“人的能动作用”同样是一类处理组织问题(任务)可行的办法,但并非方法的全部;一定的管理问题或任务总能找到可行、满意的“优化设计”与“人的能动作用”组合解决方案。
(二)前车之鉴未成后车之师肯德基并不是第一次遇到这样的事件。
早在2009年5月,美国肯德基就曾发生过一场类似的风波。
当时,肯德基在美国举行了一场营销活动,著名节目主持人奥普拉·温弗瑞(Oprah Winfrey)在节目中宣布,肯德基新推出了一种烤鸡块,只要在官方网站上打印一张优惠券(限时打印),就能免费获得两块烤鸡肉、两份配菜和一份酥饼,活动持续10天。
翌日上午,这一家并非在全美最受欢迎的快餐店,突然最受欢迎,并进一步成为社区秩序的破坏者。
手持优惠券的顾客从柜台前排到门外,最后在街上站成一条盘曲的队伍,巡警不得不来维持秩序。
肯德基在当天稍晚时宣布无法再兑换优惠券,因为产品都兑完了。
美国当地媒体认为,肯德基低估了奥普拉的影响力,也低估了经济不景气时人们对一顿免费午餐的热爱程度,而这种热爱超出了肯德基所能承受的成本压力。
中国肯德基并没有吸取美国肯德基的教训,重蹈覆辙,并且在危机公关处理方面更欠思量,远不如美国肯德基处理得当。
面对骚乱,总裁罗杰·伊顿(Roger Eaton)在24小时内发表道歉声明,承认是公司对活动失去控制,并表示所有已打印优惠券的顾客可以换取一种延期兑现的优惠券,同样是这些产品,一个半月后开始兑现,为期15天,并且额外赠送一杯可乐。
可见虽然该活动造成了不良的社会效应,但美国肯德基能够在第一时间内出来解决问题,并且承诺补偿受害消费者一杯可乐,以非常和谐的方式处理了此次危机。
但在中国情况则有所不同。
4月12日下午,在事情过去近一周之后,中国肯德基对外发布了一封“致消费者公开信”,承认“原活动欠周详”。
但这家公司同时也宣布,将不会对持有优惠券的消费者做出任何补偿,理由是“避免对消费者造成二次伤害”。
由于活动中受到“差别对待”等,使消费者大为失望。
“从消费心理学的角度来说,拿着优惠券上门的消费者会认为打了折扣的价格就是自己应得的…原价‟,如果否认,他们并不以为自己只是没捡到这个便宜,而会感觉自己受到了欺骗。
”Tim Harford①对《第一财经周刊》说,“我个人认为,一旦发生了传播范围过大的情况,作为一家成熟的公司,接受这一切是比较好的处理方法。
”而肯德基这次的做法没能让中国消费者和谐接受。
(三)如何依照和谐管理理论处理此次“秒杀门”危机和谐管理理论致力于为企业危机管理提供一种思路、一个框架。
基于和谐管理理论并以企业危机的内在机理为依据可以给出企业危机管理的一个完整体系,这一体系揭示了企业危机管理过程中内在的、深层次的机制。
肯德基的此次“秒杀门”事件处理不当,没能化解消费者心中的不良影响。
如果肯德基不及时调整自己的应对战略,最终必然是搬起石头砸了自己的脚。
基于和谐理论,本文认为肯德基对于此次“秒杀门”事件应从以下方面进行处理,以近最大消除不良影响。
1.团结各种力量,积极面对危机一旦危机到来,绝对不能进行冷处理,必须积极应对,勇于承认,敢于接受批评。
所有的公关人员紧急出动,安抚社会人士,特别是合作者、顾客和媒体记者,同时团结一切可以团结的力量,以达到内部和谐。
并且应自始至终强调企业将公众利益置于首位,并设置接待电话,确保有足够训练有素的人员应对媒体和公众打来的电话,使公众和媒体的气愤心理得到降低以便更好地处理公众的不良隐患。
2.由高层统一指挥化解危机这一次“秒杀门”事件波及范围较广,涉及到整个中国地区,因此需要由总部统一制定危机处理方案。
如果由各地区分别解决此事,很容易造成处理不公平,又会造成新一轮的危机。
应由中国区的总裁公开道歉,而此次事件肯德基只是在网站上公布道歉,低估了此次事件的不良影响,也低估了中国公众对肯德基失望的严重性。
如果由肯德基中国区总裁公开道歉,则会体现肯德基对错误的深刻认识及道歉的诚心。
从而从心理上使消费者得到安抚,这就到了消费者心理和谐。
3.借助媒体进行宣传,主导舆论方向危机一旦发生,就会有各种传闻、猜测接踵而至,媒体也竞相报道。
如果没有肯德基官方的言论,也会给危机带来更大的危机。
企业应掌握足够的资料与信息,掌握对外报道的主动权,以组织为第一消息发布源,将企业解决危机的各项措施、各项活动及时通过媒体告知公众。
在使消费者心理安抚的同时,掌握媒体主动权,将各种有利信息及时发布,如最近对中国发生的旱情、希望工程等的捐助,使肯德基的形象得到重塑。
4.诚信为本,兑现承诺无论准备工作做得如何好,都不是最实质的内容,起不到化解危机的效果。
此次事件的症结是肯德基无法兑现“半价全家桶”而产生危机。
因此,肯德基应当着手兑现“半价全家桶(下转第55页)(上接第58页)的承诺”,并且应该适当补偿。
例如仿照美国公司在事件发生15日后兑换赠送一杯可乐,已达到行为和谐。
从第一步使消费者和媒体的不满情绪得以发泄到心理和谐进而从行为上补偿消费者以达到行为和谐。
最后主动联系媒体,发布有利信息,消除不良影响。
5.吸取教训,建立预警系统这是既是危机处理的尾声,也是危机预防的开始。
处理一次危机事件,虽然可能与商家赢利的初衷相违背,但是这也是商家的宝贵经验,以免日后再犯更大的错误。
建立由企业公关人员、媒体核心及政府新闻主管、行业协会等领导等相关人员组成的预警系统,一旦出现危机信号,以上环节在同一时间内启动。
