转变观念夯实基础全力推进贵港烟草现代终端建设
现代卷烟零售终端建设经验交流材料
2011年柳州现场会以来，贵港市局（公司）认真学习柳州经验，立足贵港实际情况，对现代卷烟零售终端建设进行实践与探索。通过狠抓思想观念转变，打牢两个基础，精心策划、统筹推进，现代卷烟零售终端建设取得初步成效。
一、转变思想观念，提高终端建设的工作动力
围绕转变观念这一主线，全方位、多形式转变员工和零售户的思想观念，提高对现代零售终端的深刻内涵和重要意义的思想认识，提升建设现代零售终端的工作动力。
转变谁的观念。转变谁的观念，涉及到终端建设的主体问题，即建设谁的终端、谁建设终端的问题。在行业层面上，我们所期望的是建设行业的终端；在零售户层面，其希望建设的是自己的终端，两者的交集，就是客我的终端。贵港市局（公司）明确提出：在终端的主体归属上，应该是烟草商业和零售户共同所有；在建设的主体上，应该也是由烟草商业和零售客户共同承担。因此，必须同时抓好企业内部和零售客户思想的转变，两者同时进行。
为何转变观念。终端建设面临着许多主客观困难，但归根结底还是主观因素，在于观念问题。从员工看，思想观念存在“没必要”的无用论、“难建成”的渺茫论、“看看先”的观望论。从客户看，思想观念方面存在的“我吃的盐比你吃的米还多”的守旧论、“搞终端关我什么事”的无关论、“搞终端对我有什么好处”的怀疑论。因此，我们把解决员工的思想问题特别是营。
卷烟陈列、品牌培育、经营指导为服务重点。四是重新定位市场经理职责，按照“三个三分之一”，即三分之一的时间用于市场调研和市场信息收集、三分之一的时间用于客户经理的管理、三分之一的时间用于队伍的学习培训。
确保有能力去管好终端。针对客户经理能力素质和实操技能较差，全面开展以“补旧课、学新课”为主线的大规模的教育培训，通过卷烟陈列、客户培训模拟演练等形式多样的实践培训，着力提高营销人员品牌培育、市场分析、客户服务三种能力。从抓打字开始，增强营销人员电脑操作能力；从学习熟悉品牌开始，增强营销人员品牌服务能力；从文件要点默写开始，强化营销人员对行业政策方针的理解。对于应知应会知识，由营销中心收集行业发展形势和营销工作政策，各营销部组织营销人员每周一学、每月一测、每季一考，列入营销队伍的月度考核，与收入挂钩。开展“一口清”训练，要求客户经理、市场经理对服务区域客户、市场、品牌状态了如指掌，对本岗位工作职责和流程脱口而出。
确保有动力去建好终端。一是调整考核导向。坚持过程与结果并重，降低销量在客户经理业绩考核中的权重，增加终端建设考核，占比达到 30%，将店容店貌、卷烟陈列、信息系统使用、品牌培育等细化纳入客户经理月度、半年度考核内容，与业绩收入挂钩，使客户经理更加注重抓营销服务细节，更加注重提升客户素质能力，潜心抓终端建设。二是保持客户经理工作活力。对客户经理、片区经理和品牌经理进行竞争上岗，优胜劣淘。在各营销部内部，实行客户经理定期轮换，保持工作的新鲜感和兴奋点。把客户经理集中到城区和县城，以利于统一管理和相互交流学习，又稳定人心。坚持工资分配倾斜一线，开展中高等级营销人员技能聘任制度。三是开展劳动竞赛。开展终端建设劳动竞赛，激发营销人员工作热情，营造“赶比帮超”的氛围，增强终端建设动力。定期开展营销人员交流座谈和各种文体娱乐服务，
提高营销人员团队意识。
夯实市场基础，做到“两个提升”提升市场控制能力。以前，大户一定程度上控制着贵港烟草市场，二次转批成为常态，卷烟市场价格不稳定，多数零售户抱怨“卖烟不赚钱”。客户盈利得不到保障，客我关系不和谐，终端建设也难以推进。为此，贵港市局（公司）统筹兼顾，打好组合拳，着力调整市场状态，营造公平竞争的市场氛围，保障客户盈利。一是“三个严格”，即严格市场监管、严格行政许可、严格规范经营；二是“三个坚持”，即坚持尊重市场真实需求、坚持打破大户控制市场、坚持促进市场明码实价；三是“三个降低”，即降低客户资金成本、降低经营风险、降低时间成本，提高盈利能力。
提升客户盈利感知水平。在零售户盈利普遍提升的同时，注重做好宣传，通过客户培训、报纸网络、自律小组会议和拜访客户等机会，深入宣传企业改革变化以及为零售户做了大量扎实有效工作，让广大零售户感知自己的盈利明显增长，感知烟草公司经营理念发生转变，感知到烟草公司所做的改革是为了客户的利益，巩固和深化客我感情，为终端建设的具体推进打下坚实基础。
三、坚持统筹兼顾，注重终端建设的协调推进
（一）合理规划，抓好保障。
在目标规划上。将全市零售终端布局划分为现代零售终端和普通零售终端两个层次。对于现代终端，明确建设标准和建设数量。在建设标准上，依据区局（公司）的建设标准，结合贵港实际，细化具体的建设项目和要求；在建设数量上，按照各营销部零售户数量和市场类型，分解建设数量。对于普通终端，以达到现代终端标准为建设目标，明确分年度、分项目的工作目标，分步实施，联动推进。
在保障措施上。一是成立专门组织机构。在市局（公司）层面和县级局（营销部）层面分别成立终端建设领导小组，成立终端形象能力提升、信息化推广应用、客户服务保障、市场监督管理、员工素质提升、综合实施跟进 6 大业务工作组。明确领导机构、业务工作组的职责分工。二是制订推进工作方案。按照 a-pdca 工作方法，制订详细的实施方案，明确各阶段的具体操作方法、流程和标准，落实具体的责任人和完成时限。三是实施终端挂点建设。将现代终端建设对象分组，由客户经理、市管员、市场经理、专卖管理所长挂点，具体负责终端形象能力提升、信息化推广应用等具体工作。
四是实施建设跟进考核。挂点组长每天对挂点人员工作计划执行情况进行检查，每天下午 5 点半向组员反馈。各业务工作组负责人每周对各挂点组具体业务推进情况进行检查，每周五向各挂点小组长反馈。综合实施跟进组每两周对各业务工作组工作推进情况进行检查，每周向各业务工作组反馈。
检查发现工作落实、整改不到位的，对照考核制度进行扣分，以提高工作执行进度和工作质量。五是建立例会报告制度。
各业务工作组、县级局局长每两周的周一向市局（公司）主要领导汇报工作进展情况和遇到的问题和困难，市局领导布置下一阶段工作。
（二）因地制宜，改造硬件。
按照“示范引领、启发意识、配套支持”的工作思路，加强客我互动，突出终端自主改造，以城市带动乡镇，以乡镇促进农村，整体提升终端形象。
示范引领。根据区局（公司）现代零售终端建设目标要求，制订推进终端建设具体方法和操作流程，通过以点带面，层层推进。
