从华为成长之路_深度理解“华为模式”

华为模式2021年，美国知名商业媒体Fast Company日前评出了2021年最具创新力公司，前五名别离是Facebook、Amazon、苹果、google、华为。

华为是排名前五的公司中独一的新上榜企业。

Fast Company称，过去的一年中，华为获得了一系列有价值的合同，正是这些合同使得华为的市场份额翻番。

Fast Company将华为09年的强劲开展归结为以客户为中心的创新力。

按照世界常识产权组织(United Nations World Intellectual Property Organization)的统计，华为09年专利申请总数为1847，排名世界第二。

而在2021年第一季度的华为公司2021年年报显示，2021年，华为全球发卖收入高达1491亿人民币，净利润183亿人民币，成全球第二大通信设备提供商。

看着这一份份骄人的华为“成就单〞，让全球商界对华为刮目相看的同时，都用羡慕的眼神存眷着华为的“桂冠〞。

什么成就了今日的华为呢？华为的所有出口产物均为高科技产物，均为华为的自主品牌。

也就是说，华为的海外战略从一开始就选择了一条最艰难的道路———自主品牌出口。

华为模式的成功某种程度上改变了世界对中国企业和中国产物的看法。

2005年4月28日，英国电信颁布发表其21世纪网络供应商名单，华为作为独一一家中国厂商，与国际跨国公司入围“八家企业短名单〞。

英国电信对于供应商的选择在业内以苛刻著称，尤其对于此次被称为业界最具前瞻性的下一代网络解决方案。

因为，英国电信未来5年将为此投资100亿英镑，所以“八家企业短名单〞的发生就耗时两年。

一家创立于1988年的中国民营高科技企业，1995年走向国际市场，能在竞争剧烈的世界通信市场站住脚，令人欣慰，也让人思考。

华为模式的根底：技术上的杀手锏品牌出口的重要根底之一是技术，出格是高科技行业，没有核心技术，品牌会空壳化，没有生命力。

所以，华为从一开始就非常重视自主的技术路线。

华为公司的成功经验和创新理念华为公司是一家世界知名的高科技信息通信产品与解决方案供应商，创立于1987年，目前在全球范围内拥有超过18万名员工。

华为公司一直以来都非常重视技术创新与自主研发，这也是它在业内引领行业发展的重要原因之一。

华为公司的成功经验和创新理念，不仅对该公司自身的快速发展起到了极为重要的作用，同时也为其他企业提供了很多宝贵的借鉴意义。

一、技术创新是华为公司成功的重要支撑创新是企业发展的重要基础，而技术创新则更具有战略性和核心性。

华为公司一直以来都非常注重技术创新和自主研发，这是公司迅速成长和取得巨大成功的重要原因之一。

首先，华为公司把技术创新视为企业发展的生命线。

公司每年都会投入大量的资金用来支持技术研发，这些投资覆盖了从基础研究到市场应用的各个环节。

在将科研成果转化为商业产品时，华为公司也非常注重满足市场需求，在识别市场痛点的基础上，不断优化产品的性能，提升用户体验。

如此一来，华为公司不仅能够在市场上拥有一定的竞争力，还可以不断地向前推进技术的开发和应用。

其次，华为公司积极推进对标杠杆式创新，不断拓展技术边界。

公司不仅在传统的通信领域取得了成功，还在人工智能、物联网、云计算等领域有着广泛的技术应用。

例如，华为公司在人工智能领域取得了重大突破，实现了语音语言、图像识别等多项技术应用，推进了智能手机、智能音箱等产品的研发。

这种技术创新和拓展不仅可以为公司创造新的利润增长点，还可以提升公司在行业内的影响力和话语权。

二、华为公司独特的创新理念华为公司的创新理念，在很大程度上推动了公司在技术研发和企业管理方面的取得成功。

首先，华为公司坚信“务实创新”的理念。

在这个理念的指导下，公司在技术研发方面不断地实践、实践再实践，不断寻求真正解决问题的切实有效的方法。

华为公司的技术研发团队，通常会在技术研发过程中，先做“模仿者”，通过模仿已有的技术来掌握技术的核心要素和工作方法。

然后，在不断的学习和调整过程中，发现问题，寻找独特的、最适合自身的解决方案，以期在接下来的技术研发中更好地加以应用。

一、华为：走在国际化前沿的中国公司作为一家非国有公司，华为技术有限公司在中国公司走向国际的进程中创造了许多第一。

首先，华为是中国为数不多的以技术、产品而非传统的低价格对海外同行构成较大竞争压力的公司；第二，华为是国内高技术公司中创造专利和参与国内外技术标准制定数量最多的公司；第三，华为是国内公司中在海外市场发展速度最快的公司；其四，华为是国内高技术公司中，高级专业人才聚集度最高的公司；其五，在国内研发机构中（包括中科院系统），华为的研发成果转化为产品的时间是最短的。

二十一世纪的国际市场，竞争优势的获得正在由管理制胜向新技术制胜转变。

今天，华为之所以能成为走在国际化前沿的中国公司，其所创造的几个第一应该是最重要的原因。

在国家明确提出“走出去”和发展国际化公司的大背景下，研究华为，探讨华为的经验和教训，应该具有非常重要的现实意义。

（一）华为是一家以高技术为先导的高成长性公司从公司产品战略的国际化、管理手段的国际化和市场组织的国际化来看，大量数据和事实表明，华为今天不但已成为中国国际化进程最快的公司之一，而且也是今后几年中国最可能成为跨国公司的公司之一。

1、华为公司产品战略的国际化华为技术有限公司成立于1988年，专门从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，致力于为电信运营商提供固定网、移动网、数据通信网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。

华为在创业的前十年中，产品战略主要是“引进产品、国内推广”的贸工技型战略。

但自1998年后，随着国内电信市场竞争机制的引入，特别是诸如爱立信、诺基亚、摩托罗拉等跨国公司在中国电信设备市场的主导地位逐步确立，华为靠进口设备求发展已非常困难。

因此，这时的华为明确提出技工贸战略，即在产品上实施“强化自主研发、消化吸收、发展中高端、与先进技术接轨”的战略。

公司由传统的交换机设备的进口和研发，全面向新一代系统设备和技术研发转变，目前，公司在产品领域，已全面转入3G(WCDMA/CDMA2000/TD-SCDMA)、NGN、光网络、xDSL和数据通信领域。

华为的国际化历程给我们的启示和教训今天的深圳华为技术有限公司已经是当今世界上一家大型通讯设备生产厂商，并成为全球第二大通讯供应商，同时也是全球领先的信息与通讯解决方案供应商。

华为辉煌的国际化历程给了我们许多的启示和教训，值得我们去思考，去借鉴。

那么，华为的国际化到底给了我们什么启示和教训呢？接下来我将重点探讨这个问题。

首先，我们需要先大致了解一下华为的国际化历程。

华为技术有限公司成立于1987年，这样一个年轻的公司在成立当年就突破了数字程控交换机硬件技术，填补了我国该项技术的空白，此后，91年底大容量空分用户交换机HJD48在年底推出。

93年底数字局用交换机C&C08EAST8000年底的全数字多功能ISDN华为公司一年一个新台阶。

95年年产值14亿，销售额12.7亿；96年年产值26.3亿，销售额24.2亿；97年年产值则攀升至54.3亿，销售额达到了41.9亿元年超过100%的增长速度，使得华为公司由94年深圳市高科技企业综合排名第一名，95年中国电子百强第26名，上升至96年中国电子百强第21名，97年中国电子百强第18名。

到98年底，华为公司已在全国设立了33个办事处，35个用户服务中心，并在许多国家和地区设立了海外技术援助部门，成为了一个国际化的公司。

目前，华为在通信领域的众多技术上，已形成一系列突破，研制了众多产品。

短短数年，华为发展速度之快、势头之猛令人惊叹。

华为在短时间内就取得了如此辉煌的成就，并成为一家国际化的企业，其留下的启示和教训值得我们深思和借鉴。

启示之一：目标华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使企业成为世界级领先企业。

现在社会上最流行的一句话是追求企业的最大利润率，而华为公司的追求是相反的，华为公司不需要利润最大化，只将利润保持一个较合理的尺度。

华为追求依靠点点滴滴、锲而不舍，成为世界级领先企业，来为他的顾客提供服务。

华为成功背后的经营与管理理念商业周刊杂志评选出了全球十大最具影响力公司中,华为是中国唯一上榜企业.作为一个中国的、非上市的、民营的、高科技的企业.隐含于华为现象成功背后的经营与管理哲学与理念,则值得中国企业和企业家思考.一、把握住企业经营管理的基本底线企业是什么最简单的答案：企业是功利组织.什么是功利最通俗的定义是：利益.如果上述两点成立,就可以界定：企业是追求组织利益的特定组织.对于所有企业来讲,持续地对利益的追求,是企业可持续发展的第一推动力,是企业创立、成长和发展的内在基因.在这个世界上,最无耻的企业是持续亏损的企业,最失败的企业家是长期为企业带来赤字的企业家,因为他们违背了企业和企业家最根本的本质.不能赚钱的企业是被异化了的企业.每一个企业都想赚钱,但愿望永远代替不了现实,市场经济永远不相信眼泪,也不相信愿望,它永远垂青于那些拥有实力和功力的企业.企业靠什么来实现自身对利益的追求靠企业自身的“功”,即依靠企业自身所拥有的资源、能力、功力、实力和业绩,来实现对利益的追求,即以企业内部之“功力”,求外部市场之“利益”.在资源约束的条件下,在非垄断的竞争条件下,企业要实现自身的利益目标,必须拥有内部自身的能力,才能持续地获取来自外部的利益.也就是说,企业当前的获利水平,是由其目前所拥有的自身能力所决定的；企业未来的获利水平,是由其未来所拥有的自身能力的所决定的.当企业缺失自身的能力而追求外部利益时,必然走向投机或机会主义.在中国企业发展的三十年历程中,不成熟的市场经济确实为企业提供了许许多多的机会,也有许许多多的企业确实因抓住了机会主义而获得了暂时的高回报.但暂时的获利永远不是企业终极的目标,残酷的现实是许多企业因投机行为付出了巨大的代价：有的陷入衰落,有的归于沉寂,有的走消亡,也有的因抛弃投机弥补自身的能力而重生.这就是市场经济的公平与公正性所在.这也决定了企业不得不作出理性的选择：保持内部“功”与外部“利”的均衡.企业内部的“功”,即企业的内部能力又可以区分为经营能力和管理能力.经营与管理是企业两个永恒的课题,也是人们最熟悉的常用语,但常常被人将其等同或者混同；在实际中,我们很多的迷惑,起源于对这些基本概念及常识的错误理解.把握经营与管理的本质,也是正确把握公司政策的重要前提.经营,对于任何组织来讲,都是组织目的的最大化.实现效益最大化的目的,赋予经营本身以下主要特征,并使得经营与管理有了本质性的差别.经营是以客户为中心.企业的效益并不是来自于企业的内部,企业的产品与服务在未进入市场之前,仅仅存在理论上的效益,只有通过市场,实现从产品到商品的惊险一跳,并被客户所认可之后,企业才有可能实现效益.华为提出客户是企业生存之本,为客户服务是企业存在的唯一价值和理由,因为它是企业效益的源泉.唯有保持经营的持续扩张,才有可能为更多的客户提供产品和服务；而管理的目的服从于经营的目的.企业内部的管理并不能解决企业赚钱的课题,但它能为企业赚钱提供强有力的支撑.管理就意味着高效率,管理就是与低效率作斗争的工具与手段.实现效率最大化的目的,赋予管理本身以下主要特征,并使得管理与经营有了本质性的差别.管理必须以工作绩效为核心.企业的效率在内部表现为工作绩效,它包括组织的绩效和个人绩效.效率来自于工作绩效,管理的高效率,是通过工作的高绩效体现出来的.企业强化管理的目的,就是持续地提高组织内部每一个环节和每个人的工作绩效.管理的核心价值观是效率.管理必须保证工作有效率.管理起源于企业的经营行为和经营的目的,管理的使命应服从于经营的使命.从这一层意义上讲,管理定位于工作效率的提高,这是管理的目标,同样也是衡量管理水平高低的重要标准.华为在二十年的发展过程中,一直聚焦于功利,在商言商,是任正非先生的经营管理理念与信条.基于企业基本的和朴素商业逻辑,在理性和智慧的思考基础上,构建企业的发展成长理念,并始终如一地敬畏、坚守和执行之,是任征费及其领导下的华为成功的基因和内在动力.二、经营与管理的动态均衡经营与管理在目标指向、定位与功能上是有区别的,但两者于是统一的,统一于企业这一功能组织中,作为企业的两种职能,相互依赖,共同作用,进而实现组织的共同目标.客户导向下的效益是经营的核心价值观,而管理的核心价值观是效率.两者无疑是有差异的,但也有共性存在,两者最重要的共性在于它同属企业的两种职能.效益与效率的共同基础是绩效.因而它们具有共同的价值主张,这就是高绩效.正如管理大师德鲁克所言：“管理是为了组织的绩效而存在,是使一个机构能够产生外部绩效的工具”.不论是经营的高效率,还是管理的高效率,其基础都来自一个共同的价值链：外部绩效是企业效益的前提条件.从客户角度来看,其价值观非常朴实务实,低价、优质和完善的服务.他在选择企业时,实际上是对企业效率和绩效的选择.因为只有实现高效率和高绩效的企业,才能符合其价值观的基本要求.客户的价值观决定了企业的价值观,经营与管理的核心价值观也由此而定.企业经营与管理的关系就如太极八卦图,两者在其中实现了完美结合,这也就是一种均衡,这种均衡就是一种“有灰度”美.所谓的均衡,在经济学意义上讲,就是指在相互作用的关系中,每一方都同时达到了约束条件下可能实现的利益最大化目标,因而这种状态可以长期持续存在.经营管理的结合就是：依靠管理的高效率,来实现经营上的高效益.当然,经营与管理的均衡并不排斥企业在重点上的关注.企业依据对方向与节奏的把握,在一定时期将重点放在经营或管理上,正是为了在更高层次上实现两者的均衡.但在现实中,很多企业没有实现这一均衡,即经营与管理是失衡的.主要表现是过分重视经营,将全部精力聚焦于企业效益,或者将以经营替代管理,先进的经营模式与落后的管理并存.而在现实中,一些只重经营不抓管理企业的成功或辉煌案例,为很多企业忽视管理问题提供了借口.对于中国企业来讲,管理无疑是一块“短木板”.结果是,管理蚕食了经营的效益,经营的效益因为失去管理效率的支撑,最后导致企业难以实现持续的存在.在中国,并不缺少优秀的企业家,他们具有敏锐的市场感觉、经营理念和宏伟的经营战略与经营目标；在中国,也并不缺少优秀的人力资源,不缺少充满活力的巨大市场潜力,这与中国企业在世界市场的地位形成了巨大的反差.中国企业究竟缺什么不是经营层面的经营能力,而是管理层面的管理能力,这其中包括企业的业务运作能力、资源整合能力、人力资源管理能力、研究开发能力、知识管理能力、财务管理能力、客户关系管理能力等.所以从长远来看,仅仅有经营的辉煌永远是短暂的,只有实现了经营与管理动态均衡的企业才能基业长青.三、华为的成功：均衡的发展模式华为公司任正非总裁的经营管理可归结为均衡的思想.自2001年起,任正非都要为制定“十大管理要点”,不管内外部环境发生了如何的变化,“坚持均衡发展”一直放在第一条,这一条从来没变.可以讲,任正非的经营管理思想的核心就是均衡,均衡是其最高的经营管理哲学.任正非自称是一个有“灰度”的人,他认为：介于黑与白之间的灰度,是十分难掌握的,这就是领导与导师的水平.没有真正领会的人,不可能有灰度的.“均衡就是生产力的最有效形态”,“继续坚持均衡的发展思想,推进各项工作的改革和改良.均衡就是生产力的最有效形态.通过持之有恒的改进,不断地增强组织活力,提高企业的整体竞争力,以及不断地提高人均效率.”这是华为长期坚守的核心价值观.华为二十年的成长与发展之路,是建立在动态地实现功与利、经营与管理的均衡基础之上的,通过持续不断的改进、改良与改善,华为不断强化与提升经营管理能力,进而使企业走上了一条良性发展之路.华为的成功,也再次以中国式的案例说明,均衡的管理是企业真正的核心竞争力.2005年伴随着华为国际化步伐的加快,华为重新梳理了自己的使命愿景和发展战略.其战略定位于：1．为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力；2．质量好、服务好、运作成本低,优先满足客户需求,提升客户竞争力和赢利能力；3．持续管理变革,实现高效的流程化运作,确保端到端的优质交付；4．与友商共同发展,既是竞争对手,也是合作伙伴,共同创造良好的生存空间,共享价值链的利益.从上述战略不难看出,华为的战略既关注经营第一条,又关注管理第二条；既关注企业外部第一条与第四条,同时也关注企业内部第二条与第三条.可以说基于其经营管理哲学的华为战略,是一个充满了均衡的战略.在经营模式方面,华为的宏观商业模式是客户化导向,产品的发展路标是客户需求导向,把为客户提供完善和及时的服务作为公司存在的唯一价值和理由.在管理模式方面,华为的微观商业模式就是流程化的组织建设,完成企业诸元素从端到端、高质、快捷、有效的管理.在内部核心价值观方面,相应地构建以高绩效为特征的企业文化.任正非总裁指出：“在这廿年的痛苦磨难中,我们终于确立了‘以客户为中心,以奋斗者为本’的企业文化,它使公司慢慢走出了困境.”同样不难看出,华为所提倡的企业核心价值观,同样将内部价值导向艰苦奋斗与外部价值导向客户有机的和均衡地结合在一起.从整体上看,这一模式将客户价值、企业效益、管理的效率和工作的高绩效,有机地结合在一起,从而实现一种有效的和谐,一种动态的均衡.可以讲华为提出的宏观商业模式与微观商业模式是建立在理性的思考基础之上的,其实质是经营管理动态均衡变成了有实践意义的华为模式.从世界一流企业的实践来看,因经营领域、服务的客户的不同,在经营模式上差异很大,但不同经营模式的企业都取得了成功,也就是说,在经营上并不存在世界一流.但同样也会发现,那些世界领先的企业,都有一些共同的特征,这就是世界领先的一流的管理,并实现与经营的动态均衡.作为比较与衡量指标,就是人均效率.世界领先公司在许多方面不具可比性,但高于一般企业的人均效率时其优秀的主要标志.或者说,世界一流企业的高效益的背后,是由一流管理产生的高效率支撑的.华为公司在前期发展阶段,将企业的重点定位与经营,对于一个还十分弱小的公司来讲,无疑是明智的选择,因为“活下去,是企业的硬道理”,公司要活下去,对以一个高科技企业来讲,要成长壮大必须将企业的效益放在首位.97年以后,公司依据公司的现状和外部环境的变化,转换了战略的重点,强化内部的管理,通过引进世界一流企业的管理体系,在管理上与一流企业接轨,通过管理的效率来促进经营效益的提高.对于华为公司来讲,强化管理,推行ＩＰＤ、ＩＳＣ为核心的管理变革,就是补长管理的短木板,因为对华为来讲,管理是真正的核心竞争力.强化管理的目的是正如任总所言是：“变革破坏了过去的平衡,但破坏不是目的,必须要实现新的均衡,并且努力实现不断的均衡.”这种均衡就是在更高层次上实现经营与管理的均衡.对于公司各部门、项目团队及其主管讲,随着个人绩效承诺制度的实施,其已经不是单纯的职能部门或职能管理者,公司强化了其身上的经营职能,各部门的干部实际上已经转化为集管理职能和经营职能为一体的管理者.因此管理者面临着一个迫切的角色定位和角色转换问题,进而实现个人在经营能力和管理能力的均衡.在经营职能上,必须真正建立内外部客户导向意识,整肃内部流程,实现个人的绩效承诺,从而支持公司整体目标的实现；在管理职能上,必须建立人均效率意识,通过强化内部管理,开发人力资源潜力,构建良好的组织氛围,提高本部门的组织绩效和下属个人绩效.由此形成一个良性循环：在个体层面,实现个人能力与工作职责的动态均衡；在组织层面,实现部门经营目标与管理效率的动态均衡；在公司层面,实现功与利、经营与管理、组织战略目标与组织能力的动态平衡.真正能够实现上述动态平衡的企业,必定是商业领域的赢家,不成长、不发展、不成功,都很难.对于华为的未来发展,我们有理由充满了信心,支撑这一信心的理由是：在任正非的领导下,华为以均衡为其经营管理理念,并经过二十年的实践验证,华为成功打造了成为世界级企业的均衡的软实力.。

从华为的过去30年讲解华为是怎样的科技巨擎和窥探未来科技20年核心逻辑：我们仰望华为这座中国科技的丰碑，发现其纷繁复杂业务的背后都有一个如E=MC²般优雅有力的底层算法，我们试图用一个简单优雅的框架，来复盘华为过去30 年“起承转合”的业务发展过程，并试图通过华为这个窗口，来窥探未来科技20 年。

底层飞轮·起·运营商业务：运营商业务是华为故事的起点，在经历2G 起步、3G 追赶、4G 同步后，并实现5G 超越。

公司的通信设备产品完整布局基站接入网，传输网以及核心网络产业链。

经过4G 多年的积累，2017 年华为首次超过爱立信成为全球最大电信设备运营商，2018年运营商业务收入2940亿元。

5G 时代公司制定行业通信标准，抢占先发优势，截至2019 年2 月底，华为和全球领先运营商签定了30 多个5G 商用合同，持续领跑全球。

第二层飞轮·承·消费者业务：消费者业务以智能手机为核心硬件，向外辐射手机配件、个人电脑和平板电脑、可穿戴设备、智能家居产品等硬件终端，以及互联网应用等。

华为消费者业务的成功同样适用于我们提出的“4A”护城河理论，始于颜值：来自外观极致设计和工艺；痴于交互：华为在光声触等人机交互领域逐渐成为创新的引领者；忠于生态：打造消费者业务全场景智慧化IoT生态系统；成于运营：全球视野下极致的供应链管理体系。

第三层飞轮·转·企业级业务：企业级业务志在拓展万亿新蓝海，华为基于在运营商业务中积累的能力，拓展ICT 产业，2018 年营收突破100 亿美元，年复合40%增长，中国区营收超过500 亿元，云伙伴数量增长近1 倍，在线用户增长15 倍，在该领域已经远超浪本土竞争对手。

公司携手上万家公司合作共赢一起分享成功成果。

通过“无处不在的联接+数字平台+无所不及的智能”，致力于做数字中国的底座。

第四层飞轮·合·全栈+全场景芯片：全栈+全场景芯片是华为2C、2B、2T业务的底层技术支持。

从华为成长之路 深度理解“华为模式”2009年04月23日阅读: 21华为被看作是中国本土企业自主创新和全球化运营的最佳典范。

在2006财年中，华为技术有限公司（简称“华为”）的销售收入首次超过100亿美元（110 亿美元），其中，65%的收入来自海外市场。

在接下来的2007财年，华为再次超越了自己，实现合同销售额160亿美元，同比增长45%，海外市场销售额达到了115 亿美元，成为华为的主要销售收入来源。

目前，华为已经初步成长为一个全球化公司。

华为的产品与解决方案已经应用于全球100 多个国家和地区，在海外设立了20个地区部，100 多个分支机构；在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了12 个研究所和31个培训中心。

华为所在的通信设备产业竞争激烈，行业领导地位长期被爱立信、诺基亚、思科、摩托罗拉等跨国公司占据，这无形中加大了华为参与主流行业竞争的难度。

华为的业务涵盖了移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等众多领域，它几乎要在每一个细分市场领域内与不同优势的跨国公司展开正面竞争。

然而，在这些领域，华为拥有许多专利和知识产权，已初步具备面向未来转型发展的先发优势，能够为客户提供一揽子通信解决方案和服务。

任正非是华为的创始人，是“中国最具影响力的商界领袖”。

一直以来，华为被看作是中国本土企业自主创新和全球化运营的最佳典范。

任正非在华为所取得的成就，使其成为众多中国本土企业家所效仿的对象。

特别是在实现公司全球化运营方面，“华为模式”不仅成为中国企业学习的样板，也是许多华为全球竞争对手所重点研究的内容。

本案例分析了华为的全球化战略内容。

我们的研究表明，任正非有关中国企业全球化运营方面的一些创新性认知，使其超越了“中学为体、西学为用”的传统思维方式束缚；在看似“独立自主”发展模式背后，任正非的全球视野使华为构建起“以全球应对全球”的竞争格局。

思维上的超越，让华为在进入21世纪之后快速发展成为一家具备全球竞争力的通信设备供应商与服务商。

华为的成长历程和战略选择谈及中国的高新技术企业，华为无疑是当前最让国人深感自豪的一家。

不论从研发、产品创新还是整个的公司运营，华为已然成为国际化经营的典范。

2008年华为共实现合同销售额233亿美元，同比增长46%其中75%勺销售额来自国际市场，一举奠定了华为全球第三大移动设备制造商的市场地位。

面对华为的迅速崛起，国际巨头思科将其列为重要的世界级竞争对手。

而行业领先者爱立信、诺基亚西门子和阿尔卡特-朗讯近年来均感受到了华为国际化运营带来的冲击。

英国、印度等为防范华为的强势竞争，只能拿华为掌门任正非早年的军官身份说事，制造舆论压力。

当然，目前的华为尚未上市，其股权结构比较复杂，再加上任正非的异常低调，华为始终给人一种神秘的感觉。

但这无碍于对华为成长历程和战略选择的分析，即企业版的农村包围城市、技术立足、本地化战略、扎实稳健的国际化运营和管理、直面竞争的魄力和卓越的企业文化及企业家精神共同助推了华为今日的腾飞。

一、公司简介深圳华为技术有限公司成立于1988年，目前已经成长为全球领先的电信解决方案供应商。

2008年华为共实现合同销售额233亿美元，同比增长46%,其中75%勺销售额来自国际市场。

因其强势的业绩表现，华为被美国商业周刊评为全球十大最有影响力的公司。

一直以来，华为都非常重视与运营商建立长期的合作伙伴关系。

华为提供的产品和解决方案涵盖移动、核心网、网络、电信增值业务和终端等领域。

此外，华为拥有热诚的员工和强大的研发能力，能快速响应客户需求，提供客户化的产品和端到端的服务。

目前，华为在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度以及中国的北京、上海和南京等地设立了多个研究所，87,502 名员工中的43%从事研发工作。

截至2008年底，华为已累计申请专利超过 35,773件，连续数年成为中国申请专利最多的单位，PCT国际专利申请数居全球第一。

营销服务方面，华为在全球建立了 100多个分支机构，营销及服务网络遍及全球，为客户提供快速、优质的服务。

解读华为模式的底层逻辑近来，华为公司高级副总裁：孟晚舟事件，在网络传播中疯狂发酵，一下子被推上风口浪尖的华为公司，引起大家对华为公司充分关注。

笔者有意收集了一些华为公司及华为公司创始人任正非的一些著作。

笔者在这，想和大家来讨论一下：什么是”华为模式”。

那么，到底华为模式是一门技术还是一门艺术呢？如果是一门艺术的话？其本实在精神层面，只能意领，不可言传，模仿相似其本身就很难。

要说是技术，我们只需搞清这个技术原理，照搬复制即可。

那么，华为模式的基本原理又是什么呢？标签：华为模式;底层逻辑;第一性原理;博弈论华为模式的理论分析通过任正非的讲话，及华为企业的各种管理策略。

笔者用一个假设（一个中心），两个理论（两个基本点）来解读华为模式的底层逻辑，一个假设是：“员工是始终是追求经济利益最大化的”，两个理论分别是：第一性原理和博弈论。

一套理论的建立，需要有原始的假设。

英国学者：亚当斯密的经济学原理，是基于理性人的假设，是以人只追求经济利益为假设。

员工所有行为的驱动力，都来自经济利益。

第一性原理，就是直接追求本质目标。

在华为，这个本质目标就是价值，博弈论就是利用巧妙的规则，达成一种预期的纳什均衡。

以价值为纲是华为管理模式的第一性原理第一性原理，是一个哲学名词，源自古希腊的亚里士多德，就是直接奔向事物的本质而去。

公司的本质，就是追求长期利润。

个人奋斗的本质，也是追求个人利益。

在华为，从不避讳关于人性自私性话题。

公司要追求利润，其中的每个细胞，每个行动，都要体现出对公司的价值。

不产生价值，或是低价值的一切流程节点、部门机构、工作岗位都要去掉，否则就是浪费资源。

华为经常搞流程优化、岗位（部门）合并，自我批评等管理改善活动，目标直指价值。

华为的业务流程，平均每半年更换一个版本。

部门机构越来越少。

华为的价值追求体现在每一个细节上，比如有人将工作用的PPT做得很花哨，很有艺术感，领导不会欣赏，返而还会责骂：宝贵的工作时间做无价值的事。

华为成长的战略逻辑：详解华为为什么能称霸世界的分析华为成长的战略逻辑：详解华为为什么能称霸世界华为成功的外部市场条件1、机会牵引能力据说华为创始人任正非上个世纪80年代刚刚开始下海创业时，试水过不少行业和领域。

但幸运的是，最终进入了通信设备领域。

俗话说，男怕入错行，这一选择不管是任正非深思熟虑的产物，还是误打误撞的结果（许多企业家创业时，多种客观因素将其推到某个舞台上，用今天的话说，是上帝将他摆到了气流强劲的“风口”上），对华为以后的发展起了决定性作用。

我国属于后发追赶型经济，处于其中的企业，其战略思维必定是机会牵引能力。

因为开始创业时，绝大多数民营企业不可能有什么技术和能力积累，由内而外（即从能力出发）的战略行不通。

延展开来说，近20年来，一些日本企业面对急剧变化的环境未能有效应对，战略上没有突破，经济业绩持续下滑，恐怕与恪守能力导向、漠视新的机遇有关。

容量迅速增长、内部结构快速变化的通信设备市场，像一片波涛翻滚的大海，为华为从一条小鱼变成大鲸提供了机遇、创造了条件。

多年前，任正非在《北国之春》的文章中，说过这样一段话：“华为成长在全球信息产业发展最快时期，特别是中国从一个落后网改造成世界级先进网的大潮流中，华为像一片树叶，有幸掉到了这个潮流的大船上，就这样，华为躺在大船上随波逐流到今天，本身并没有经历惊涛骇浪、洪水泛滥、大堤崩溃等危机的考验。

因此华为的成功应该是机遇大于其素质和本领。

”这段话有些自谦，但准确揭示了华为成长的宏观背景和必要条件。

2、巨变的蓝海市场从CT（Communication Technology）到ICT（Information Communication Technology）领域，近几十年来一直都在发生剧烈的变化。

全球通信网络不断更新换代，各国投资巨大（中国等新兴市场尤甚），通信设备市场容量持续放大。

以移动通信为例，短短的十年左右时间，就经历了从2G、3G 到4G、5G的多次迭代。

浅谈“华为”管理模式近些年，在中国一些行业中，涌现了几家世界顶尖的企业，如互联网中的BAT、商业地产中的万达，以及通信中的华为。

顶尖企业的诞生，必然要契合时代发展的大背景，同时，也必然有顶尖的人才以及顶尖的商业模式和管理模式作为支撑。

正所谓“天时地利不可求，志者只在人和” ，对于我们普通管理者来说，要做的可能就是努力的去完善自己，成为人才和掌握并融入先进的管理模式。

今天，通过公司的组织培训，我有幸走近了华为，感受了“华为”模式。

提到“华为”模式，不能不提他的创始者-任正非。

这是一个在平凡中缔造传奇的人，是那一代中国人中最杰出的代表。

他出身艰苦而不厌学、早年坎坷而不弃志，不惑创业而不畏险，功成名在而不忘忧，把一个科技界的山寨中国制造带上了正统世界之巅，同时，创立了开中国企业先河的管理模式-“华为”模式。

他，勤奋低调、开放进取、居安思危、信念坚定。

正如《亮剑》中所说“一支部队，也是有气质和性格的，而这种气质和性格，是与首任的军事主管有关~”，任正非身上的这些特质铸就了“华为”模式的核心价值理念，即成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作。

这次的培训，时间比较紧张，知识体系庞大，涉及管理的概念较多，当然收获也很多，全面、系统的消化尚需要一段的时间。

现在，仅从以下3个断点来写一下浅疏的心得体会，虽为断点，但每一个的出现，都像“夜空中最亮的星” ，给我以闪耀的指引。

1制度建设-价值链利益共享关于“价值链利益共享”这个制度建设的观点，首先引起了我的共鸣和反思。

作为一名从事建筑行业工作二十多年的财务人员，深切的体会到效益及净现金流对于一个像我们这样的施工企业的重要意义，在日渐庞大的企业收入与更庞大的成本开支导致企业净利润率不断下降的情况下，可以毫不夸张的用“生死攸关”这个词来描述。

在日常工作中，虽然我们也知道合作共赢的价值，但这一价值还只是体现在概念阶段，鉴于严酷的竞争环境及地产建筑行业走过“黄金十年”的背景，我们常用的模式还是“零和博弈”，尽一切可能的缩减供应商、专业分包等合作方的利益，为我所有，同时过度的控制现金流出，甚至以违反契约为代价，因此造成各项纠纷一直不断。

华为历史发展和企业运行机制分析华为，一匹黑马的成长历程鸟瞰通信设备行业进入到信息社会以后，由于信息越来越易于复制和传播，海外企业作为政府眼睛和耳朵的功能更加强大。

以美国为例，政府通过苹果、谷歌、微软等IT巨头的硬件或软件服务，使其情报收集的触角延伸到世界的每一个角落。

通过这种方式，美政府事实上具有了无限获取信息的能力。

于是，通信设备行业的市场化运作导致竞争加剧的同时，科技技术的进步也带动着产业竞争的加剧甚至是政府间信息战的加剧。

通讯设备制造业市场需求的日益变化主导着通信设备企业的发展方向。

激烈的市场竞争下，哪个通信设备企业能将客户价值、企业效益、管理效率和工作效率更加迅速有机地结合，并进一步对市场形成快速的反馈，哪个企业就能在市场中获得先机。

以华为技术有限公司(以下简称“华为”)为代表的我国通信设备制造业已经投入全球市场竞争，经历了近几年的高速发展之后，华为已于2010年经跻身于世界第二大通信设备制造商，年销售额280亿美元。

从销售额来看，华为与行业老大爱立信仅一步之遥。

尽管爱立信在技术上仍具有优势，但在开放和公平的市场环境下，可以预期的是华为追赶甚至超越爱立信仅仅是时间问题。

作为国家经济的基础性行业，通信设备行业一直是国家政策重点支持的产业，受国家政策和宏观调控的影响比较大。

2011年11月至今，通信行业相关产业政策频出，国家信息战略规划中明确提出，要以通信设备业的充分发展推进“信息化带动工业化”进程，发展网络设备信息产业群。

《通信业“十二五”发展规划(征求意见稿)》(以下简称《规划》)中“宽带中国”战略以及物联网产业规划等产业政策将在年底至明年初的时间内陆续颁布。

《规划》提出“十二五”期间我国通信行业将进行结构性调整，从依靠基础电信业务增长向大力发展信息服务业和终端制造业等上下游产业链方向转变。

《规划》对“十二五”期间通信产业的发展目标描述如下：“到 2021 年，各类业务收入超过 1.5 万亿元;累计投资规模超过 2 万亿元，将带动信息服务业和通信设备制造业发展壮大，并实现智能终端产业的全面升级。

璀璨的手机之星华为手机发展史与深度分析华为手机走向前端中国手机市场经历了摩托罗拉一枝独秀，诺基亚、摩托罗拉、爱立信三足鼎立和目前的群雄并起三个阶段。

国产品牌厂商通过引进技术、合作开发等方式取得了很大的成绩，从1999年不足市场的3%逐渐发展到2004年的55%左右的市场份额。

但是，成绩的背后隐藏了诸多问题，致使2010年国产品牌手机市场占有率又急速滑落到40%左右。

华为于2005年3月成为手机牌照改为核准制之后首批获准进入中国手机市场的厂商之一。

经过了6年之后的今年，华为C8500销量破百万大关，这一数值具有深刻的意义，因为这还是第一款破百万的国内Android智能手机，第一款六个月时间内破百万的国产智能3G手机，标志着华为手机走向中国前端，标志着华为即将成为中国手机的璀璨明星。

纵观国产手机，华为、小米、波导等等，今天我们就来介绍一下国产手机的代表，华为手机。

04年华为手机"借"3G强势进入手机高端领域—华为手机。

同时，华为在小灵通和CDMA上取得了堪称完美的成绩。

华为手机发展历史04年华为推出超薄系列小灵通手机，A526和A528，可以说这2款小灵通为中国的广大消费者提供了更多的选择机会。

A526、A528是华为手机业务部成立之初就立项的小灵通系列手机之超薄、超轻机型，前期做了详细的市场调查，分析了中国消费者对小灵通手机的消费需求和今后小灵通手机发展的趋势。

在研发过程中，A526、A528充分借鉴了GSM 和CDMA手机的设计理念，是华为公司为中国消费者精心打造的杰作。

04年3G产业的发展，3G终端产品逐渐成为制约整个产业前进的重大瓶颈之一。

而且当时能够提供商用3G终端产品的企业不到10多家，华为推出3G终端产品，显然引起了极大关注。

华为虽然切入通信终端领域较晚，对3G终端市场的追求决不仅仅停留在国内市场上，华为要力争在全球市场上确立自己的地位，要全力拓展3G手机在全球的市场。

华为发展的九个成长理念，这才是大公司背后的底层逻辑•文 / 胡伟，今日人才董事长CEO，原华为地区部交付副总裁、大T系统部部长•来源：华夏基石e洞察•本文根据胡伟在华夏基石商学院大师塾2020级1班第四次企业家私塾课上的授课内容整理一、华为发展史的三个阶段在我看来，华为三十年的发展史可以分为三个阶段。

第一阶段：从1988年创立到1998年，从混沌到走出混沌任正非创办华为是偶尔的事件。

因为在南油管理经营不慎，被骗200万，被开除。

四十多岁找不到工作，创办了华为。

这个阶段最重要的是找到真正优秀的人。

华为成立一两年就去名校招人，余承东，清华硕士，西工大本科，1991年加入华为；郭平、郑宝用，1988年、1989年加入，都是华中科大的硕士。

要找到优秀的人，首先得敢想。

我以任总请到第一位清华毕业生为例，来说明是如何敢想的。

任总从南油公司出来创办华为公司，没钱没人没资源，就去南油公司蹭复印机和打印机，刚好碰见一位女学生，看任总年龄比较大，就帮着复印。

后来任总得知她是清华的毕业生，在第三次复印的时候，就告诉她，自己在南油干到经营科科长，最近创办了一家公司，很有前景，邀请女生加入。

当然清华的毕业生肯定一开始不考虑这个邀请，但任总不放弃，后来经过反复延揽，最终入职。

任总刚创办公司，连办公室、复印机都没有时，就敢“忽悠”清华的毕业生跟着自己干。

从混沌到走出混沌，也是目标清晰的过程。

1993年的一天，任总在屋里炒菜，突然从厨房跑出来，给家人说他想明白了。

家人问任总想明白什么了？他说：“未来的通讯行业三分天下，其一是华为。

”当时家人请他回去继续炒菜。

1993年的华为，只是卖交换机的小公司而已。

这个目标，一直到1995年，才开始向所有管理者和高层全面宣贯。

我曾问公司的一名前CFO，1995年任正非说“未来通讯业三分天下，华为有其一”的时候，你是什么感想？他没回答，只是说先吃饭，说明他当时也不信。

1995年的世界通讯业是怎样的局面？完全是被摩托罗拉、阿尔卡特、朗讯、贝尔、西门子、诺基亚等一系列西方公司把持。