下载文档原格式
阿迪达斯品牌竞争者阿迪达斯（Adidas）是一家全球知名的运动品牌，以其创新性和高品质的产品而闻名。
然而，在竞争激烈的运动品牌市场上，阿迪达斯也面临着来自许多竞争者的挑战。
以下是一些与阿迪达斯竞争的品牌和它们的特点。
1. 尼克（Nike）：作为阿迪达斯的主要竞争对手之一，尼克是全球最大的体育用品创造商之一。
尼克以其创新性、率先的技术和广告营销策略而闻名。
该品牌在全球范围内拥有广泛的产品线，包括运动鞋、运动服装和配件。
尼克的产品注重性能和时尚，广受消费者爱慕。
2. 彪马（Puma）：彪马是另一家与阿迪达斯竞争的品牌，也是一家全球著名的运动品牌。
彪马以其时尚和潮流的产品而闻名，特别在年轻人中很受欢迎。
该品牌的产品线包括运动鞋、运动服装、配件和运动设备。
彪马也与一些知名运动员和体育俱乐部合作，提高了其品牌知名度。
3. 安踏（ANTA）：安踏是中国最大的体育用品创造商之一，也是阿迪达斯在中国的主要竞争对手之一。
安踏以其多样化的产品线和价格竞争力而闻名。
该品牌提供各种类型的运动鞋、运动服装和配件，以满足不同消费者的需求。
安踏还与一些中国体育明星和运动队合作，增加了其品牌的影响力。
4. 新百伦（New Balance）：新百伦是一家美国运动品牌，以其舒适性和品质而闻名。
该品牌的产品线主要包括运动鞋和运动服装。
新百伦注重技术创新和产品性能，为消费者提供舒适和支撑力的产品。
该品牌在跑步鞋市场上具有很高的声誉，并且与一些知名运动员合作，提升了其品牌形象。
5. 亚瑟士（ASICS）：亚瑟士是一家日本运动品牌，专注于运动鞋和运动服装的创造。
该品牌以其高品质、耐用性和舒适性而闻名。
亚瑟士的产品适合于各种运动，特殊是跑步和网球。
该品牌还注重科技创新，为消费者提供先进的运动鞋技术，如减震和稳定性。
除了以上提到的品牌，还有许多其他品牌也与阿迪达斯竞争，如锐步（Reebok）、安德玛（Under Armour）和李宁（Li-Ning）等。
阿迪达斯公司与耐克公司的竞争案例综述一、耐克与阿迪达斯的营销大战耐克与阿迪达斯都是国际著名的体育服饰品牌，近to年来，这两个主要竞争对手围绕着世界体坛盛事，燃起了一场又一场营销大战的烽烟。
耐克受挫后出奇翻胜1995年，在德国斯图加特世界田径锦标赛上，奥运会400米冠军昆西.沃茨跑在前面，眼看金牌已向他招手。
突然，在最后冲刺的节骨眼上，他脚上的耐克球鞋的鞋跟脱落了一只，沃茨只好高一脚低一脚地跑完全程。
成绩可想而知:呼声最高的金牌得主竟然屈居第四。
当时，沃茨正是耐克为其推出的艾尔·马克斯《Air?Max )超软垫运动鞋做电视商业广告的核心运动员。
气急败坏的沃茨脱下那双坏了他冠军美梦的耐克鞋，当众扔进了垃圾箱。
这是耐克品牌灾难性的耻辱。
耐克受挫后，一度时期销声匿迹，这使得阿迪达斯喜不自禁。
在第二年的一场国际田径大赛中，脚穿阿迪达斯跑鞋的田径运动员贝利以9.84秒的骄人成绩，成为了世界上跑得最快的人。
阿迪达斯借此展开攻势，使得声名大振，抢尽了风头。
面对这种情况，耐克一直在寻找机会东山再起。
1996年亚特兰大奥运会，有12家付了4650万美元的公司被命名为正式赞助商，阿迪达斯是其中之一，耐克却没有加入资格申请。
然而，运筹帷慢的耐克早已布下了周密的广告攻势。
原来耐克悄悄地买下了亚特兰大城所有显著位置的广告牌，做了耐克的独家广告。
结果，这些广告吸引了媒体的全部注意力。
不仅如此，耐克还修建了自己的奥运村，并高价聘请超级体育明星在那里露面。
耐克出奇制胜的高招大获成功，使得当年耐克的销售记录直线攀升。
阿迪达斯近水楼台先得利1998年世界杯足球赛在法国举办，这两个老对手又同时瞄准了这一炙手可热的赛事，展开了新一轮的竞争。
但是在这场竞争中，耐克似乎没能讨到便宜，阿迪达斯却凭借猫天时、地利、人和之势占尽了上风。
阿迪达斯与耐克竞争战略比较案例分析在全球体育用品市场上，阿迪达斯（Adidas）和耐克（Nike）一直是两个竞争激烈的品牌。
本文将对这两家公司的竞争战略进行比较和分析。
一、品牌定位无论是阿迪达斯还是耐克，都致力于成为全球运动装备和鞋类产品的领导者。
然而，它们的品牌定位略有不同。
阿迪达斯的品牌定位强调运动性能和创新技术。
阿迪达斯通过赞助各类体育赛事和运动员，展示出其产品在运动场上的卓越性能。
阿迪达斯的标志性口号“Impossible is Nothing”则传达出锐意进取的激励力量。
耐克则更加注重年轻消费者和潮流时尚。
耐克品牌的核心理念是“Just Do It”，鼓励人们勇于追求梦想、挑战自我。
同时，耐克也通过多样化的合作伙伴关系，如运动明星代言、与时尚品牌合作等，为其产品注入更多的时尚元素。
二、产品策略阿迪达斯和耐克在产品策略方面也存在一些差异。
阿迪达斯的产品线较为多元化，涵盖了运动鞋、运动服装、配饰等多个领域。
同时，阿迪达斯还注重技术创新，推出各类高性能运动鞋和服装。
比如，阿迪达斯推出的“Boost”科技鞋底能够提供更好的缓震效果，受到了运动爱好者的广泛欢迎。
耐克则更加注重运动鞋的研发和推广。
耐克在产品创新上有着独到之处，如Air Jordan系列鞋款的成功，使得耐克在篮球鞋市场上占据了领先地位。
此外，耐克还积极与著名设计师和名人合作推出联名款产品，吸引了众多热爱时尚和潮流的年轻人。
三、市场推广阿迪达斯和耐克都非常注重市场推广，但它们的战略略有不同。
阿迪达斯通过赞助各类体育赛事和运动员，将其品牌形象与运动联系在一起。
例如，阿迪达斯是国际足球联盟（FIFA）的合作伙伴，赞助了多个国家队和知名球星。
此外，阿迪达斯还与音乐和时尚界的明星合作，增加了品牌的影响力。
耐克则更加注重数字化营销和社交媒体。
耐克在各大社交平台上拥有庞大的粉丝群体，通过发布精心制作的短片和广告来吸引用户关注。
耐克还开展了许多线下和线上的互动活动，与消费者建立更紧密的联系。
SWOT分析：阿迪达斯与耐克在20世纪60年代或70年代，长跑爱好者只有一种合适的鞋可供选择：阿迪达斯。
阿迪达斯是德国的一家公司，是为竞技运动员生产轻型跑鞋的先驱。
在1976年的蒙特利尔奥运会上，田径赛中有82%的获奖者穿的是阿迪达斯牌运动鞋。
阿迪达斯的优势在于试验。
它试用新的材料和技术来生产更结实和更轻便的鞋。
它采用袋鼠皮绷紧鞋边。
四钉跑鞋和竞赛鞋采用的是尼龙鞋底和可更换鞋钉。
高质量、创新性和产品多样化，使阿迪达斯在20世纪70年代中支配了这一领域的国际竞争。
20世纪70年代，蓬勃兴起的健康运动使阿迪达斯公司感到吃惊。
一瞬间成百万以前不好运动的人们对体育锻炼产生了兴趣。
成长最快的健康运动细分市场是慢跑。
据估计，到1980年有2500万——3000万美国人加入了慢跑运动，还有1000万人是为了休闲而穿跑鞋。
尽管如此，为了保护其在竞技市场中的统治地位，阿迪达斯并没有大规模地进入慢跑市场。
20世纪70年代出现了一大批竞争者，如美洲狮、布鲁克斯、新布兰斯、和虎牌。
但有一家公司比其余更富有进取性和创新性，那就是耐克。
由前俄勒冈大学的一位长跑运动员创办的耐克公司，在1972年俄勒冈的尤金举行的奥林匹克选拔赛中首次亮相。
穿着新耐克鞋的马拉松运动员获得了第4至第7名，而穿阿迪达斯鞋的参赛者在那次比赛中占据了前三名。
耐克的大突破出自1975年的“夹心饼干鞋底”方案。
它的鞋底上的橡胶钉使之比市场上出售的其他鞋更富有弹性，夹心饼干鞋底的流行及旅游鞋市场的快速膨胀，使耐克公司1976年的销售额达到1400万美元。
而在1972年仅为200万美元，自此耐克公司的销售额飞速上升。
今天，耐克公司的年销售额超过了35亿美元，并成为行业的领导者，占有运动鞋市场的26%的份额。
耐克公司的成功源于它强调的两点：一是研究和技术改进；二是风格式样的多样化。
公司有将近100名雇员从事研究和开发工作。
它的一些研究和开发活动包括人体运动高速摄影分析，对300个运动员进行的试穿测验，以及对新的和改进的鞋和材料的不断的实验和研究。
耐克(Nike) 鞋的标识是“Swoosh” (意为“嗖的一声”)，是由(Portland State University) 的图形设计学生卡罗琳·戴维森(Carolyn Davidson) 于1971年设计的。
Swoosh 极为醒目、独特、有动感，也就是大家现在熟悉的NIKE 的那个对勾形标志。
而“Just do it”这个口号，体现了耐克企业文化中注重个性化的特点，不管是工作，生活，运动，想到就做。
体育、表演、洒脱自由的运动员精神”是耐克追求的个性化的公司文化。
奈特意识到，鞋子已成为一种人们任意使用的消费品，不同的制造商所生产的鞋在质量上无多大差异，而谁能把鞋子转化为社会身份的象征，使人们在每个季节都有不同款式的鞋子，谁就将会获得更大的成功。
耐克产品、休闲娱乐、体育界个人三者自然而然的联系，使人想起一种新的宣传主题。
这种宣传不是直接用来推销鞋的，而是宣传耐克鞋所代表的东西。
奈特认为，人们一般都会支持一支自己喜爱的球队或一名出色的运动员，所以耐克销售的不应该是鞋，而是一种运动理念：决心、个性、自我牺牲和胜利。
adidas一直代表着一种特别的地位，而这种象征有人称之为「胜利的三条线」。
而“Nothing is impossible”这个口号是阿迪对产品质量提出的要求，阿迪最早的时候是专门为运动员做跑鞋的，他们秉承的理念就是只要是运动员对产品提出的要求就尽力满足，把不可能的事情也做成可能。
阿迪达斯从根本上说，是一个生产优质产品、不断创新的企业和品牌。
创新是它的传统。
阿迪达斯的原创性源自它理解运动员和他们参与的体育项目，帮助选手实现个人价值。
对阿迪达斯而言，卓越表现意味着战胜极限，克服障碍。
对运动员们一视同仁，鼓励积极参与，更加推崇团队、团队精神。
因而阿迪达斯的情感是积极的，重在参与竞争而不是获胜。
在阿迪达斯，挑战自我是让人兴奋的，胜利是对出色表现的一种犒赏，而不是动力。
新的品牌识别为阿迪达斯确立了新的品牌个性识别。
阿迪达斯在中国营销策略及与耐克的比较等阿迪达斯中国中期营销策略研究:从2001年开始，阿迪达斯在中国运动服饰市场的高速发展是公司进入中国以来前所未有的。
公司的销售额年平均增长速度保持在50％以上，2021年更是达到了100％。
到2021年底，公司的产品范围从最初的1000种扩大到了近4000种，阿迪达斯在中国的零售店遍布全国200多个城市超过2000家之多。
不过，随着公司业务的快速增长，一些原本隐藏着的问题也逐渐暴露出来，这些问题的出现揭示了阿迪达斯在内部营销策略和管理上仍存在不少缺陷。
比如，销售预测失误导致库存增加，又如，大客户在高速扩张时因得不到相应的支持，从而导致人力、资金不足，继而只能放弃阿迪达斯生意而集中投入到耐克身上等等。
为了确保公司能够长期稳健的发展，阿迪达斯必须重新全盘审视营销策略，发现其中存在的不足，并通过相应营销方案的制定和实施来加以改进。
分析阿迪达斯为何能在中国取得如此惊人的发展速度，除了内部原因以外，它的高速发展无疑也得益于中国体育用品市场这块香气四溢的“奶酪”，正在不断膨大。
其中，2021年北京奥运会更是一支功效强劲的兴奋剂，它对中国体育用品产业的推动是空前的。
可观的中国体育用品市场的发展空间令众多体育用品制造商摩拳擦掌，跃跃欲试，一场更为激烈的市场争夺战已在所难免。
在这场争夺战中，来自行业老大耐克公司的市场表现最是让阿迪达斯感觉到了巨大威胁。
尽管阿迪达斯销售增长迅猛，可仍没有赶上耐克的销售增长速度，各种迹象表明，耐克正在使出浑身解数试图不断巩固其市场领导者地位。
要想进一步抢占市场份额，做到市场领先，阿迪达斯应该从各个角度充分分析竞争对手营销状况，形成一个能与之对抗的战略计划。
阿迪达斯顺利登基“北京2021奥运会合作伙伴”为其今后的发展提供更多了一个独一无二的平台。
为了最大限度充分发挥奥运效应，在中国乃至整个亚洲践行阿迪达斯的品牌形象，阿迪达斯中国必须前瞻性地创建以2021为分水岭的中期营销战略目标，并在此基础上制订详尽的营销策略方案，运用有效率的方法追踪计划的实行，最终实现目标。
SWOT分析耐克和阿迪耐克（Nike）和阿迪达斯（Adidas）是两个全球著名的运动鞋和运动服饰品牌。
它们在全球范围内享有盛誉，同时也面临各自的机会和挑战。
下面是对耐克和阿迪达斯的SWOT（优势，劣势，机会和威胁）分析。
耐克（Nike）的优势：1.品牌知名度高：耐克作为全球运动鞋和运动服饰行业的领军企业之一，享有极高的品牌知名度。
2. 产品创新能力强：耐克一直致力于技术创新，推出许多具有独特设计和先进技术的产品，如耐克飞线（Nike Flyknit）和耐克气垫（Nike Air）等。
3.广告宣传能力强：耐克以其创造性的广告活动而闻名，通过与顶级运动员和体育赛事的合作，成功地提高了品牌影响力。
4.全球市场渗透力强：耐克在全球范围内设有多个销售渠道，包括自有零售店、在线销售以及与运动品牌合作的专卖店等。
耐克（Nike）的劣势：1.产品价格高：耐克的产品往往较为昂贵，这可能限制了一些市场的消费者购买的能力。
2.客户满意度问题：由于产品定价高和大规模生产的原因，耐克有时会面临客户满意度的问题，比如质量问题和售后服务不佳等。
耐克（Nike）的机会：1.亚洲市场潜力巨大：亚洲地区是耐克增长最快的市场之一，尤其是中国市场，消费者对运动鞋和运动服饰的需求不断增长。
2.女性市场增长潜力：女性运动服饰的需求不断增长，耐克可以通过推出更多的女性专属产品来满足这个市场的需求。
3.环保和可持续发展：消费者对环保和可持续发展的关注正在增加，耐克可以通过推出环保材料和可持续发展计划来与这一趋势保持一致。
耐克（Nike）的威胁：1.新兴竞争对手：许多新兴品牌进入市场，提供更具竞争力的产品和更低廉的价格，可能对耐克产生竞争压力。
2.供应链问题：耐克在全球范围内的供应链管理面临一些挑战，包括募集充足的劳动力和消费者对劳动条件的关注。
3.全球经济不确定性：全球经济波动会对消费者的购买决策产生影响，特别是在价格敏感的市场。
阿迪达斯（Adidas）的优势：1.产品多样性：阿迪达斯提供各种不同类型和风格的运动鞋和运动服饰，以满足不同消费者的需求。
运动鞋竞品分析运动鞋是现代人运动时最为常见的装备之一，因此市场上有各种各样的运动鞋品牌。
在这篇文章中，我们将对几个知名品牌的运动鞋进行竞品分析，以了解它们的特点、优劣势以及市场竞争地位。
以下是分析结果：1. Nike（耐克）作为全球领先的运动鞋品牌，耐克在市场上享有极高的声誉和知名度。
其产品以创新设计和高品质而闻名，不仅能满足运动员对性能和适应性的需求，也符合普通消费者对时尚和舒适的追求。
耐克凭借明星代言人和大规模的广告宣传，将其品牌形象深植于人们的心中。
然而，耐克的价格较高，不适合所有消费者，这在一定程度上限制了它的市场份额。
2. Adidas（阿迪达斯）作为耐克的主要竞争对手，阿迪达斯在运动鞋市场上占据一定的份额。
阿迪达斯的产品注重细节和工艺，以高性能和舒适度而著称。
与耐克不同，阿迪达斯的定位更偏向运动性能和实用性，因此在专业运动员中具有较高的人气。
同时，阿迪达斯与一些流行文化和时尚品牌合作，推出跨界产品，进一步提升了其在时尚领域的形象。
然而，与耐克相似，阿迪达斯的价格也较为昂贵。
3. New Balance（新百伦）相对于耐克和阿迪达斯，新百伦更注重鞋子的舒适度和脚感。
其产品设计简约，同时加入了一些科技元素，以提供更好的运动体验和脚部保护。
新百伦在中高端市场有一定的市场份额，受到一些中长跑运动员和健身爱好者的喜爱。
鞋子的价格相对较为亲民，适合追求性价比的消费者。
4. Under Armour（安德玛）安德玛是一家美国运动装备公司，近年来在运动鞋市场上崭露头角。
安德玛的产品注重运动性能和创新设计，以各种科技材料和技术提供优异的运动体验。
不同于传统的运动鞋品牌，安德玛更加年轻、时尚，并以健康和积极的生活方式为核心价值观。
价格相对较高，市场份额尚有提升空间。
5. PUMA（彪马）彪马是一家源自德国的运动鞋品牌，也是世界上最早的运动鞋制造商之一。
彪马以其独特的设计风格和时尚感而备受青睐。
与上述品牌相比，彪马在价格上相对亲民，适合大众市场。
鞋业两大巨头，耐克VS阿迪达斯：品牌营销的竞争古代兵法书籍尚有《三十六计》、《便宜十六策》、《八阵总述》，而如今京东与众电商的叫板似乎只祭出了价格战和口水战，10年前电子商务频用的草莽手段10年后依然如故，时光似乎停滞了。
武林比武素来有三种境界，初级比的是力气和拳法，中级比的是气功和削铁如泥的利器，最高境界则是只要报出名号对手便闻风而逃。
企业也是一个江湖，竞争手段同样存在从初级到高级的演进。
初级竞争的表现是价格竞争和渠道战，这是最为粗略简单的，一旦有人率先发起价格战，竞争对手可以迅速依样反击。
中级竞争是能力的竞争，比如用研发来甩开竞争对手，成为技术的领导者。
用规范优质的服务体系来赢得消费者，形成服务上的竞争壁垒。
在这一层面的竞争中，企业开始往多元化方向发展，不单在产品和价格上有硬指标，也在一些软实力上，比如通过研发、渠道管理和服务来增强自己的竞争优势。
高级竞争是品牌的竞争。
所有的渠道能力、服务能力、产品特质最后都会映射到消费者的脑海中，反映出来的话语便是“某品牌是个好牌子”。
忠诚的消费者对于自己为什么喜欢某个品牌已经说不清了，而产品价格等指标在其购买决策中的比重也就不再是唯一重要的了。
简而言之，开放的商业市场就两群人——买家和卖家，商业的繁荣是由买卖双方促成的。
一个巴掌拍不响，卖家总是以初级方式祭起价格战的原由是买卖双方都不成熟。
卖家一方的不成熟表现在因为缺乏战略规划和营销能力，所以才会将竞争停留在打价格战，或是以价格为噱头打口水战等策略上。
买家一方的不成熟则体现在由于消费体验和消费经验的积累有限，导致品牌忠诚度低。
当消费者不知道为什么喜欢某个品牌或是不知道要选择什么品牌时，价格就成了博人眼球的信息。
相对来说，欧美市场是个充分竞争的市场，消费者的品牌忠诚度高，不太容易转移到其他品牌。
当消费者有了品牌忠诚度时，哪怕竞争对手“50% off”也会不为所动，因为使用这个品牌会给消费者带来很多品牌附加价值，比如代表了某种身份等。
从足球角度看耐克和阿迪达斯的组织文化对比国际商务作业论文我是一个足球迷，喜欢小罗，喜欢巴萨，喜欢每一位在绿茵场上的魔术师。
耐克和阿迪达斯是世界上最大的两个体育运动品牌，在足球的这个领域里更为显著。
看到这次论文的选题，自然而然想到了耐克和阿迪达斯。
耐克和阿迪达斯都有着自己独特的组织文化，有自己独特的品质，支撑着这两个庞然大物，散发着他们独特的魅力！来自德国的阿迪达斯与来自美国的耐克，一个诚实可信、负责守信、发展创新、诚挚坦率、富有经验、IMPOSSIBLEISNOTHING!一个讲求个性、智慧、激励人心、渴望胜利，JUSTDOIT!这两种不同的组织文化激烈的碰撞着，吸引着两个不同阵营的人，我就从足球的角度，小小的说一说。
在运动用品的世界中，阿迪达斯一直代表着一种特别的地位象征，在足球世界里更是如此。
当阿迪达斯发明了第一双钉鞋后，受到顶尖足球员的支持与喜爱，1974年于西德所举办的世界杯足球赛中，80%以上的出场球员都选用了阿迪达斯的足球鞋,而在1998年的法国世界杯足球赛中，东道主法国队更是凭借阿迪达斯足球鞋优越的性能，发挥了超水平的实力，击败群雄勇夺冠军。
因此，阿迪达斯也可以说是集合了众人信赖及尊敬的最佳典范。
可以说，阿迪达斯凭借很早的进入市场，诚实可信，负责守信，发展创新，发明和拥有多种专利产品，重视建立品牌，并伴随着全球行销网络的陆续建立，从一开始就占据了足球甚至是体育的整个市场，拥有绝对的主动权。
相比于阿迪达斯很早就建立的霸主地位，耐克更像是一个挑战者，并且这个挑战者做的很好。
耐克无处不在地渗透着美国的古老智慧“只管去做”(JustDo©，耐克不只卖运动鞋，它所出售的是一种生活方式。
不仅如此，耐克在广告上的造诣更是成功的又一法宝，1994年，耐克的广告费投入为2．8亿美元，是宝洁公司广告费的1/9左右，但富有创意、极具魅力的耐克的行销传播，为耐克赢得了消费者，使耐克成为市场的胜利女神。
阿迪达斯与耐克的较量在挑战与被挑战之间美国，诱人的运动鞋市场我们来分析一下美国这个高达数亿美元的运动鞋生意的战场。
迈克尔。
波特的经典著作《竞争战略》中，他提出了行业结构分析模型，即所谓的“5力模型”，他认为：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这5大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力。
我们用基于这5种力量的作用，对美国运动鞋企业的竞争状态列图表进行分析。
首先，这个领域存在较高的进入壁垒。
美国运动鞋产业由“不用工厂生产”的品牌型公司组成，大公司在广告、产品开发以及销售网络出口方面都更有成本优势。
更重要的是，品牌个性与消费者忠诚度都给潜在的进入者设置了无形的屏障。
其次，供应商的议价能力较弱。
因为大多数运动鞋产业的投入都是同质的，特别是在耐克发起了外购浪潮后，超过90％的生产都集中在低工资、劳动力远远供过于求的国家。
第三，运动鞋的终端消费者在意价格，同时对时尚潮流更加敏感，但是对于公司的利润率并没有极为负面的影响。
因为如果存在利润的减少，那么这将通过降低在发展中国家的生产来弥补。
此外，大多数品牌在产品差异化方面很成功，这阻止了购买者将品牌同不断转换的品牌形象联系起来。
此外，因为其他鞋类都不适宜运动，所以现在还没有运动鞋类的完全替代产品。
最后，美国运动鞋市场被看作具有挑战性并已饱和，充满激烈的竞争且增长缓慢，因此对于新进入者只有很小的空间。
耐克、阿迪达斯和锐步，这些主要品牌抢占了超过一半的市场份额并保持相对稳定（如表1所示）。
通过分析我们可以看到，一方面，这是一个令人垂涎的市场，不过壁垒高筑，有较低的供应商议价能力，适度的购买者议价能力并且没有焦点产品的替代产品，很难挤出利润。
另一方面，当除了高度市场集中但没有任何垄断力量时，区域里的对抗十分激烈。
因此，在这个竞争环境中，独立公司的超常利润的持续性在很大程度上依靠他们的策略。
耐克，领导者的姿态耐克起源于1962年，由菲尔。
耐特首创，当时命名为“蓝丝带体育”，20世纪70年代正式更名为Nike.它初步超过阿迪达斯在美国运动鞋业内坐头把交椅，1980年占据约50％的美国市场份额。
从那时起，耐克开始实行积极进取的市场活动，签约顶级运动员，并创造了“只管去做（Just Do It ）”这一口号。
耐克将它的运动鞋定位为具有创新设计与技术、高价位的高品质产品。
耐克凭借丰富的产品类型以及杰出的设计，2000年占据了超过39％的美国运动鞋市场，几乎是阿迪达斯市场份额的两倍。
从20世纪70年代开始，耐克就从一家产品导向的公司逐渐转变为一家市场导向的公司。
它在全球范围内运营，在公司内部设计高技术和高品质的产品，在低成本的国家生产，再成功地通过营销建立起作为青少年亚文化标志的品牌。
耐克的独特资源包括专利产品和商标、品牌声誉，公司文化和公司独特的人力资产。
为了弄清耐克如何在其资源和实力的基础上发展成竞争优势，我们在以下将从生产、销售、市场营销和产品开发几个方面分析他们的价值链。
在生产环节上，从20世纪70年代以后，耐克便把制造环节外包给很多亚洲国家。
外包使耐克获得了廉价的劳动力，并从供应商那里得到大量折扣。
而且，外包使顾客能更快从市场获得新产品，减少资本投入的风险。
另一方面，在销售上，这种“期货”下单计划允许零售商提前5~6个月预先定下运输保证书，保证90%的定货会以确定的价格在确定的时间运到。
这个策略成功地将存货减少到最少，并缩短了存货的周转。
在2003财务年度，耐克有91%的美国鞋类都以这种方式出货，2002财务年度为92%，2001财务年度为86%.现在，耐克有三种销售渠道：零售商、耐克城以及电子商务。
耐克城建立于20世纪90年代，展示耐克最新或最具创意的产品系列，在主干道上做广告，耐克城与其说是一个销售渠道，不如说是一个营销手段。
电子商务始于90年代的，耐克也允许其他网络公司销售其产品。
电子商务策略使耐克重新点燃了与消费者之间的直接关系。
作为耐克的核心竞争力之一，市场营销不仅是做广告，更是吸引并留住顾客。
耐克营销团队采用的市场策略始终反映公众意见。
在2 0世纪80~90年代的大部分时期，专业运动员被像英雄一样崇拜，因此耐克投入大量资金，请成功、富有魅力的知名运动员为产品代言。
例如，当迈克。
乔丹1984年加入耐克团队，“像迈克一样”就成为切合了人们对迈克。
乔丹仰慕之情的口号。
而当乔丹1999年退役时，耐克无法找到一个运动员可以代替他的位置，因此，耐克转向一个名为“Nike Play”的新活动，这个活动由展示个人成就、鼓励所有人参与的系列短片组成。
我们可以看到，市场策略要随着消费者的喜好而变。
对市场变化做出快速反应，正是保持耐克在鞋类市场的核心竞争力的法宝。
阿迪达斯：从领导者到挑战者“为每位运动员提供最好的鞋。
”在这个简单而又雄心勃勃的理念的鼓励下，20多岁的阿迪。
德斯勒开始做鞋，终于在1948年建立起一家名为“阿迪达斯”的公司。
公司生产大量各式各样的高品质的运动鞋，最终在20世纪60年代，成为全世界所有著名赛事的首要运动鞋供应商。
60年代后期，阿迪达斯在运动鞋业内稳坐头把交椅。
但是，进入70年代，阿迪达斯没有意识到平民运动已经成为一种潮流，还是专注于专业运动鞋。
由于对销售预期的失败和对市场竞争状况的低估，阿迪达斯的地位受到了挑战，最后在70年代后期被耐克取代。
1997年与salmon联合之后，1998年到2000年阿迪达斯重建了其市场份额紧随耐克之后，稳居第二的市场位置。
不过，在2002年公司的市场位置又跌至第三，比起耐克40.6%的市场份额，它仅有1 1.8%.2003年依然保持此位置。
从阿迪达斯的历史来看，它是第1家发起生产外包的鞋类公司。
他们的生产公司分布于中国大陆、越南、台湾以及拉丁美洲。
现在他们的供应链利用3种不同的供应商类型，包括承包商、下级承包商和本地原料公司。
他们的外包策略对团体的成功至关重要，并被整个领域仿效。
这种策略可以转移风险，降低劳动力成本并可将主要精力集中到阿迪达斯的核心策略——市场营销和研发上。
市场营销是阿迪达斯的两个核心策略之一。
1997年，阿迪达斯宣告收购了所罗门公司，组建成为世界领先的体育用品集团公司之一，公司具有突出品牌的股份。
这两家公司在产品和地域协调上互为补充。
所罗门在北美和日本表现特别强劲，这对阿迪达斯提高在美国的市场份额很有帮助。
他们重新聚焦、重新定位阿迪达斯品牌以全面发掘它的市场潜力，将所有产品整合到3个明确的客户组：永恒体育、独创和器械。
这种划分在运动、体育和运动生活方式的顾客中，创造了更强大的市场渗透。
阿迪达斯始终坚持邀请名人作产品代言人，并赞助体育联赛。
科比。
布赖恩特、安娜。
库尔尼科娃以及贝克汉姆都是阿迪达斯旗下的超凡的天才。
在巴塞罗那奥运会、欧洲足球冠军杯赛、法国足球世界杯、美国女子足球世界杯等等，阿迪达斯总是最大的赞助商之一。
除了市场营销，研发是阿迪达斯的另一个核心策略。
他们建立了一个新的技术创新团队，每年至少投放一个大的创新。
2003年，阿迪达斯建立了“大众定制”系统，可以根据顾客脚的不同情况、个人喜好和要求设计特别的鞋，领先者的优势使阿迪达斯在这一领域处于第一位。
阿迪达斯，如何挑战领导者？阿迪达斯在研发方面有着非凡的能力，它需要的是更加以顾客为导向的营销策略。
即使阿迪达斯和耐克可以相互模仿，它们也应该在有效的执行和协调方面尽量区别于对方。
当耐克的营销和研发队伍更多关注北美消费者的需求时，阿迪达斯主动开始塑造自己的市场区隔（s egmentations）。
因为从两者的整体业绩来看，阿迪达斯的总资产回报率（ROA）和耐克是非常接近的（见附表），这就意味着从长期来讲，阿迪达斯完全有潜力与耐克一较短长。
我们制定了以下的一套战略来挑战耐克的统治地位：1.产品美国化作为一个德国的体育运动品牌，阿迪达斯应该把它在美国市场上投放的鞋类产品“美国化”。
欧洲人喜欢的产品不一定符合美国人的胃口。
阿迪达斯应该招纳和培养那些真正了解并且能够预测这个充满活力的市场的人才。
这是一种无法模仿的资源。
然后你就可以根据这些预测的结果来重新塑造你的市场区隔，这样一方面满足了美国消费者的需求，另一方面也保证了你在这个细分市场上有独到的优势。
美国人更强调个人化，所以在广告方面，阿迪达斯应该把它的形象塑造得更加个性化，而且要减少明星的使用。
2.加强质量控制并且开发补充产品一个企业选择怎样的战略决策依赖于它过往所走的路径。
从这方面考虑，因为阿迪达斯长期以来就以其严格的质量控制体系而著称，这个体系保证了阿迪达斯产品的高质量，所以这一传统应该保持并且进一步弘扬。
还有，在重夺全球霸主地位的战略企图的驱使下，阿迪达斯应该设计能够赢得所谓“动态效率”（dynamic efficiency）的新战略。
尽管阿迪达斯已经建立了他的补充产品市场，但他们还可以通过强化“网络效应”来超越耐克。
比如说，他们可以设计全系列的运动服、帽子、围巾和手提包来与他们的运动鞋配套。
3.打赢专利战耐克和阿迪达斯也可以说是一场“专利竞赛”的两个对手。
阿迪达斯应该能够估计到耐克的研发投入。
另外，在关注欧洲本土市场的同时，因为美国对阿迪达斯来说是一个海外市场，所以公司应该通过把更多的个性化元素引入其未来的产品设计以促进产品的本土化。
4.模仿耐克的订货与分销战略耐克的未来订货项目帮助公司迅速地成长。
阿迪达斯应该与它的零售商一起实施类似的订货系统来模仿这一战略，这样能够将他们的库存保持在一个最优的水平。
不过，阿迪达斯也必须认识到这一机制的成功运作是以许多条件为基础的，比如准确的销售预测，市场的强劲需求等等。
另外，和耐克相比，阿迪达斯在电子商务领域做得不够成功。
要想打赢这场关键战役，至关重要的就是阿迪达斯必须向耐克学习授权专业的电子商务企业来运作其在线销售。
耐克，如何维护统治权？为了回应阿迪达斯的挑战，我们建议耐克采取以下的防御战略：1. 保持在本土市场的竞争力阿迪达斯在美国市场上经营是非常有挑战性的，但爱国的美国消费者很可能会倾向于本国产品而不是进口货。
耐克在本土管理实践、组织架构、公司治理以及本土资本市场的掌控方面都有优势。
如果它们在白热化的本土竞争当中都能生存，它们在国际市场上就会更有竞争力。
为了维护它在美国运动鞋市场的统治地位，耐克应该持续地专注于它的核心竞争力：营销与研发。
在已有的高度的消费者忠诚、品牌意识和庞大的市场份额基础上，他们还必须在不断开发新产品的同时保持他们的品质标准，实施有效的营销方案以回应市场的变化。
2.隔离机制即使阿迪达斯可以模仿耐克的战略，他们也不能简单地复制耐克的那些有企业专用性的竞争手段，比如说专利、品牌和人力资本。
耐克可以通过提供丰厚的薪酬来留住它的骨干员工，提升他们对公司的忠诚度，以此来保护公司的人力资本。
