第6章：战略评价与选择

1、霍福尔研究： （1）最常采用的战略是为现有的市场开发新产品（产品开
发战略）和增加现有产品对现有市场的渗透（渗透战略） （2）最不常采用的战略是前向一体化和内向式发展的多样化
战略。
引言
2、格鲁克研究： （1）发展战略 54.4%； 组合战略 28.7%
稳定战略 9.2%； 防御战略 7.5% （2）不同经济周期（复苏、繁荣、衰退、萧条）阶段
典型的U型组织结构如下图所示：
第三节 发展战略
第三节 发展战略
（2）管理控制系统：U型组织中最常出现的问题是职能冲突 和CEO可能过于集权。可采用一些管理控制方法来帮助 解决这些问题。
l预算：是U型组织中最重要的控制机制。 l管理委员会（如投资决策、战略、考核、执行以及营运
委员会等）：成立管理委员会主要是减少CEO可能的过 度集权所带来的问题，同时可建立任务小组来解决职能 冲突。 l报酬制度：是一种重要的治理机制。
l 将城市不太时髦的产品推向农村，如黑白电视机，加重 自行车以及轻型汽车等。
第三节 发展战略
3、产品开发：即改进老产品或开发新产品的方法来增加企 业在老市场上的销售量。
l 口服保健液最初开发的是蜂王浆，后来生产出人参蜂王 浆，然后到西洋参蜂王浆，再到中华鳖精以及脑黄金、脑 白精和黄金搭档等。
第三节 发展战略
➢ 康采恩：是多个企业以一个大垄断企业为核心的联合，各 企业仍是独立的法人。但总部要对各组成企业的 投资和产品开发等进行总体协调。
第三节 发展战略
（二）类型： 1、纵向一体化（vertical integration）：是指一个企业沿着 某种产品或服务的价值链的前后方向进行延伸和扩张。 （1）后向一体化（backward integration）：即沿着与企业 当前业务的输入端（价值系统中的前端）有关活动向 上延伸。其实质是获得供方公司的所有权或对其加强 控制。

差劲的选择
General P.X. Kelley
孙慧教授 主讲
第六章 战略制定
Ch 6 -6
新疆大学经济与管理学院
Strategy Analysis & Choice 战略分析与选择
1.Nature of Strategy Analysis & Choice
战略分析与选择的性质
-- Establishing long-term objectives term objectives建立长期目标 -- Generating alternative strategies strategies产生可供选择的战略 -- Selecting strategies to pursue pursue选择战略并实施 -- Best alternative - achieve mission & objectives objectives最好的 选择---是实现使命和目标
Stage 1: The Input Stage 阶段1：信息输入阶段
Basic input information for the matching & decision stage matrices基本信息输入为匹配和决策阶段奠定基 基本信息输入为匹配和决策阶段奠定基 础 Requires strategists to quantify subjectivity early in the process战略制定者需要在战略过程之初将主观信 战略制定者需要在战略过程之初将主观信 息定量化 Good intuitive judgment always needed needed良好的直觉 判断总是需要的
孙慧教授 主讲 第六章 战略制定
Ch 6 -2

1. 众多势均力敌的竞争对手2. 行业增长缓慢3. 高额的固定成本或者库存成本4. 缺少差异或者转换成本低5. 退出障碍高： 1.高度专门化资产的清算价值低或者转换成本高， 2.退出费用高，如劳动违约金，员工安置费等， 3.已建立某种战略协同关系， 4.情感障碍， 5.政府和社会约束进入障碍：规模经济、产品差异化、商标专有、分销渠道、绝对成本优势、政府政策等，和现有企业的反击强度)。

替代产品：是指与本企业产品具有相同或者相似功能的其他产品1.相对于卖方的销售量而言，购买是大批量和集中进行的， 2.买方购买的产品占卖方成本或者销售数额相当大的部份， 3.从该行业购买的产品属于标准化或者同质化产品， 4.买方转换成本很低， 5.买方的利润很低， 6.买方对销售商后向一体化的现实威胁， 7.产品对买方产品的质量及服务无关紧要，8.购买者掌握充分的信息。

1.供方产业由少数几个大企业支配，其产业集中度比买方产业高， 2.没有较好的替代品的供应，3.买方并非供方的主要客户，4.供方产品是买方行业的主要投入品，5.供方产品已经差异化或者已建立较高的转移成本 6.供方的前向一体化构成现实威胁。

5 种力量共同决定了行业竞争的强度和获得能力。

但各种力量的作用是不同的，最强的某个力量或者几个力量处于支配地位，起决定性作用。

(一)行业竞争观念。

1.销售商数量及产品差异程度5 种行业结构的类型一个销售商少数销售商许多销售商无差别产品彻底垄断有差别产品彻底寡头垄断 (无差别寡头垄断)不彻底寡头垄断(差别寡头垄断)彻底竞争垄断竞争(扩大本企业品牌差异2.进入与流动障碍3.退出与收缩障碍4.成本结构5.纵向一体化程度：纵向一体化是指企业采取的前向或者后向一体化策略的总称。

6.全球化程度(二)、市场竞争观念识别竞争者的最佳方是绘制产品－市场竞争形势图，把行业和市场分析结合起来。

三、竞争者分析与选择(一)识别竞争者的战略战略群体：是指在某特定行业内推行相同战略的一组企业。

可区分性
2 选择目标市场
2.1 评估细分市场

细分市场规模和增长率 细分市场的结构吸引力 企业目标和资源
2. 2 目标市场覆盖模式

1．市场集中化 2．选择专业化 3．产品专业化 4．市场专业化 5．市场全面化
2.3 目标市场选择策略

无差异性营销战略


差异性营销战略
本章结构提示
• 描 绘 细 分 市 场 的 结 构
• 确 认 细 分 变 量 并 细 分 市 场
• 选 择 目 标 细 分 市 场
• 评 估 细 分 市 场 的 吸 引 力
•
市 场 细 分
目 标 市 场
选 定识 择 位别 、 目 设 标 计 细 和 分 宣 市 传 场 定 可 位 能 的
•
市 场 定 位
1
市场细分
市场细分就是以消费需求的某些特征
或变量为依据，区分具有不同需求的
顾客群体的过程。
1.1 作用

有利于发现市场机会；
有助于掌握目标市场的特点；
有利于制定市场营销组合策略；
有利于提高企业的竞争能力。
市场细分就是“同中求异，异
中求同”地划分顾客群体的过程。
1.2 市场细分的依据（细分变量）
集中性营销战略
无差异性营销战略［1］

营销组合

企业把整体市场看作一个大的目标市场，不进 行细分，用一种产品、统一的市场营销组合对 待整体市场。
无差异性营销战略［2］

优点：成本的经济性；
缺点
– –
顾客的满意度低；
适用范围有限。
差异性营销战略［1］