彭剑锋-组织变革与人力资源管理机制创新

人力资源管理概论彭剑锋第一章企业核心能力与人力资源管理第一节企业的核心能力要素与人力资源管理一(企业的核心能力。

1. 企业的可持续发展、竞争优势与核心能力。

企业竞争优势获取的两种途径:内部与外部，内生战略学派(通过人力资源管理)与外生战略学派。

2. 什么是企业的核心能力(core competence,国内又译为核心竞争力)。

美国著名的战略管理专家Gary Hamel和C.K.Prahlad于1990年在《哈佛商业评论》上发表《公司的核心能力》，首次提出企业的“核心能力”这一概念。

核心能力四个特征:第一，价值性(VALUABLE)。

价值=收益/成本。

收益与成本之比必须大于1，否则企业得不偿失。

VALUABE位例四个特征之首。

第二，独特性(UNIQUE)。

第三，难模仿性(INIMITABLE).第四，组织化(ORGANIZED).核心能力是多种能力相互整合而形成的组织化的系统能力。

任何一项要素都要融入到企业的组织中，通过与其他要素的系统整合来发挥作用。

3. 企业核心能力的来源---智力资本。

智力资本为组织资本和人力资本。

二(人力资源以及人力资源管理。

1. 人力资源及其特征。

2. 人力资源管理及其主要职能。

本书对人力资源管理概念的定义:人力资源管理是依据组织和个人发展的需要，对组织中的人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。

3. 人力资源是形成企业核心能力的重要源泉。

第二节通过人力资源管理形成企业的核心能力与竞争优势。

一(“战略------核心能力---核心人力资本”模型1.SNELL模型的主题2.模型的基本思路和主要内容。

人力资本的分层分类管理与核心人力资本。

企业内部的人力资源可分为核心人才、独特人才、通用型人才和辅助型人才四类，并针对不同类型的人力资源采用不同的雇佣模式、工作方式和管理方式。

只有核心人才是企业知识管理的重心，是形成企业核心能力的关键要素。

彭剑锋：这8个案例，代表了组织变革的趋势与人力资源变革方向华夏基石各位同仁，e洞察各位粉丝，大家上午好！本来想讲2018年中国企业应该关注的关键点，但是我认为：在所有的管理创新中，2018年中国企业除了在战略上重新完成系统思考以外，管理创新的核心可能是组织——企业的战略转型和系统变革。

如果没有新的组织模式、组织机制做支撑，即使企业家看到了未来的发展方向，即使有好的战略思路，可能最终由于组织的惯性，由于组织能力跟不上，企业战略目标也不可能实现。

所以，我临时换了题目。

一、中国经济发展的大势中国经济发展到今天，首先推荐大家认真学习刘鹤在达沃斯论坛上的演讲。

在这次演讲中，他提出：“‘一个总要求’就是中国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段。

今后几年中国的宏观经济政策、结构政策、改革政策、社会政策都将围绕这个总要求展开。

高质量发展的主要内涵，就是从总量扩张向结构优化转变，就是从‘有没有’向‘好不好’转变。

”这个演讲非常重要，不管是做企业还是做咨询，发展到今天，不是简单思考怎么增长、怎么生存的问题，而是要思考“好不好”的问题。

所谓“好不好”，就是在良币驱逐劣币的时代，企业是不是良币、好不好、如何成为“三好企业”（就是我所提出来的“好人、好产品、好管理”）。

在未来，能不能成为良币，决定了中国企业战略成长的空间。

对咨询行业来讲，也是要靠好的产品与服务，真正去赢得客户的信赖。

只有这样，才能够好好地生存、好好地成长。

我们必须认识到大势，这个大势就是从“有没有”到“好不好”这样一个大势。

二、企业面临的两大核心管理创新命题：组织变革和人才机制创新能不能成为良币，能不能潜下心来为客户创造价值、为客户提供好的产品与服务，这是未来决定一个企业成长的战略发展空间最核心的命题。

所有核心命题里面最重要的还是组织的变革、人才机制的创新。

为什么说组织变革和人才机制创新会成为中国企业在2018年所面临的核心管理创新的命题？组织的变革与创新主要受两大基础因素的影响：第一个是人的因素，包括消费者需求的变化、人的需求的变化。

彭剑锋2万多字长文解析华为人力资源管理八大最优实践（收藏版）•18874字 I 需30分钟阅读01知识资本化创造差异化的人才共同致富之路提要：华为的人才机制最突出的特点我认为就两个：第一，解决了利益分配的问题，利益给足，老板懂得让利；第二，解决了知识分子的成就感问题。

华为为什么成功，为什么能够成为具有全球竞争力的世界级的领先企业？华为赢在什么地方，能在什么地方？当然，我们可以从各个方面去概括，比如华为赢在企业家和企业家精神，赢在以任正非为核心的高层领导团队的领导力，赢在战略上聚焦，赢在产品技术投入和产品领先，赢在把能力建立在组织上，赢在以奋斗者为本的人才机制……但所有这些成功之道，我认为，最终还是回归到人，还是回归到华为以奋斗者为本的人才机制。

最终是赢在华为的人才机制，吸纳、留住和吸引以知识型人才为基础的高绩效人才队伍。

那么，华为的人才机制特点是什么？我认为就两个：一，解决利益分配的问题，利益给足，老板懂得让利；二，解决了知识分子的成就感问题，华为不断能够打胜仗，打大仗，不断攻城略地，不断从小企业成长为世界级企业。

这种打胜仗的成就感和满足感，我认为是华为整个人才机制最重要的部分。

从理论上讲，华为的人才机制是通过知识资本化创造了一种差异化的人才共同致富的发展之路，也就是华为承认和重视了知识资本价值，构建了与知识分子共担、共治、共享的长效动力机制，从根本上解决了货币资本和人力资本在责权利上的矛盾。

“共担”就是货币资本和人力资本共同参与企业经营管理，共享企业利润和成功，这是华为人才机制的核心。

作为创始人的任正非，舍得分钱让利，善于授权放权，让员工有感觉，让员工不仅得到利益，还认为华为的事业是大家共同的事业。

任正非创业的时候一无所有，那么，他靠什么从华中理工大学、清华大学吸纳人才？除了靠目标信念，我认为，首先是解决了利益问题。

华为从1990年开始就搞全员持股计划，通过员工持股计划吸纳了一批优秀人才，尤其是知名大学的优秀硕士生和博士生，这为华为奠定了雄厚的人才基础。

华夏基石人力资源管理实践创新十大观点彭剑锋彭剑锋：中国人民大学教授、博导华夏基石管理咨询集团董事长前言：“随着品牌价值越来越大和客户资源越来越丰富，华夏基石面临的问题不是客户问题，最大问题是我们的队伍为客户创造价值的能力能不能跟得上的问题。

所以从今年开始，我们提出华夏基石很重要的使命，不断推出管理创新服务的理念和工作方法。

”华夏基石这几年一直在倡导、实践和推进着一些人力资源管理的理念，它们是我们秉承的基本观点和理念。

这些理念主要有几个方面：第一，创建优化而高效的人力资源治理系统。

我们过去的人力资源管理，更多的是从人力资源部的角度去思考的，国内外所有的教科书也都是如此。

我们知道中国企业发展到今天，人力资源的很多问题，不光是来自于人力资源部，当然人力资源部的专业化是一个短板，人力资源很多瓶颈和障碍其实是来自于治理结构的。

治理结构主要是从人力资源的角度来讲的，它来自于老板跟职业经理人的关系，货币资本跟人力资本的矛盾，来自于企业家不能自我超越，企业家的目标追求峰顶，来自于企业只靠老板一个人，不能形成一个领导团队，来自于引进的空降部队在这个企业不能存活，来自于企业在高速成长发展过程中，失去组织的管控能力。

中国企业要突破人力资源的瓶颈必须从治理结构去思考，光从人力资源部去折腾，是没有用的。

人力资源的责任，绝对不是靠人力资源部的几个人就能担当得了的。

人力资源的管理责任一定要通过治理结构的优化，让各层管理者都来承担人力资源管理的责任。

企业能力的提升，绝对不是靠员工的能力提升，首先是靠老板的领导力、高层的领导力和中基层的管理力的提升，如果没有领导力的提升，就谈不上员工能力的提升，所以我们说，管理者的领导力就是企业成长发展的天花板。

所以，在帮助一个企业在构建人力资源体系的时候需要从经营的角度，从治理结构的角度来思考人力资源的问题，企业不仅要关注人力资源的专业职能建设问题，更重要的是创建优化而高效的人力资源治理系统。

人力资源管理概论彭剑锋人力资源管理（Human Resource Management，HRM）是指企业对其员工进行全面管理，包括招聘、培训、激励、绩效管理等方面的工作。

作为一种管理学理论和实践，人力资源管理是组织管理中非常重要和关键的一环。

人力资源管理的目标是通过合理的人力资源配置，提高组织的效率和竞争力，为组织创造价值。

通过合理的招聘和选拔机制，选聘到合适的人才；通过培训和发展机制，提高员工的工作技能和团队合作能力；通过激励机制，激发员工的工作积极性和创造力；通过绩效管理机制，评估员工的工作表现并给予奖惩；通过员工关系建设，构建和谐的工作环境和企业文化。

这些都是人力资源管理的核心内容和目标。

人力资源管理的理论基础主要包括社会心理学、组织行为学、劳动经济学、职业发展学等学科的理论和方法。

这些理论和方法帮助管理者更好地了解员工的需求与动机、团队的协作与沟通、组织的激励与发展等方面的知识，为管理者提供科学决策和实践指导。

人力资源管理的实践工作包括人力资源规划、招聘与选拔、培训与发展、绩效管理、薪酬与福利、劳动关系等环节。

其中，人力资源规划是人力资源管理的起点，通过对组织的战略目标和人力资源需求的研究，确定员工数量和岗位需求；招聘与选拔是人力资源管理的重要环节，通过适合的招聘渠道和选拔方法，找到适合岗位的人才；培训与发展是人力资源管理的核心环节，通过为员工提供培训课程和发展机会，提高员工的职业技能和个人素质；绩效管理是人力资源管理的评价机制，通过对员工工作表现的评估和反馈，激发员工的工作积极性和主动性；薪酬与福利是人力资源管理的激励手段，包括工资、奖金、福利等形式的激励；劳动关系是人力资源管理的沟通与协商机制，通过与员工代表团体进行谈判和协商，维护和谐的劳动关系。

人力资源管理对企业的重要性不言而喻。

科学的人力资源管理可以帮助企业吸引和留住优秀的人才，提高员工的工作效率和创造力，提高组织的竞争力；合理的人力资源管理可以提高员工的工作满意度和幸福感，促进员工的职业发展，增强员工的忠诚度和归属感。

彭剑锋教材《人力资源管理概论》各章要点思考题参考答案[11/10] 第十章人力资源的外包[折叠]人力资源外包1.人力资源外包的基本定义是什么？人力资源外包是将原来由企业内部人力资源承担的工作职能，包括人员招聘，工资发放、薪酬方案，保险福利管理，员工培训与开发等，通过招标的方式，签约付费委托给专业从事相关服务的外包服务商的做法。

2.人力资源外包的主要特点和价值是什么?人力资源外包的主要特点有：无形性：人力资源外包服务是一种行动，我们无法像感觉实物商品那样来看到、感觉或触摸到这种行动异质性：人力资源外包服务由于是人表现出来的一系列行动，那么就没有两种服务会完全一致。

生产与消费的同步性：人力资源外包服务不同于实物商品，先生产后销售和消费，人力资源服务生产的过程中也是客户的消费过程，即使客户和服务人员在过程中没有接触。

易逝性：人力资源服务不能被储存、转售或退回，“瞬间”发生后就需要重新来生产。

人力资源外包致使专业机构规模化社会运作，降低单个企业成本，可使企业减轻基础性工作，更关注促进企业竞争力的核心工作，可以增强企业应变能力，使组织更为灵活，可有效提升人力资源管理专业性，促使社会分工进一步细化，有利于社会整体运作效率3.如何掌握人力资源外包的基本流程和关键技巧?人力资源的基本流程：1．成立决策机构2．进行成本-效益分析3．进行研究和规划4．寻找可能的服务商5.起草项目计划书要求6.进行服务商分析和选择7.协商签订一份完善的合同8.与人力资源职能人员及全体人员沟通9.维护进行的合作关系10.监控服务商的工作绩效选择合适的服务商和维护外包双方的合作关系,是人力资源外包取得成功的关键因素。

在这方面企业需要借助一些工具和手段，才能保证结果的有效性：1项目计划书，2关于成本的报价协议3关于工作成效与收费的协议4有关质量标准的协议5管理和维护服务商的关系6对服务商工作绩效的控制与评价。

4.如何熟悉人力资源外包的关键用语？[11/10] 第八章薪酬设计与薪酬管理[折叠]一、什么是薪酬？薪酬一般由哪些要素构成？企业向员工提供的报酬，用以吸引、保留和激励员工，具体包括：工资、奖金、福利、股票期权等。

彭剑锋：华为基本法出台前后1995年，华为还在深圳市南山区深意大厦六楼办公。

彭剑锋、包政等5名人大教授被华为请去讲授企业二次创业与企业的战略转型、市场营销与人力资源管理等课程。

任正非在听了彭剑锋教授讲授的企业二次创业与人力资源课程之后，召集华为的高层干部，认为教授们在授课中所揭示的二次创业问题正是华为公司在高速成长和发展的过程中所需要思考的问题，值得大家认真研究。

随后，任正非又指派当时华为公司的营销副总张建国与彭剑锋等教授联系，邀请教授们到华为公司做顾问，提供管理咨询服务。

当时，彭剑锋和人大的几位教授正在为其他的公司做咨询，对华为的邀请并未引起足够的重视。

为此，张建国在两天之内一连给彭剑锋打了20多次电话，后又多次跑到北京彭剑锋的家中。

彭剑锋被张建国的真诚、执着感动，最终接受了华为的邀请。

96年初，彭剑锋带领包政、吴春波等3位教授来到华为，开始为华为的营销管理提供咨询。

后咨询内容延伸到人力资源、生产作业管理、企业文化等领域，专家小组成员也吸收了黄卫伟、杨杜、孙建敏等学者，增加到近10人，成立了华为专家顾问小组，彭剑锋为组长。

整个咨询前后历时3年多，彭剑锋等教授每年都有近1/3的时间呆在华为。

华为当时面临突出问题当时，华为正处于高速成长过程中，营销网络的建设与人员管理问题变得十分突出。

华为的营销体系是典型的自建营销网络体系，这种营销网络的优势是贴近终端、反应速度快，能够为客户提供有效服务。

但随着网络的扩张，营销网络与人员的管理变得日益复杂，如何对营销人员的业绩进行有效的评价并及时激励，成为当时亟待解决的问题。

张建国时任华为营销副总裁，主管营销系统的人力资源与干部考评。

彭剑锋带领专家小组就先从考核薪酬、营销队伍建设开始。

第一个项目是销售人员的考评体系与销售队伍的管理模式。

当时，中国通讯市场需求急剧增加，市场成长潜力巨大，对通讯设备的需求处于饥渴状态。

华为的主要经营问题就是如何抓住市场机会，运用超常规的市场运作手法抢占市场先机，迅速扩大市场份额。

52015.2互联网时代战略转型的四个案例—— 小米、海尔、华为与阿里巴巴文/ 华夏基石董事长 彭剑锋小米：组织扁平化、管理极简化小米在全球手机生产商中产量排第三。

在短短几年之内小米能进入前三名，我认为主要得益于他们对互联网时代特征的把握以及在此之下的一系列创新实践。

在管理方面雷军和他的团队也有很多创新的理念和做法。

与最聪明的人合作雷军认为，人力资源80%的时间应用在找人上，要找最聪明的人，跟最聪明的人合作。

过去我们一直讲企业不一定要找最聪明的人，而是找最合适的人，但小米颠覆了人力资源的理念。

小米强调一定要找到最聪明的人，为了找到聪明的人不惜一切代价。

他们认为如果一个同事不够优秀，不但不能有效地帮助这个团队，反而有可能影响到整个团队的工作。

你要把产品做到极致、要超越客户需求，人才必须要是超一流的，只有超一流人才才能做出超一流产品，那么，要找到超一流的人才，你就不能靠自己培养，而是要不惜代价去市场上挖。

小米团队从14人发展到400人，整个团队平均年龄33岁，几乎每个员工都来自最优秀的公司，如谷歌、微软、金山、摩托罗拉。

雷军的一半时间都用在招人上了，前100名员工，每位员工雷军都要亲自见面并沟通。

所以小米认为管理者和人力资源最重要的任务就是得找到最聪明的人，人力资源80%的时间要用在找人上。

这种理念不一定对，但不管怎么样它满足了一个公司在高速成长时候对优秀人才的迫切需要，而且那些优秀人才把别的公司的经验都带了过来。

组织扁平化和管理简化他们认为，互联网时代要贴近客户、要走进客户的心里，企业就必须缩短跟消费者间的距离，得跟消费者融合到一起。

只有融合到一起才能跟消费者互动，才能把消费者变为小米产品的推动者，变成小米的产品设计研发人才。

要实现这些就要组织扁平化，组织尽量简化。

这就是互联网时代很重要的一个理念，叫简约、速度、极致。

在互联网时代，企业发展战略、组织和人力资源究竟朝着一个什么方向发展？我们可以通过一些案例来判断趋势。

彭剑锋--中国企业人力资源开发与管理的十大问题主持人：谢谢张文贤教授的精彩深刻的演讲。

在座的各位大家上午好！我是来自中国普天中央研究院人力资源部的钱接下来演讲的嘉宾是华夏基石管理咨询集团董事长兼总裁彭剑锋先生。

他演讲的题目是“中国企业人力资源开发与管理的十大问题”。

掌声有请！周小红：请张教授来作一个介绍。

张培德：各位同志们早上好！非常高兴有机会这个地方聆听各位专家、特别是有很多教授作的报告和演讲。

我与彭剑锋教授是2000年在北京人民大会堂认识的。

当时给我留下了非常深刻的印象。

2003年上海举行了第一届现代人力开发和E时代的高峰论坛，我们特别邀请了彭剑锋教授到我们大学里作了精彩的演讲。

我特别介绍一下彭剑锋教授。

他是我国著名的管理学家与咨询专家。

他是中国人民大学劳动人事学院教授、博士生导师，我国管理咨询领域开拓性学者之一。

所以他既是学院派的，又是企业派的，他是一个两栖教授。

他长期从事企业管理和文化方面的研究，在中国企业享有很高的声望，先后被聘为华为公司、TCL集团、六和集团等企业的高级管理顾问，曾领导专家团队为数十家著名企业提供管理咨询。

当前的企业越是发展发现问题越多。

马克思的女儿曾经问过马克思，为什么你懂得东西越多，反而感觉问题越多了？马克思画了两个圆圈。

一个小圆圈，一个是大圆圈。

小圆圈代表我过去知道的知识，圆圈外面代表我不知道的东西。

知道的东西多了，圆圈变大了，外面也大了，代表我无知面更大了。

因此知道得越多，外面的圈就也越大。

彭剑锋教授给我们归纳了我国企业在人力资源开发方面遇到的十大方面的问题。

下面我们请彭剑锋作精彩的演讲。

让我们以热烈的掌声欢迎！彭剑锋：谢谢张教授！确实像张教授所讲的市场越发展，随着企业越成长和发展所面临的问题就越多。

我们说企业管理问题是一盘永远下不完的棋。

作为企业来讲，管理本身是实践，尤其是人力资源管理。

其实我们现在理论研究远远是落后于实践。

实践过程中给我们提出了很多新的课题，要求我们做人力资源管理理论研究者去探索，帮助企业提出解决问题的思路和方法。

人力资源管理概论彭剑锋（二）引言概述：人力资源管理是一个关于组织内部人力资源活动的管理学科，旨在有效地组织和开发人力资源以支持组织的目标。

本文将以彭剑锋的人力资源管理概论为基础，对人力资源管理的相关内容进行探讨和阐述。

正文内容：一、人力资源管理的基本概念1. 人力资源管理的定义和作用2. 人力资源管理的发展历程3. 人力资源管理的核心要素与流程4. 人力资源管理的关键特点与挑战5. 人力资源管理的关系与影响领域二、人力资源规划与招聘管理1. 人力资源规划的目标和方法2. 需求分析与人力资源需求预测3. 招聘渠道与招聘策略的选择4. 招聘流程与面试评估5. 招聘效果评估与后续管理三、员工绩效管理与激励机制1. 绩效管理的概念和目标2. 绩效评估与绩效考核标准3. 绩效反馈与改进措施4. 激励机制的设计与执行5. 员工发展和职业发展规划四、员工关系与劳动法管理1. 员工关系管理的目标和策略2. 员工沟通和参与机制3. 劳动法与劳动合同管理4. 纠纷处理与和谐稳定的维护5. 员工福利与福利政策的制定五、人力资源管理的战略与领导力1. 人力资源管理的战略定位与目标2. 人力资源战略与组织战略的一致性3. 领导力的重要性与发展4. 领导者在人力资源管理中的角色5. 领导力培养与团队建设总结：本文通过对彭剑锋的人力资源管理概论进行概述和阐述，探讨了人力资源管理的基本概念、人力资源规划与招聘管理、员工绩效管理与激励机制、员工关系与劳动法管理以及人力资源管理的战略与领导力等五个大点。

希望这些内容能够帮助读者更好地理解和应用人力资源管理的相关原理和技巧，提升组织的人力资源管理能力和绩效。

彭剑锋：转型与突破--中国人力资源管理未来10年关键词：企业家和产业是企业发展的天花板20XX年1月8日，由中国人民大学商学院主办的20XX中国人力资源管理实践年会在中国人民大学汇贤楼隆重召开，来自中国人力资源管理研究和实践领域的意见领袖、行业翘楚汇聚一堂，切磋经验、激荡思想，共同探求中国人力资源管理的新模式和新理念。

以下为中国人民大学劳动人事学院彭剑锋教授主题演讲《转型与突破--中国人力资源管理未来10年》。

彭剑锋：尊敬的各位嘉宾，上午好！非常高兴有这么个机会来到商学院举办的人力资源管理实践论坛。

管理就是实践，实践是我们最伟大的老师。

让我讲的是未来中国十年人力资源发展趋势。

说实在的，十年以后怎么样我说不清楚，因为世界变化太快，刚才黄教授也谈到，我们所面临的世界是越来越不确定的世界，企业如何在不确定世界中寻找新的发展机遇？随着社会经济结构的调整，要求提升企业内在核心能力。

毕竟我是做咨询的，十年以后的趋势可能现在在很多好企业的实践过程中已经隐含了。

我做咨询有个特点，我自己亲自关注的咨询项目一定是要有所选择的，所以我说我是只做好企业不做差企业。

我们经常讲做咨询就是解决企业的问题，帮助企业治病，我做咨询，我只选择好企业，选择好企业的标准主要是两个，一个是这个企业的所在产业有没有前途，产业要没前途企业做不大；第二是企业家行不行，企业家有没有追求，有没有胸怀，有没有境界，决定着这个企业成长的“天花板”。

这两个要素定了其他东西都可以探讨。

我今天要讲的主要有十个管理主题，这十个管理主题都是现在企业做的，都是这些年我们一直在企业力推进行的。

今天不可能细讲，主要点出来：一、如何优化企业人力资源治理体系过去谈人力资源管理，谈的都是人力资源作为专业职能部门如何提升人力资源管理能力。

从中国企业来讲，很多人力资源问题都是来自于治理结构层，为什么很多人力资源技术方法在企业里推不动？推不动的根源往往在高层，在企业治理结构层，光靠人事经理是解决不了的。

彭剑锋：人力资源新常态下的20个关键词2015/1/9 11:39:44 点击 1138来源：华夏基石.洞察标签: 剑锋人力资源彭剑锋教授这次提出的20个关键词，不仅仅是理论上的概念，而是彭教授及华夏基石员工十年来在理论创新及实践探索过程中，对人力资源管理最优实践的总结和提炼。

有的理念在一些领先企业已经实践多年，有的理念则正在实践。

这20个理念既反映了对中国人力资源最优实践的创新，也代表着我国未来人力资源管理发展的趋势和方向。

一、人力资本价值管理时代人力资源管理将进入人力资本价值管理时代这一判断，我在前两年出版的《战略人力资源管理》一书中就提出来了，书中将人力资源管理的演进分为四个阶段：人事行政管理阶段、人力资源专业职能管理阶段、战略人力资源管理阶段和人力资本价值管理阶段。

今天重提这一判断，是因为这一概念已具备了最优实践的基础，这的确是一个人力资源管理新时代，是人力资本价值管理的时代。

首先，创新与人力资本已经成为中国经济持续繁荣和企业转型升级的内在驱动力。

随着人口红利消失，中国企业要从过去追求低廉劳动力的成本优势转变为到现在追求高素质人才的人力资本的优势，以寻求企业的成长和发展，企业的竞争力最终取决于人力资本的竞争力，这是一个人力资本致胜的时代。

其次，人力资本真正成为企业价值创造主导要素，尤其是知识创新者和企业家成为企业价值创造的主导要素。

这就改变了资本与劳动的博弈关系，人力资本从被动依附于货币资本，转变为主动与货币资本共创、共享、共治的企业价值创造，不仅资本可以雇佣劳动，某种意义上劳动可以雇佣或驾驭资本。

最具革命性变化的是人力资本合伙人及美国资本市场的规则创新：同股不同权。

人力资本在和货币资本博弈的过程中，不仅获得剩余价值的分享权，更重要的是拥有企业的经营决策权，甚至具有超过比货币资本更大话语权的投票权。

最典型的是华为的虚拟有限持股计划、万科的事业合伙人制。

阿里巴巴的大股东是日本人孙正义，拥有超过36%以上的货币资本股权，马云高管团队虽然只拥有10%左右的股权，但却拥有超过百分之五十以上的经营决策和投票权。