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2023年中级经济师考试《项目管理》讲义(全套)前言本讲义旨在为准备2023年中级经济师考试的考生提供关于项目管理的全面知识概述。
通过研究本讲义，考生将能够了解项目管理的基本概念、方法和工具，以及在实践中应用项目管理原理的关键要点。
一、项目管理概述1.1 项目管理的定义与特点本节介绍项目管理的概念，以及项目管理与传统管理的区别和特点。
1.2 项目生命周期与项目运行过程本节介绍项目的生命周期，包括项目启动、规划、执行、监控和收尾等阶段，以及每个阶段的主要任务和目标。
1.3 项目管理知识体系本节介绍项目管理的知识体系，包括项目管理知识领域、过程组和知识领域的相互关系。
二、项目整体管理2.1 项目整体规划与目标确定本节介绍项目整体规划的过程，包括项目目标的确定、项目范围的界定、项目进度计划、项目风险评估等内容。
2.2 项目组织与沟通管理本节介绍项目组织结构的设计和管理，以及项目沟通管理的重要性和关键技巧。
三、项目进度管理3.1 项目工作分解结构（WBS）与网络计划本节介绍项目工作分解结构（WBS）的制定方法，以及网络计划的建立和使用。
3.2 项目进度控制与优化本节介绍项目进度控制的方法和技巧，包括进度监控、资源调度、进度压缩等内容。
四、项目成本管理4.1 项目成本估算与预算编制本节介绍项目成本估算的方法，以及项目预算编制和成本控制的关键要点。
4.2 项目收益评估与效益分析本节介绍项目收益评估的方法和指标，以及项目效益分析的基本原理和计算方法。
五、项目风险管理5.1 项目风险识别与评估本节介绍项目风险识别的方法和工具，以及项目风险评估的流程和技巧。
5.2 项目风险应对与控制本节介绍项目风险应对策略的选择和实施，以及项目风险控制和监督的方法。
六、项目质量管理6.1 项目质量规划与质量控制本节介绍项目质量规划的过程和方法，以及质量控制的指标和技术。
6.2 项目质量改进与验收本节介绍项目质量改进的方法和工具，以及项目验收的程序和标准。
（拼音打字，如有错别字请包涵）第四章项目整合管理1.对（）的需要是项目沟通的主要驱动力：A．优化B.完整性C.整合D.差异化2.当变更发生时，项目经理的注意力最好集中在：A.促进变更发生B.跟踪和记录变更C.将变更通知干系人D.防止不必要的变更3.一个项目正在为要不要对章程进行变更困惑，谁对决策变更的必要性付有主要责任？A.项目经理B.项目团队C.发起人D.干系人4.下面哪一项是对项目管理计划的最佳表述？A.从项目管理软件中输出的一套打印文件B.横道图（甘特图）C.风险、人力资源、过程改进以及其他管理计划D.项目范围5.为了用于管理项目，项目管理计划应该是切实可行的。
下面哪一项是获得切实可行项目管理计划的最佳办法？A.基于项目经理的输入有项目发起人制定项目管理计划B.基于项目经理的输入由职能经理制定项目管理计划C.基于高层管理人员的输入由项目经理制定项目管理计划D.基于团队的输入项目经理创建项目管理计划6.项目经理刚刚收到一个来自客户的变更需求，这个变更并不影响项目的进度也很容易实现，项目经理应该首先做什么？A.尽快实施变更B.联系项目发起人并获得批准C.去找变更委员会CCBD.评估这个变更对项目其他制约因素的影响7.一家连锁店的项目经理目前正考虑在地点A或者地点B开一间新店，项目经理给出以下信息：项目地点A投资回报期18个月，净现值为-250项目地点B投资回报期24个月，净现值为300项目经理将会向选择委员会推荐哪个项目A.项目地点A，应为投资回报期比B短B.项目地点B，因为净现值为正数C.项目地点A，因为净现值为负数D.项目地点B，因为投资回报期比A长8.公司任命一名项目经理管理一个新项目，项目经理可使用下列哪一项作为制定项目管理计划的依据？A.项目管理计划（更新）B.需求管理计划C.项目章程D.工作分解结构9.客户在接受设计之后提出了一个项目范围变更请求，这个变更可能对许多项目组成部分产生影响，项目经理最适当的回应是什么？A.说服客户推迟变更B.对此变更造成费用和进度的影响进行详细的分析，并召开项目团队会议C.如果此变更十分关键，则进行变更，并通知变更控制委员会D.估算变更对成本和进度的影响，在实施变更前获得批准。
工程项目组织与管理讲义（第四章）第四章工程项目范围管理考试要点：1.熟悉范围定义的概念、依据和成果，范围确认的依据、方法和结果，范围变更控制的依据，项目工作范围变更控制系统。
2.掌握范围定义的方法。
第一节工程项目范围定义一、工程项目范围管理概念工程项目范围管理是指确保项目完成全部规定要做的工作，而且仅仅完成规定要做的工作，从而成功地达到项目目标的管理过程。
二、工程项目范围定义（一）范围定义的概念（熟悉）工程项目范围定义就是把项目的可交付成果（一个主要的子项目）划分为较小的、更易管理的多个单元。
范围定义的目的如下：①提高费用、时间和资源估算的准确性；②确定在履行合同义务期间对工程进行测量和控制的基准，即：划分的独立单元要便于进度测量，目的是及时计算已发生的工程费用；③明确划分各部分的权力和责任，便于清楚地分派任务。
（二）范围定义的依据（熟悉）1.工程项目概况。
2.项目的约束条件。
3.项目其他阶段的成果。
4.历史资料。
5.各种假设。
（三）范围定义的方法（掌握）1.工作分解结构的概念和目的（1）工作分解结构的概念工作分解结构是一种层次化的树状结构，是将项目按一定的方法划分为可以管理的项目单元，通过控制这些单元的费用、进度和质量目标，使它们之间的关系协调一致，从而控制整个项目目标。
从上述定义和WBS的名称上不难看出，它是将合同中要做的全部工作分解成合适大小的部分来编制项目目标计划的一种结构或框架，这种结构或框架具有层次性。
对简单的项目，只需分成三层，即项目、子项目、工作。
对复杂的或大型的项目，为清晰起见，则分成五至六层。
工作分解结构中，每下降一级表示项目单元的描述逐渐变得详细。
（2）工作分解结构的目的①将整个项目划分为相对独立的、易于管理的较小的项目单元，这些较小的项目单元有时也称作工作或活动。
②将这些工作或活动与组织机构相联系，将完成每一工作或活动的责任赋予具体的组织或个人，这就是组织或个人的目标；③对每一工作或活动做出较为详细的时间、费用估计，并进行资源分配，形成进度目标和费用目标；④可以将项目的每一工作或活动与公司的财务账目相联系，及时进行财务分析；⑤确定项目需要完成的工作内容和项目各项工作或活动的顺序；⑥估计项目全过程的费用；⑦可与网络计划技术共同使用，以规划网络图的形态。
教材结构第一章信息化基础知识1、信息化基础知识2、电子政务3、企业信息化4、商业智能第二章信息系统服务管理1、信息系统服务管理体系2、信息系统集成资质管理3、信息系统工程监理4、ITIL与IT服务管理、信息系统审计第三章信息系统集成专业技术知识1、信息系统集成简述2、信息系统建设3、软件工程4、面向对象系统分析与设计5、软件架构6、典型应用集成技术7、计算机网络知识第四章项目管理一般知识1、什么是项目2、项目的组织方式3、项目生命周期4、典型的信息系统项目的生命周期模型5、单个项目的管理过程6、项目管理高级话题第五章立项管理1、立项管理内容2、建设方的立项管理3、承建方的立项管理4、签订合同第六章项目整体管理1、项目整体管理的主要活动和流程2、项目启动3、编制项目范围说明书（初步）4、制定项目管理计划5、指导和管理项目执行6、监督和控制项目7、整体变更控制8、项目收尾第七章项目范围管理1、产品范围与项目范围2、编制范围管理计划3、范围定义4、创建工作分解结构5、范围确认6、范围控制第八章项目进度管理1、项目进度管理概述2、活动定义3、活动排序4、活动资源估算5、活动历时估算6、制定进度计划7、项目进度控制第九章项目成本管理1、项目成本管理概述2、制定项目成本管理计划3、项目成本估算4、项目成本预算5、项目成本控制第十章项目质量管理1、质量管理基础2、制定项目质量计划3、项目质量保证4、项目质量控制1、项目人力资源管理的定义及有关概念2、项目人力资源计划编制3、项目团队组织建设4、项目团队管理第十二章项目沟通管理1、项目沟通管理的基本概念2、沟通管理计划编制3、信息分发4、沟通管理对组织过程资产的邮箱5、绩效报告6、项目干系人管理第十三章项目合同管理1、项目合同2、项目合同的分类3、项目合同签订4、项目合同管理5、项目合同索赔处理第十四章项目采购管理1、采购管理的相关概念和主要过程2、编制采购计划3、编制询价计划4、询价5、招标6、合同及合同收尾第十五章信息（文档）和配置管理1、信息系统项目相关信息（文档）及其管理2、配置管理第十六章变更管理1、项目变更的基本概念2、变更管理的基本原则3、变更管理组织机构与工作程序4、项目变更管理的工作内容1、信息安全管理2、信息系统安全3、物理安全管理4、人员安全管理5、应用系统安全管理第十八章项目风险管理1、风险和风险管理2、制定风险管理计划3、风险识别4、定性风险分析5、定量风险分析6、应对风险的基本措施（规避、接受、减轻、转移）7、风险监控第十九章项目收尾管理1、项目收尾的内容2、对信息系统的后续工作的支持3、项目团队人员转移第二十章知识产权管理1、知识产权概念及知识产权管理2、知识产权管理相关法律法规3、知识产权管理工作的范围和内容4、知识产权保护5、知识产权管理要项6、知识产权的滥用第二十一章法律法规和标准规范1、法和法律2、法律体系3、大陆法系与英美法系4、诉讼时效5、标准和标准化常识6、系统集成项目管理工作中常用的法律、技术标准和法规第二十二章职业道德规范1、基本概念2、项目管理工程师职业道德规范3、项目管理工程师岗位职责4、项目管理工程师对项目团队的责任重点归纳（第4章一般知识）项目经理的选择1.项目经理的角色（项目经理要承担哪些角色）问题4.1项目经理首先是个管理者，但是同时也是一个领导者，并且要了解项目有关的技术，客户的业务需求及其相关业务知识。
第一章施工管理1.项目管理的核心是项目的目标控制。
2.业主方的项目管理是管理的核心。
3.施工总承包方和分包方的项目管理都是属于施工方的项目管理。
建设项目总承包有多种形式，如设计和施工任务综合的承包，设计、采购和施工任务综合的承包（简称EPC承包）等。
4.施工总承包管理方和施工总承包方承担相同的管理任务和责任，即负责整个工程的施工安全控制、施工总进度控制和施工的组织等。
因此，由业主方选定的分包方应经施工总承包管理方的认可，否则施工总承包管理方难以承担相对工程管理的总的责任。
5.组织分工反映一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。
6.组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。
工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。
7.项目结构图、组织结构图和合同结构图的区别（表2Z101022-1）8.在工作任务分工表中应明确各项工作任务由哪个工作部门（或个人）负责，由哪些工作部门（或个人）配合或参与。
9.提出问题—筹划—决策—执行—检查10.管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。
11.施工组织设计编制可分为：施工组织设计、单位工程施工组织设计、分部（分项）工程施工组织设计12.单位工程施工组织设计内容：工程概况及施工特点分析，施工方案的选择，单位工程施工准备工作计划，单位工程施工进度计划，各项资源需求量计划，单位工程施工总平面图设计，技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施，主要技术经济指标。
13.施工组织总设计的编制程序不能逆转：①拟定施工方案后才可编制施工总进度计划②编制施工总进度计划后才可编制资源需求量计划14.项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。
15.项目目标动态控制的纠偏措施：组织措施、管理措施、经济措施、技术措施16.施工成本的计划值和实际值的比较包括（图2Z101042）17.项目经理职责和权限（P33）18.常用的风险对策包括风险规避、减轻、自留、转移和其组合等策略。
中级会计师考试辅导《中级财务管理》第四章第四节讲义1投资项目决策方法及应用一、投资方案的类型二、财务可行性评价与项目投资决策的关系【例·判断题】互斥方案的可行性评价与其投资决策是完全一致的行为。
（ ）[答疑编号3261040901] 『正确答案』×『答案解析』独立方案的可行性评价与其投资决策是完全一致的行为。
三、项目投资决策的主要方法投资决策方法，是指利用特定财务可行性评价指标作为决策标准或依据，对多个互斥方案作出最终决策的方法。
不得将投资决策方法与财务可行性评价指标的计算方法混为一谈。
投资决策的主要方法包括五种方法。
这五种方法分别适用于不同的条件。
因此，对于这一部分内容，不仅要掌握每种方法的基本原理，而且还要掌握每种方法的适用条件。
【例4—35】某投资项目需要原始投资1000万元，有A 和B 两个互相排斥，但项目计算期相同的备选方案可供选择，各方案的净现值指标分别为228.91万元和206.02万元。
根据上述资料，按净现值法作出决策的程序如下： [答疑编号3261040902]（1）评价各备选方案的财务可行性 ∵A、B 两个备选方案的NPV 均大于零 ∴这两个方案均有财务可行性 （2）按净现值法进行比较决策 ∵228.91＞206.02 ∴A 方案优于B 方案。
【例·计算题】（2008年考题）已知：某企业拟进行一项单纯固定资产投资，现有A 、B 两个互斥方案可供选择，相关资料如下表所示： 价值单位：万元说明：表中“2～11”年一列中的数据为每年数，连续10年相等；用“*”表示省略的数据。
要求：（1）确定或计算A 方案的下列数据：①固定资产投资金额；②运营期每年新增息税前利润；③不包括建设期的静态投资回收期。
（2）请判断能否利用净现值法做出最终投资决策。
（3）如果A 、B 两方案的净现值分别为180.92万元和273.42万元，请按照一定方法做出最终决策，并说明理由。
第一章-建设工程项目的组织与管理（一）近两年各章节考情分布全书思维框架第一章建设工程项目的组织与管理预计19~20分第一节建设工程管理的内涵和任务（1题）1.全寿命周期与建设工程管理2.设施管理3.建设工程管理的任务例1：建设工程管理的核心任务是( )。
A.项目的目标控制B.为工程建设和使用增值C.实现项目建设阶段的目标D.为项目建设的决策或实施提供依据答案：B例2：建设工程管理工作是一种增值服务工作，下列属于工程建设增值的是( )。
A.确保工程使用安全B.提高工程质量C.满足最终用户的使用功能D.有利于工程维护答案：B第2节建设工程项目管理的目标和任务（2题）1.项目管理的内涵自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。
2.全寿命周期与实施阶段3.五方项目管理的目标和任务2.全寿命周期与实施阶段3.五方项目管理的目标和任务3.五方项目管理的目标和任务学霸请判断以下五句话的对与错：⑴五方项目管理的目标都包括成本目标×⑵风险管理是施工方项目管理任务×⑶风险管理是项目总承包方项目管理任务√⑷施工方项目管理主要在施工阶段√⑸项目总承包方项目管理主要在施工阶段×例1：关于项目总承包方项目管理的目标和任务，说法正确的有( )。
A.主要服务于项目总承包方自身利益B.项目管理的目标包括项目的总投资目标等C.项目管理涉及实施阶段全过程，但主要是施工阶段D.项目管理工作涉及试运行管理和收尾管理E.风险管理是项目管理任务答案：BDE例2：关于施工方项目管理的说法，正确的是（）。
A.可以采用施工总承包管理模式B.项目的整体利益和施工方本身的利益是对立关系C.施工方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程D.施工方项目管理的目标应根据其生产和经营的情况确定答案：A第一章-建设工程项目的组织与管理（二）第3节建设工程项目的组织（3题）1.组织论和组织工具1.组织论和组织工具组织工具是组织论的应用手段。
项目管理讲义第一章概论引言在当今社会的各个领域里，项目管理作为一种科学的管理方法已被广泛应用，但究其具体和准确的定义，可谓仁者见仁，智者见智，有关项目管理的书籍对其解释也不尽相同，可以说至今仍无一个明确的、具体的、唯一的定义。
同时，社会的不断发展和科学技术的不断进步，项目管理的应用范围仍在不断的扩大，因而，这就给项目管理不断地注入了新的内涵。
为此，全面、准确、深刻的理解项目管理的内涵与外延，对了解和掌握项目管理这一科学方法并在实践中充分发挥其作用就具有十分重要的意义。
1.1项目的基本概念“项目”一词的应用十分广泛，在不同的语言和环境里，它具有不同的含义。
例如：在辞海里：在特定目标下的一组任务或活动。
在词典里：事先划分的类别。
在新华字典里：是一件事情或一项任务。
在现代汉语词库里：泛指一些有计划地工程或工作。
在英语里：A project is a finite endeavor (having specific start and completion dates) undertaken to create a unique product or service which brings about beneficial change or added value.此外，一些学术组织鉴于项目在其工作环境所担负的作用，还赋予了它不同的含义。
如：（1）ISO10006定义项目为：具有独特的过程，有开始和结束日期，由一系列相互协调和受控的活动组成，过程的实施是为了达到规定的目标，包括满足时间、费用和资源的约束条件。
（2）世界银行将其定义为同一性质的投资，或同一部门内一系列有关的投资。
（3）美国项目管理协会PMI将项目定义为一个有开始和结束时间的任务，它需要使用一种或多种资源，具有许多为完成该任务所必需完成的互相联系、互相依赖的活动。
（4）现代管理学认为，项目是在一定时间内，为了达到特定的目标而调集到一起的资源组合，是为了取得特定的成果而开展的一系列活动。
项目管理培训讲义项目管理，这可不是一件能随便应付的事儿！就像指挥一场盛大的交响乐演奏，每个音符、每个乐手都得精准安排，才能奏出美妙的乐章。
咱先说目标设定吧，这可是项目的“灯塔”啊！要是目标都不清晰，那不就像在大雾里开船，瞎转悠嘛！你得知道自己要去哪儿，多远，啥时候到。
比如说盖一栋大楼，是要盖多高、多少层、啥风格，得明明白白的，不然工人们能咋干？然后是团队组建，这就好比搭一个稳固的积木塔。
你得找各种各样的“积木块”，有出谋划策的“智慧块”，有力气干活的“大力块”，有协调各方的“润滑块”。
要是找错了人，或者人没放对地方，这塔能稳当吗？计划制定就像画地图，路线得清晰，时间节点得准。
哪天干啥，啥时候完成，都得安排得妥妥当当。
要是计划乱了套，那不就跟迷路了一样，到处乱撞？执行阶段呢，那就是真正踏上征程啦！得时刻盯着，就像开车得盯着路。
遇到问题别慌，赶紧想办法解决。
比如说材料不够了，赶紧找供应商；工人请假了，赶紧调配人手。
这要是处理不好，项目不就卡壳了？监控环节就像是给项目做“体检”，各项指标都得瞅瞅。
进度慢了？质量不行？成本超支？得及时发现问题，赶紧调整，不然等病入膏肓了可就麻烦啦！风险管理更是重要，就像给项目穿上“防护服”。
提前想到可能出现的风险，比如天灾、人祸、市场变化，做好应对措施。
不然一个小风险就能把项目给掀翻喽！沟通交流在项目里那可是“桥梁”啊！团队内部得说清楚，跟客户也得讲明白。
要是沟通不畅，信息不对等，那不就像打电话串线，全乱套啦？到了收尾阶段，可别以为就万事大吉了。
得好好总结经验教训，这次哪里做得好，哪里不行，下次可不能再犯同样的错误。
这就跟考试后看错题一样，得知道为啥错，才能进步啊！总之，项目管理就像是一场精心策划的演出，每个环节都不能掉链子。
只有用心去做，才能交出一份满意的答卷！咱要把每个项目都当成自己的宝贝，精心呵护，才能让它茁壮成长，大放异彩！。
工程项目管理第4章项目执行阶段项目执行阶段是项目生命周期中的关键阶段，该阶段的主要目标是根据项目计划开展项目工作。
在这个阶段，项目团队需要实现项目计划中确定的各项任务，完成项目的具体工作。
在项目执行阶段，项目团队需要根据计划开展各项工作，并通过沟通和协作来解决和避免各种可能出现的问题。
项目经理需要不断调整和更新计划，并管理好资源以确保项目顺利进行。
项目执行阶段需要完成以下工作：1.完成项目任务在项目执行阶段，项目团队需要根据项目计划完成各项任务。
所有的任务都必须按时、按质量、按预算完成。
如果有任务延迟或者质量不达标，必须及时进行调整和协商，并寻找解决方案。
2.管理团队和资源在项目执行阶段，项目经理需要不断管理团队和资源，确保项目的顺利进行。
在这个阶段，项目经理需要分配任务，管理人员的工作进度和质量，确保队员能够配合工作。
同时，项目经理还需要管理资源，特别是预算和时间，避免资源的浪费。
3.管理项目风险在项目执行阶段，项目经理需要在团队中监测项目风险的出现，并及时识别和解决问题。
如果发现了风险，项目经理需要制定应对措施并调整项目计划。
4.监控项目进度和质量在项目执行阶段，必须监控项目进度和质量。
定期评估进度和质量，根据评估结果来确定是否需要对项目计划进行调整，并及时进行纠正。
项目执行阶段关键问题在项目执行阶段，项目团队需要面对各种问题和挑战。
以下是项目执行阶段可能会遭遇的关键问题：1.任务分解和分配在项目执行阶段，将项目计划中的任务分解和分配给每个团队成员是至关重要的。
项目团队必须设置清晰的任务目标以及合理的实现方案。
任务分配的不当将会影响项目进度和质量。
2.沟通和协调在项目执行阶段，必须保持良好的沟通和协调。
项目经理需要不断与团队成员沟通，协调工作进度和额外的任务。
团队成员之间的沟通协调也十分关键。
3.时间和预算在项目执行阶段，时间和预算是最重要的资源之一。
项目经理需要时刻监测项目花费的情况，并根据需要调整预算。
pmp培训讲义PMP培训讲义第一章：PMP概述PMP（Project Management Professional）是国际项目管理协会（PMI）认证的项目管理专业人士资格证书。
PMP培训讲义旨在帮助考生系统学习项目管理知识体系，并为考试做好准备。
本章将介绍PMP的概述，包括PMP认证的意义、PMP考试的结构和要求等。
第二章：项目管理框架本章将介绍项目管理的基本概念和框架。
首先讲解项目的定义和特点，接着介绍项目生命周期和阶段划分，以及项目管理知识体系和过程组的关系。
同时，还会介绍项目干系人的定义及其在项目管理中的重要性。
第三章：项目整合管理项目整合管理是项目管理中的核心过程组，也是PMP考试的重点内容之一。
本章将详细介绍项目整合管理的五个过程，包括制定项目章程、制定项目管理计划、指导与管理项目工作、监控项目工作和实施整体变更控制。
同时，还会讲解项目整合管理的工具和技术，以及注意事项。
第四章：项目范围管理项目范围管理是确保项目按时交付的关键，本章将详细介绍项目范围管理的六个过程，包括规划范围管理、收集需求、定义范围、创建工作分解结构（WBS）、验证范围和控制范围。
通过学习本章内容，考生将掌握项目范围管理的关键技能和方法。
第五章：项目时间管理项目时间管理是确保项目按计划进行的重要环节，本章将详细介绍项目时间管理的七个过程，包括规划时间管理、定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间、制定项目进度计划和控制项目进度。
学习本章内容，考生将了解项目时间管理的关键概念和技巧。
第六章：项目成本管理项目成本管理是控制项目预算的关键，本章将详细介绍项目成本管理的四个过程，包括规划成本管理、估算成本、制定预算和控制成本。
通过学习本章内容，考生将学会有效管理项目成本，确保项目的经济效益。
第七章：项目质量管理项目质量管理是确保项目达到质量要求的关键，本章将详细介绍项目质量管理的三个过程，包括规划质量管理、执行质量保证和控制质量。
希赛软考讲义软考项目管理第一节：软考项目管理概述在现代软件开发中，项目管理扮演着至关重要的角色。
软考项目管理涉及规划、执行和监控软件项目的过程，以确保项目在时间、成本和质量等方面得以成功实施。
本节将介绍软考项目管理的基本概念，包括项目管理的重要性、软考项目管理的特点等。
软考项目管理的重要性软考项目管理对于软件开发项目的成功至关重要。
它能够帮助团队合理规划项目的进程、资源和进度，有效监控项目的执行过程，最终确保项目能够按时、按质地完成。
通过项目管理，可以有效规避项目风险，保证项目的可持续性和成功性。
软考项目管理的特点软考项目管理与一般项目管理有许多相同之处，但也有其特殊之处。
软考的特点在于其快速变化、需求不断变动、技术更新迭代快等特点。
软考项目管理需要具备更高的灵活性和适应性，以应对这些变化。
第二节：软考项目管理的关键过程软考项目管理包括多个关键过程，例如项目启动、项目规划、项目执行、项目监控和项目收尾等。
本节将介绍软考项目管理中的这些关键过程，包括它们的主要内容和实施步骤。
1. 项目启动项目启动是软考项目管理的开始阶段，主要目的是明确项目的范围、目标和利益相关者。
在项目启动阶段，需要完成项目立项、制定项目章程、明确项目利益相关者等工作。
2. 项目规划项目规划是软考项目管理的重要一环，主要内容包括需求分析、工作分解结构、进度计划、资源计划、风险管理计划等。
通过项目规划，可以确保项目的目标得以清晰定义，并且为项目的后续执行奠定良好的基础。
3. 项目执行项目执行阶段是软考项目管理的实施阶段，需要按照项目规划的内容，组织资源，执行各项任务，确保项目按照计划有序进行。
4. 项目监控项目监控是软考项目管理的重要一环，通过监控项目执行的过程，可以及时发现问题，并采取相应的措施加以解决，以保证项目的顺利进行。
5. 项目收尾项目收尾是软考项目管理的结束阶段，需要对项目的成果进行验收，总结项目的经验教训，并对项目进行评估，为下一个项目的展开提供借鉴。
清华⼤学《项⽬管理》讲义完整版课程将在全⾯介绍项⽬管理概念、知识体和⽅法的基础上，重点讲解项⽬的计划、执⾏与控制；团队的组织、激励与沟通；以及全⾯质量管理的理念。
具体安排为：项⽬管理概述（1天）将介绍项⽬管理的相关概念、寿命周期、项⽬管理过程和项⽬管理知识体构成，结合案例进⾏项⽬管理⼀般过程的训练；计划、执⾏与控制部分（1.5天）介绍编制计划应考虑的关键问题、⽅法和⼯具，计划执⾏的评价、预测和控制，简要介绍计划和控制软件的功能和基本应⽤；⼈员、组织和沟通部分（1天）介绍项⽬经理的素质、职责和管理技能，项⽬团队的组织、激励和沟通，通过对⼤量案例的讨论、分析和交流掌握、提⾼管理技能；项⽬采购管理（0.5天）简要介绍项⽬建设管理模式，国际项⽬采购的基本原则和程序，合同类型及其风险分摊模式，招标⽂件组成，招标过程中应注意的问题。
最后，进⾏部分PMP试题考试，检验学习效果并使学员了解PMP的考试形式。
项⽬管理的益处:参考书⽬:项⽬管理知识体指南(PMBOK) 组织机构中的项⽬管理成功的项⽬管理第⼀讲引⾔1国际范围的项⽬管理[美国] 项⽬管理学会(PMI) Member；Certificates：PMP，PMA国际项⽬管理协会(IPMA) Member：FAPM，MAPM，AAPM，SAPM；Certificate：CPM[英国] 皇家特许建造师学会(CIOB) Member：FCIOB，MCIOB，SCIOB2项⽬管理的基本概念2.1 项⽬定义：项⽬是提供独特产品或报务的⼀次性努⼒。
独特指该产品或服务与类似其它类似的产品和服务在某些⽅⾯有重⼤差别；⼀次性指项⽬有明确的开始和结束时间。
项⽬定义⼩结：2)有明确的⽬标；3)⼀次性；4)独特性；5)有开始和结束时间；6)需消费资源；7)需协调各⽅关系。
2.2 项⽬管理管理：是预测和计划、组织、协调和控制。
预测和计划指预测未来并制定⾏动计划；组织指建⽴⼆元的结构、材料和⼈员；协调指统⼀步伐、团结⼀致；控制指使⼀切事项按原定标准和指令实现。
第四章项目进度管理学习目标了解项目进度管理包括的工作过程；了解各个工作过程的依据和结果；重点掌握项目进度管理工作过程中的节点法、箭线图、甘特图、关键路径法和计划评审技术等工具。
本章主要内容项目进度管理概述项目活动定义项目活动排序项目活动历时估算制定项目进度计划项目进度控制4.1项目进度管理概述项目进度管理：也称为项目时间管理，是指在项目的进展过程中，为了确保项目能够在规定的时间内实现项目的目标，对项目活动进度及日程安排所进行的管理过程。
对项目开展进度管理就是要在规定的时间内，制定出合理、经济的进度计划，然后在该计划的执行过程中，检察实际进度是否与计划进度相一致，若出现偏差，应及时找出原因，采取必要的补救措施，如有必要，则还要调整原进度计划，从而保证项目按时完成。
项目进度管理的内容：项目活动分解与界定、项目活动排序、项目活动历时估算、项目进度计划制定、项目进度计划控制在项目管理的实践中，他们通常是相互影响和相互制约工作。
4.2项目活动定义项目活动定义：是确定为完成项目目标所需要进行的所有具体活动的一项任务。
项目活动定义的依据：项目工作分解结构、项目范围定义、历史资料、制约因素、假设条件4.3项目活动排序4.3.1项目活动排序的方法单代号网络图法AON（activity-on-node），节点代表活动，箭线代表这些活动之间的逻辑顺序。
（节点法）双代号网络图法AOA (activity-on-arrow)，箭线代表活动，节点用来连接活动，表示一项活动的结束和潜在的下一项活动的开始。
（箭线图法）AON与AOA的比较AON易于理解，使用广泛，一项活动的所有数据都集中在一个节点上。
当有多个活动汇聚或发散时，AON变得难于阅读。
AOA难于使用，需要经过培训，信息分散标注在箭线和节点上。
但某些特殊行业，如建筑业依然在使用，适用于大型复杂项目。
4.3.2项目活动排序的相关概念前置活动：其后的活动启动之前必须完成的活动。
紧前活动：与某活动直接相连的前置活动称为它的紧前活动。
后续活动：在前面的活动没有完成之前不能开始的活动。
紧后活动：与某活动直接相连的后续活动称为它的紧后活动。
串行活动：指顺次从一项流向另一项的一系列活动。
并发活动：如果资源能满足多项活动同时进行，这些活动就叫并发活动。
汇聚活动：指那些有两个或多个紧前活动的活动。
发散活动：指那些有两个或多个紧后活动的活动。
练习：根据下面的信息，用AOA和AON两种方法构建一个基本网络图。
4.3.3项目活动排序的基本原则构图之前，必须先确定活动的优先次序。
网络图的流向是从左至右的。
一项活动必须等到与它相连的所有前置活动结束后才能开始。
网络图中不允许存在活动回路。
一般用一个节点表示项目的开始，一个节点表示项目的结束。
如果在实际工作中发生不吻合时，应将没有紧前作业的结点用虚箭头线同网络始点事项连接起来，将没有后续事项的结点用虚箭头同终点事项边接起来。
4.3.4项目活动排序的结果项目网络图、更新后的项目活动清单4.4项目活动历时估算项目活动历时估算：就是对完成项目的各种活动所需要的时间做出的估算。
项目活动时间估算不等同于项目时间估算，对项目的时间进行估算，需要分别估算项目各个活动所需要的时间，然后根据项目活动的排序来确定整个项目所需要的时间。
项目活动时间估算既要考虑活动所消耗的实际工作时间，也要考虑间歇时间，如在建设一条高速公路时，铺沥青的时间为十天，等待沥青干的时间是2天，所以，估算该项目铺沥青这一活动的时间为12天。
估计项目历时的方法类比法：组织根据之前类似的项目经验，以历史信息作为基准进行估计。
专家评估法：通过向过去的项目经理或相关领域的专家咨询，从而获得关于活动历时的准确信息。
定量分析法：基于最好的情况、最可能的情况和最坏的情况进行理性分析，从而得出不同历时的概率。
具体办法如下：Te ：完成活动的最可能历时To：完成该活动的最乐观历时Tp：完成该活动的最悲观历时Tm：完成该活动的正常历时练习：根据公式，估计以下项目活动历时。
4.5制定项目进度计划4.5.1项目进度计划的概念项目进度计划：是在工作分解结构的基础上，对项目活动进行一系列的时间安排，它要对项目活动进行排序，明确项目活动必须何时开始以及完成项目活动所需要的时间。
制定项目进度计划的主要目的是控制和节约项目的时间，保证项目在规定的时间内能够完成。
4.5.2项目进度计划编制技术关键日期法：在WBS的基础上给出一些活动的带有部分或全部时间日期的列表。
6t0+4﹙t m﹚+ t pt e=甘特图：美国学者甘特发明的一种使用条形图编制项目工期计划的方法，一种比较简便的工期计划和进度安排工具。
它通过日历形式列出项目活动工期及其相应的开始和结束日期，为反映项目进度信息提供了一种标准格式。
网络计划技术：包括关键路径法（critical path method, CPM）和计划评审技术（program evaluation and review technique, PERT），二者的区别就是是否能够确定各项活动的估计历时，关键路径法可以确定，计划评审技术不能确定。
基本原理：用网络图来表达项目中各项活动的进度和它们之间的相互关系，并在此基础上进行网络分析，计算网络中各项时间参数，确定关键活动与关键路线，利用时差不断地调整与优化网络，以求得最短工期。
标记节点：标识符、描述性标签、活动历时、最早开始时间、最早结束时间、最晚开始时间、最晚结束时间和活动时差。
Example:带有估计历时的项目信息关键路径法：正推法：从网络的第一项活动开始计算直至最后一项，是一个逐步相加的过程。
逆推法：从网络的最后一项活动开始计算直至第一项，是一个逐步相减的过程。
正推法和逆推法都完成之后，就能确定每项活动的最早开始时间、最早结束时间、最晚开始时间、最晚结束时间和浮动时差，从而得出项目的关键路径。
正推法规则各项活动的EF=ES+历时只有一个紧前活动的活动，其ES等于其紧前活动的EF。
对于汇聚活动，该活动的ES等于其所有紧前活动的EF中的最大值。
通过正推法可以知道完成整个项目需要多少时间。
对于一开始就进行的活动，其最早开始时间为0。
逆推法的规则各项活动的LF和历时相减即得到该活动LS。
对于只有一个紧后活动的活动，其LF等于其紧后活动的LS。
对于发散活动，其LF等于其所有紧后活动的LS最小值。
项目终点的最晚结束时间一般都等于项目的最早完成时间（或者项目规定的完工期）。
逆推法：确定所有未完成活动的最晚开始时间（LS）和最晚结束时间（LF）。
并能够识别关键路径和每项活动的浮动时差。
浮动时差：在不推迟整个项目完工时间的前提下，一项活动从他最早开始时间算起可以推迟的时间。
一般情况下，浮动时差等于最晚开始时间减去最早开始时间之差。
（LS-ES=浮动时差）确定关键路径的方法：项目网络图中最长的路径或者关键路径上的活动的浮动时差为0（或者正的最小值、负的绝对值的最大值）。
路径1：A-B-E-H=18周路径2：A-B-D-F-H=29周路径3：A-C-D-F-H=30周（关键路径）路径4：A-C-G-H=22周计划评审技术（PERT）当项目的某些或者全部活动历时估算事先不能完全肯定时，我们需要综合运用关键路径法和加权平均历时估算法来对项目历时进行估算。
这种网络分析技术适用于不可预知因素较多、从未做过的新项目和复杂项目。
画法与网络图相同，区别在于活动时间的估算。
计划评审技术的活动时间估计t ：完成活动的最可能历时（活动时间的期望值）a：完成该活动的最乐观历时c：完成该活动的最悲观历时b：完成该活动的正常历时&: 活动时间的标准差期望值代表项目活动耗费时间多少，标准差代表在期望的时间里完成该活动的概率。
判别：标准差越小，表明在期望时间里完成活动的可能性越大；标准差越大，表明在期望时间里完成活动的可能性越小。
网络图中关键路径上各项活动完成的总时间的概率服从正态分布，其平均值等于各项活动时间期望值之和，方差等于各项活动时间方差之和。
注：方差就是标注差的平方r:项目要求得完工时间e:项目关键路径所有活动时间的平均值&:项目关键路径所有活动时间的标准差Z：项目在规定时间内完成的概率通过查正态分布表就可以得到在平均值和要求完工时间之内完成的概率，然后把这一概率加上在项目完工期望之内完成的概率50%，就得到在项目规定时间内完成的概率。
（如书上P173例题）课堂练习：根据下面信息绘制AON网络图，计算每项活动的估计历时、最早开始时间、最早结束时间、最晚开始时间、最晚结束时间及浮动时差，指出关键路径和整个项目历时。
关键路径法优点：简便易懂，计算相对简单，能够说明问题。
可以对项目的总体时间进度有一个大致的了解。
有利于管理者将主要精力放在重点工作的管理上，提高管理效率。
缺点：难于对项目进行过程中可能产生的各种问题进行提前预防，制定出的计划质量相对较差。
计划评审技术优点：考虑了实际工期可能发生的变化，用计划评审法制定出的计划的精度相对较高。
缺点：计算较为复杂，缺乏数学基础的人要理解其计算原理也有一定的困难。
4.5.3项目进度计划编制结果项目进度计划书：项目工期计划书至少应包括每项活动的计划开始日期和计划结束日期等信息。
可以使用摘要的文字描述形式给出，也可使用图表的形式给出。
项目进度计划书的支持细节：包括所有已识别的假设前提和约束条件说明，具体计划实施措施的说明等等。
例如，在一个建设工程项目中，支持细节可以包括：项目资源配置的说明、项目现金流量表，项目的物料采购计划和其他一些项目工期计划的保障措施等。
项目进度管理的计划：是有关如何应对项目工期计划变更和有关项目实施的作业计划管理安排。
更新后的项目资源需求：在项目工期计划编制中会出现对于项目资源需求的各种改动，因在项目工期计划制定过程中需要对所有的项目资源需求改动进行必要的整理，并编制成一份更新后的项目资源需求文件。
4.6项目进度计划控制项目进度计划控制的概念：项目进度控制就是根据项目进度计划对项目的实际进展情况进行对比、分析和调整，从而确保项目目标的实现。
项目进度计划控制的依据：项目进度计划、项目进度的绩效度量结果、项目进度管理计划、项目变更的请求。
项目进度的绩效度量结果：这一报告提供了项目工期计划实施的实际情况及相关的信息。
例如，哪些项目活动按期完成了，哪些未按期完成，项目工期计划的总体完成情况等。
通过与项目进度计划比较可以发现项目工期计划实施的问题和差距。
项目进度管理计划：安排给出了如何应对项目进度计划变动的措施和管理安排。
这包括项目资源方面的安排，应急措施方面的安排等。
项目进度计划控制的结果更新后的项目进度计划：这是根据项目工期计划实施中的各种变化和纠偏措施，对项目工期计划进行修订以后所形成的新的项目工期计划。
