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比亚迪绩效考核标准绩效考核是企业管理中非常重要的环节之一，通过制定科学合理的绩效考核标准，可以激励员工积极工作，提高企业的整体绩效。
针对比亚迪公司的特点和发展需求，制定一份适用于该公司的绩效考核标准，具体如下：一、员工工作目标1. 个人目标：根据员工工作职责和具体岗位要求，制定员工个人目标，包括完成工作量、质量要求、时间要求等。
个人目标应具体明确，并且与公司整体目标和部门目标相衔接。
2. 团队目标：针对员工所处的部门或团队，制定相应的团队目标，要求员工通过协作和合作来完成团队目标。
团队目标应与员工个人目标相协调，以实现整体绩效的最大化。
二、绩效评价指标1. 工作成果：对员工在目标完成情况下的工作成果进行评价，包括工作量、质量、效率等方面的考核。
可以通过量化指标来衡量工作成果，同时也要考虑员工的主观能动性和创新性。
2. 能力素质：对员工的专业能力、学习能力、思维能力等进行评价。
通过员工参加培训、获得证书等方式来衡量其能力素质的提升情况。
3. 团队协作：评价员工在团队中的协作能力和合作态度，包括与同事之间的沟通、协调，对团队目标的支持和贡献等方面进行考核。
4. 岗位要求：根据员工所在岗位的职责要求，对员工在岗位职责方面的表现进行评价。
岗位要求的考核指标应与工作目标相衔接，确保员工的工作能力和素质与岗位要求一致。
三、绩效评价方法1. 自评：员工对自己的绩效进行自我评价，包括对工作目标的达成情况、能力素质的提升情况、团队协作等方面进行评价。
自评应客观真实，反映出员工对自身工作表现的认识和理解。
2. 上级评价：员工的直接上级对员工的工作进行评价，包括对工作成果、能力素质、团队协作等方面进行评价。
上级评价应具备公正性和客观性，充分考虑员工的实际情况。
3. 同事评价：员工的同事对员工的工作进行评价，包括对团队协作、工作质量等方面进行评价。
同事评价可以通过匿名方式进行，以便提高评价的客观性。
4. 客户评价：如条件允许，可以引入客户评价，即由客户对员工的服务进行评价。
销售部门薪酬考核晋级制度一、级别划分二、评定标准1.初级销售员：初级销售员主要负责开拓新客户、推广公司产品，其业绩考核主要依据个人销售额、客户评价和反馈、新客户开发情况等。
2.中级销售员：中级销售员在初级销售员的基础上，应能够自主开发并维护大客户，具备独立接洽能力，其业绩考核主要依据个人销售额、客户满意度、销售成交率等。
3.高级销售员：高级销售员在中级销售员的基础上，应能够协助销售经理完成销售策略的制定和团队管理工作，其业绩考核主要依据个人销售额、客户满意度、团队销售额等。
4.销售经理：销售经理是销售团队的核心管理者，负责整个销售团队的业绩和团队的建设，其业绩考核主要依据团队销售额、团队销售增长率、团队成员发展培养情况等。
三、薪酬结构薪酬结构包括基本工资、销售奖金和岗位津贴。
1.基本工资：基本工资是销售人员的固定工资，根据级别不同进行适当调整。
2.销售奖金：销售奖金是根据个人和团队的业绩进行考核的激励措施，按照一定的比例进行分配。
3.岗位津贴：销售经理享受相应的岗位津贴，作为其岗位职责和责任的一种补偿。
四、考核周期考核周期为一年，在每年的末尾进行一次绩效考核和晋升评定。
五、晋级条件1.初级销售员能够达到公司设定的销售指标，具备良好的客户关系和合作能力，经过一年的培养和考核，满足升级为中级销售员的能力要求。
2.中级销售员能够协助销售经理完成团队的销售目标，具备较强的销售能力和团队管理能力，经过一年的培养和考核，满足升级为高级销售员的能力要求。
3.高级销售员能够独立完成销售策略的制定和销售团队的管理工作，经过一年的培养和考核，满足升级为销售经理的能力要求。
六、晋升程序1.个人申请：销售人员可以自愿提出晋升申请，由销售经理审核申请材料，并进行初步评估。
2.绩效考核：根据销售人员的业绩和岗位职责完成情况进行绩效考核，由销售经理进行评定。
3.综合评定：综合考核个人的实际业绩、岗位职责完成情况、团队合作和反馈等因素进行综合评定，由销售经理进行评定。
中高级职称晋升量化细则范本1. 职称晋升的要求：a. 中级职称晋升：- 个人工作经验不少于5年；- 参与并完成至少3个重要项目，并在国内外同行中有一定影响力；- 获得至少1项专利或发表至少3篇具有较高水平的学术论文；- 参与组织过学术会议或专业讲座。
b. 高级职称晋升：- 个人工作经验不少于10年；- 独立完成至少2个重要项目，并在国内外同行中有较大影响力；- 获得至少3项专利或发表至少5篇具有较高水平的学术论文；- 组织过学术会议或专业讲座，并发表过专业著作。
2. 职称晋升的评估标准：a. 项目贡献：- 根据项目的规模、重要性、创新性等方面评估个人在项目中的贡献；- 通过项目经理或相关领导的评价来确定贡献的程度。
b. 学术成果：- 专利：评估专利的技术水平和实际应用价值；- 学术论文：评估论文的质量、影响力、被引用次数等指标；- 学术会议或专业讲座：评估个人在组织和演讲方面的能力和贡献；- 专业著作：评估著作的质量、影响力等指标。
3. 职称晋升的程序：a. 申请资格审查：申请人提交个人简历、项目经验、学术成果等材料进行资格审查；b. 综合评估：评估委员会对申请人的材料进行综合评估，包括对项目贡献和学术成果的评估；c. 面试：对通过综合评估的申请人进行面试，评估其专业知识和能力；d. 职称评定：评估委员会根据综合评估和面试结果，确定申请人是否满足晋升要求，并给予相应的职称评定；e. 结果通知：评估委员会将职称评定结果通知申请人。
4. 职称晋升的周期：a. 中级职称晋升的周期为3年；b. 高级职称晋升的周期为5年；c. 申请人在周期内可以多次申请，但每次申请需满足相应的晋升要求。
以上是一份中高级职称晋升量化细则的范本，具体的细则可根据不同行业和岗位的要求进行调整和补充。
中高级职称晋升量化细则范本（二）一、背景介绍中高级职称晋升是职场发展的重要目标，对于员工个人和企业发展都具有重要意义。
为了确保公平公正的晋升机制，需要制定科学合理的量化细则。
绩效考核制度的评价标准与方法一、制度背景随着社会的发展，企业绩效的评估越来越受到关注。
绩效考核制度作为一种管理工具，对于企业的发展起着重要的作用。
本文将重点介绍绩效考核制度的评价标准与方法，以便企业能够更科学地评价员工的绩效。
二、绩效考核制度评价标准的确定1. 目标导向性：绩效考核制度应以企业的战略目标为导向，能够客观地反映出员工在实现目标过程中的贡献。
2. 公正性：绩效考核制度要公平、公正地对待每位员工，不能偏袒或歧视某个员工群体。
3. 可量化性：绩效考核标准应具备可量化的指标，以便企业能够客观地评估员工的绩效水平。
4. 有效性：绩效考核制度应具备准确度和有效性，能够准确评估员工的工作表现，从而为企业提供决策依据。
5. 一致性：绩效考核标准应该在整个企业内部保持一致，避免因为不同部门或单位的差异而导致评价结果的不公平。
三、绩效考核方法的选择1. 定性评价方法：该方法通过对员工的工作态度、团队协作能力等进行主观评价，可以一定程度上了解员工的软实力素质。
2. 定量评价方法：该方法通过对员工的工作目标完成度、工作量等进行客观量化，可以更准确地了解员工的工作成绩。
3. 360度评价方法：该方法通过对员工的上级、下级、同事和客户等多方面进行评价，全面了解员工的绩效表现。
4. KPI指标法：该方法通过制定关键绩效指标，按照一定权重对员工的绩效进行评估，能够定量化地评价员工的工作表现。
四、制定评价标准与方法的步骤1. 确定评价指标：根据企业的战略目标和岗位职责，确定评价指标，确保评价指标与实际工作密切相关。
2. 设计评价流程：建立评价流程，明确评价的时间节点、评价的参与人员以及评价的方式与形式。
3. 确定权重分配：根据不同岗位的重要性和工作内容的难易程度，对各项评价指标进行权重分配。
4. 收集数据：通过员工自评、上级评价、同事评价等方式，收集数据以进行评价。
5. 综合评价：按照所设定的权重对各项评价指标进行综合评价，得出最终评价结果。
绩效考核标准与评价体系制度第一章：总则第一条：目的与依据1.为了提高企业管理水平，激发员工工作潜能，加强企业竞争力，订立本绩效考核标准与评价体系制度。
2.本制度依据国家相关法律法规和企业发展战略，为企业员工绩效考核供应准则和引导。
第二条：适用范围1.本制度适用于全体正式员工，包含中层管理人员和一线员工。
2.临时员工、实习生和外包人员的绩效考核将依据其具体合同商定进行。
第三条：考核原则1.绩效考核应客观公正、科学合理。
2.绩效考核应以工作目标和实际业绩为基础。
3.绩效考核应强调个人和团队的绩效指标。
4.绩效考核应采取多种评价方式和科学有效的考核方法。
第二章：考核指标与权重第四条：绩效考核指标确实定1.绩效考核指标应依据不同岗位和职责的具体要求订立，结合企业的战略目标和部门的具体工作特点。
2.绩效考核指标应具备可量化性、具体性、可操作性和评估价值。
3.绩效考核指标的订立应充分调研和参考外部市场行业标准。
第五条：权重调配原则1.绩效考核指标的权重应依据不同岗位的紧要性、岗位职责的权重和业务发展的需求进行合理调配。
2.绩效考核指标的权重应在全员范围内进行平等、公正的调配，避开偏见和不公平现象存在。
第三章：评价方法与流程第六条：考核周期1.绩效考核周期为一年，依照财年开始和结束时间进行划分。
2.考核周期可依据实际情况适当调整，但不得低于半年。
第七条：考核方式1.绩效考核采用综合评价的方式，包含上级评价、下级评价、同级评价和自评。
2.绩效考核还应考虑客户评价、项目评价和其他相关评价内容。
第八条：考核流程1.考核开始前，由人力资源部门向全体员工发布绩效考核公告，包含考核指标、考核方法和流程。
2.考核过程中，员工应及时准备相应的工作料子和数据，搭配考核人员的评价工作。
3.考核结束后，人力资源部门将评价结果及时反馈给员工，并进行解释和沟通。
4.考核结果作为员工晋升、岗位调动、奖惩等决策的参考依据。
第四章：考核结果与反馈第九条：考核结果的分类1.绩效考核结果分为优秀、良好、合格、待改进和不合格五个等级。
公务员职级晋升评价标准公务员职级晋升评价标准是对公务员进行绩效考评的依据，是选拔和晋升优秀公务员的指导方针。
本文将从工作表现、能力素质和奉献精神三个方面来探讨公务员职级晋升评价标准。
一、工作表现良好的工作表现是晋升的重要因素之一。
公务员需要展现出高效的工作态度和出色的工作能力，以保证公共事务的顺利进行。
具体评价标准如下：1. 工作成果：公务员应完成工作任务，并取得令人满意的成果。
完成工作数量、质量、进度等方面的指标均应达到要求。
2. 工作效率：公务员应能够高效完成工作，有效利用时间，合理安排工作顺序，减少资源浪费。
同时，需要具备解决问题的能力，能够应对突发情况。
3. 团队协作：公务员应注重团队合作，积极参与团队活动，与其他成员协同努力，促进工作的高效进行。
二、能力素质公务员职级晋升评价标准还包括个人的能力素质。
较高的能力素质可提高其在工作中的表现和影响力。
下面是一些常见的评价指标：1. 专业知识：公务员需要具备扎实的专业知识，包括法律法规、政策法规、专业技能等。
在工作中能够准确运用相关知识，做出正确的决策和行动。
2. 综合能力：公务员需要具备良好的分析、判断、决策和解决问题的能力。
同时，还应具备较强的沟通、协调、领导和组织能力，能够适应日益复杂多变的工作环境。
3. 学习能力：公务员需要具备持续学习和提升的意识，主动学习新知识和技能，以适应职位的要求。
在工作中不断积累经验，提高自身的综合素质。
三、奉献精神公务员职级晋升评价标准中还应考虑个人的奉献精神。
公务员的职责是为民服务，所以要求其具备高度的责任感和奉献精神。
具体评价标准包括：1. 公正廉洁：公务员应做到廉洁奉公，按照法律法规和纪律要求行事，从不违法乱纪，以身作则，树立良好的形象。
2. 服务意识：公务员应以服务为宗旨，以人民群众的利益为出发点和落脚点，保证服务质量，努力满足人民的需求。
3. 社会责任：公务员还要以积极的姿态参与社会公益事业，为社会发展作出贡献。
工作绩效考核标准一、绪论工作绩效考核是企业管理的重要组成部分，它是对员工工作表现的定量和定性评价，能够帮助企业管理者全面了解员工的工作表现，并为员工的晋升、薪酬调整、培训发展等提供依据。
本文旨在制定一份关于工作绩效考核标准，以便更好地评价员工的工作表现。
二、工作绩效考核指标1. 工作态度工作态度是员工工作表现的重要衡量标准。
员工应具备主动积极的工作态度，对工作充满热情，能够认真负责地完成每项工作，并且在面对挑战和困难时不畏艰难，积极寻求解决方案。
2. 工作质量工作质量是评价员工工作绩效的重要指标之一。
员工应能够按时保质保量地完成工作任务，确保工作成果的准确性和完整性，对工作质量负责，避免出现重大差错。
3. 工作效率工作效率是评价员工工作绩效的重要方面。
员工应具备高效的工作能力，能够在规定的时间内完成任务，避免出现拖延现象，提高工作效率，提升工作生产力。
4. 团队合作团队合作能力是评价员工绩效的重要因素之一。
员工应具备良好的团队协作精神，能够与同事有效沟通，积极协助他人，共同完成团队目标，避免出现利益冲突和内耗。
5. 创新能力创新能力是评价员工工作绩效的新增指标。
员工应具备积极的创新意识和创新能力，不断提出创新建议和改进建议，为企业发展提供新思路、新方法，并能够在工作中灵活运用创新思维。
6. 专业知识员工应具备符合岗位要求的专业知识和技能，能够熟练运用所学知识解决工作中遇到的问题，不断提升自己的专业水平，保持与行业发展同步。
7. 其他因素员工的出勤情况、职业道德、员工评价等方面也应列入考核因素，以全面评价员工的工作绩效。
三、工作绩效考核流程1. 设定考核标准企业应根据自身的业务特点和发展目标，确定相应的工作绩效考核指标，以及权重分配。
2. 绩效考核周期企业可根据实际情况确定绩效考核周期，一般建议为半年一次或者一年一次。
3. 绩效自评员工在绩效考核期间，应自行对自己的工作表现进行评估，列举工作中的亮点和不足之处。
绩效考核制度的考核标准和权重分配绩效考核是一种组织对员工工作表现进行评估和激励的管理方式，对于企业而言，建立科学合理的绩效考核制度是提高员工工作效能和推动企业发展的重要手段。
而绩效考核制度的考核标准和权重分配则是决定绩效评价公正性和有效性的核心要素。
本文将围绕这一主题，探讨绩效考核制度的考核标准和权重分配的相关问题。
1. 考核目标的设定绩效考核制度的首要任务是明确考核目标，即通过绩效考核，对员工的工作表现进行评估，进而为员工提供激励和发展机会。
考核目标应当与企业的整体战略和目标相契合，并体现员工在工作中展现出的核心素质和能力。
2. 考核标准的制定考核标准是绩效考核制度中的重要组成部分，它直接影响到考核结果的公正性和准确性。
制定考核标准时，应根据岗位的性质和要求，明确不同层级和不同岗位的具体工作内容和绩效指标，并量化为可测量的标准。
3. 考核方法的选择绩效考核可以采用多种方法，如自评、上级评定、同事评估和客户评价等。
不同的考核方法可以综合运用，以增加考核的客观性和全面性。
在选择考核方法时，需要充分考虑岗位特点和员工个体差异，避免一刀切的做法。
4. 考核权重的分配绩效考核的权重分配是一个复杂且具有挑战性的问题。
合理的权重分配可以更好地反映员工在各项绩效指标上的实际表现，但权重过重可能导致员工在其它指标上忽视，权重过轻则可能使得某些指标的改进难以被重视。
因此，权重的分配需要根据不同岗位的特点和职责来制定，并与员工充分沟通和协商。
5. 考核结果的反馈绩效考核制度的目的之一是为员工提供激励和发展机会，因此，考核结果的及时反馈至关重要。
员工需要清楚了解自己的优势和不足，并得到明确的改进方向和指导。
同时，对于考核结果较差的员工，也要提供必要的培训和支持，以帮助其提升工作能力。
6. 考核结果的运用绩效考核不仅仅是一种评估手段，更是决定奖惩和晋升的重要依据。
基于绩效考核结果，企业可以进行激励措施的设计，如薪酬激励、晋升机会等，以激发员工的积极性和创造力。
项目经理岗绩效考核内容及标准考核是对项目经理工作表现进行评估和评价的过程。
通过对项目经理的绩效进行考核，可以有效地评估其工作能力和成效，同时为绩效奖惩、晋升和岗位调整等决策提供参考依据。
以下是项目经理岗绩效考核的内容和标准：1. 项目计划与执行能力- 能够制定明确的项目目标和计划，并按照计划推动项目的执行；- 具备良好的组织和协调能力，能够合理分配资源和任务，并有效管理项目进展；- 能够有效解决项目中出现的问题和风险，并及时调整项目计划，确保项目按时、高质量完成。
2. 沟通与协调能力- 具备良好的沟通和表达能力，能够与项目团队、上级领导和相关利益方保持良好的沟通；- 能够有效协调项目各方的利益和需求，解决各方之间的分歧和冲突，保持项目的和谐和稳定。
3. 团队管理能力- 能够建设高效的项目团队，合理安排团队成员的工作，并进行团队绩效评估；- 具备培养和激励团队成员的能力，推动团队成员的个人成长和发展；- 能够解决团队中出现的问题和冲突，维护团队的稳定性和凝聚力。
4. 资源管理能力- 能够合理评估项目所需的资源，并有效进行资源调配和管理；- 具备成本控制和预算管理的能力，确保项目能够在预算范围内完成；- 能够协调和管理项目供应商和外部合作伙伴，确保外部资源的有效利用和管理。
5. 创新与改进能力- 具备创新思维和改进意识，能够对项目管理方法和流程进行改进和优化；- 能够主动发现项目中存在的问题和隐患，并提出创新的解决方案；- 能够积极借鉴其他项目的经验和教训，推动项目管理水平的提升。
以上是项目经理岗绩效考核的内容和标准，评估时应基于具体的项目情况和岗位要求进行综合考察，综合权衡各项指标的表现情况，以客观公正的态度进行评价。
考核结果应当结合绩效奖惩制度和个人发展需求，为项目经理的职业发展提供指导和决策依据。
餐厅员工晋升考核标准一、餐饮部员工各级薪资标准二、员工转正晋级考核标准1、见习生考核标准：1) 新入店员工原则承受1--3个月的实习转正考核。
考核达标前方可转为正式员工。
考核内容及标准：新员工入职考核（占比40%），部门综合考评（占比60%）。
（具体参考新员工晋级考核标准规划表）。
2) 员工在实习期完毕十天前完成各项考评，考核合格者由人事部门安排员工转正事宜。
表现特殊优秀者可提前提出转正申请，由部门经理上报人事部，经考核合格后可提前转正。
3) 试用期内如员工不符合岗位要求可终止试用。
时间期满后如不达标可延长考察期或退回人力部令其安排。
2、正式员工晋级标准：1) 员工到达考核时间后，由个人提出申请，参加部门晋级考核，到达标准后由人事部报总经理处批准，次月执行新的薪资标准。
2) 员工在工作中为酒店部门作出重大奉献者，由部门报批，经综合办审批，报总经理签字，可直接对其进展晋级嘉奖。
3) 晋级员工在工作岗位如无法到达相关要求与标准，或消失重大失误，对部门与酒店造成重大损失或恶劣影响。
部门经理或质检部负责人报人事部，对其进展降级处理。
餐饮部员工晋级技能考核标准餐饮部经理：质检部经理：人事部经理：时间：时间：时间：晋升考核方法2023-07-12 15:56 | #2楼一、目的为了提升员工个人素养和力量，充分调动全体员工的主动性和积极性，并在公司内部营造公正、公正、公开的竞争机制，标准公司员工的晋升、晋级详细考核方法。
二、适用范围公司全体员工三、权责1、人力资源部负责制定公司的员工晋升考核方法的制定和实施。
2、一线员工晋升，由相关部门经理或店长负责申报，由人力资源部组织技能考核和面谈，报总经理最终审核；治理层和重要技术岗晋升，由相关部门经理和人力部共同负责申请，人力资源考核，报总经理批示。
3、连锁运营部帮助进展分店员工业务相关学问技能的考核。
4、连锁运营部应于年初制定本年度业务学问技能考核详细考核方案。
（包括考核方式、考核内容），交人力资源部核定后，协作进展详细的考核工作并参加最终的考核结果分析。
员工绩效考核制度细则员工绩效考核制度细则1第一条、工作绩效考核，简称考核，目的在于通过对员工一定期的工作成绩、工作能力的考核，把握每一位员工的实际工作状况，为教育培训、工作调动以及提薪、晋升、奖励表彰等提供客观可靠的依据.更重要的是，通过这些评价可促使员工有计划地改进工作，以保证公司营运与发展的要求.第二条、绩效考核原则.1.考绩不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高；2.考绩应以规定的考核项目及其事实为依据；3.考绩应以确认的事实或者可靠的材料为依据；4.考绩自始至终应以公正为原则.决不允许营私舞弊.第三条、适用范围.本规则除下列人员外适用于公司全员.1.考核期开始进人公司的员工；2.因私、因病、因伤而连续缺勤三十日以上者；3.因公伤而连续缺勤七十五日以上者；4.虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者.第四条、本公司员工考核分为试用考核、平时考核、年终考核三种.（一）考核依本公司人事规则规定任聘人员，均应试用三个月.试用三个月后应参加试用人员考核，由试用部门主管考核.如试用部门主管认为有必要缩短、延长试用时间或改派他部门试用亦或解雇，应附试用考核表，注明具体事实情节，呈报经理核准.延长试用，不得超过3个月.考核人员应督导被考核人提具试用期间心得报告.（二）平时考核1、各部门主管对于所属员工应就其工作效率、操行、态度、学识每月进行考核，其有特殊功过者，应随时报请奖惩.2、员工假勤奖惩应统计详载于请假记录簿内，以提供考核的参考.（三）年终考核1、员工于每年12月底举行总考核1次.2、考核时，担任初考各部门主管参考平时考核记录及人事记录的假勤记录，填具考核表送复审.第五条、考核年度为自1月1日至12月31日止.第六条、考核标准（一）人事考核的种类.人事考核可以分为两种：1.能力考核，就是参照职能标准，以员工在一定时间当职务的能力，进行评定.2.业绩考核，就是参照职务标准，对员工在一定时间务工作完成的情况，进行评定.（二）人事考核必须把握的能力.人事考核把握并测评的能力是职务担当的能力，包括潜在能力和显在能力.潜在能力是员工拥有的、可开发的内在能力;显在能力是指职工工作中发挥出来的，并表现在业绩上的努力.潜在能力，可根据知识技能、体力以及经验性能力来把握；显在能力，则可能通过工作业绩（质和量），以及对工作的态度来把握.具体包括：知识、潜在能力、体力、能力、经验性能力、显在能力、工作业绩和质量、态度第七条、考评者的职责.1.第一次考评者，必须站在直接监督的立场上，并且，对于想要特别强调的评分和评语，以及对评定有显著影响的事项，必须予以注明.2.第二次考评者，必须在职务、级别上高于第一次考评者.有关需要特别强调的评分和评语，或与第一次评定有明显差别的地方，必须予以注明.特别在遇到与第一次评定有显著差别的情况下，需要倾听一下第一次考评者的意见，有必要的话，相互商讨，对评定作出调整.在不能做出调整的情况下.至少应该把第二次评定的结果，告诉给第一次考评者.3.裁定、拍板者，参考评定经过报告，作出最终评语.4.在职务级别层次很少的部门，二次考核可以省掉.5.为了使人事考核公平合理的进行，考核者必须遵守以下原则：(1)必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价.(2)必须消除对被考核者的发恶感、同情心等偏见，排除对上、对下的各种顾虑，在自己的信念基础上作出评价.(3)考核者应根据自己作出的评价结论，对被考核者进行扬长补短的指导教育.(4)在考核过程中，要注意加强上下级之间的沟通与能力开发，通过被考核者填写自考表，了解被考核者的自我评价及对上级的意见和建议，以便上下级之间相互理解.第八条、考核结果的运用.为了把考核的结果，应用于开发利用员工的能力，应用于人事管理的待遇方面的工作中去，做法如下：1.教育培训.管理者以及教育工作负责人，在考虑教育培训工作时，应把人事考核的结果作为参考资料.借此掌握教育培训，进而是开发、利用员工能力工作的关键.2.调动调配.管理者在进行人员调配工作或岗位调动时应该考虑事争考核结果，把握员工的适应工作和适应环境的能力.3.晋升.在根据职能资格制度进行晋升工作时，应该把能力以及业绩考核的评语，作为参考资料加以运用.考核评语是按职能资格制度要求规范化的.4.提薪.在一年一度的提薪之际，应该参照能力考核的评语，决定提薪的幅度.5.奖励.为了能使奖励的分配对应于所做的贡献，应该参照业绩考核的评语进行.第九条、考核结果的反馈，部门经理通过面谈形式，把考核的结果，以及考核的评定内容与过程告诉被考核者本人，并指明今后努力方向，自我培养和发展的要点，以及相应的期待、目标和条件等等.第十条、考核表的保管与查阅（一）考核表的保管.1.保管者.考核表由规定的保管者加以保管.2.保管期限考核自制成之日起，保存十年.但是，与退休、退职人员有关的.考核表，自退休、退职之日起，保存一年.（二）表内容的查阅.管理者在工作中涉及到某员工人事问题，需要查阅有关内容时，可以向考核表的保管者提出查阅要求.第十一条、考核者的培训（一）在取得考核者资格之后，必须经过考核者培训.（二）培训包括：1.理解考核制度的结构；2.确认考核规定；3.理解考核内容与项目；4.统一考核的基准.第十二条、人力资源部负责考核考绩的计划和具体组织工作.员工绩效考核制度细则2一、绩效考核的目的：1、不断提高公司的管理水平、产品质量，降低生产经营成本和事故发生率，提供公司保持可持续发展的动力；2、加深公司员工了解自己的工作职责和工作目标;3、不断提高公司员的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性；4、建立以部门、班组为单位的团结协作、工作严谨高效的团队；5、通过考核结果的合理运用（奖惩或待遇调整、精神奖励等），营造一个激励员工奋发向上的工作氛围.二、绩效考核的原则：1、公平、公开性原则:公司员工都要接受公司考核，对考核结果的运用公司同一岗位执行相同标准.2、定期化与制度化原则:绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行，综合部是本制度执行的管理部门.（1）公司对员工（业务员每两周考核一次）的考核采用每周考核方法，综合部每周将各部门考核结果公布，每月根据考核结果兑现奖惩.（2）绩效考核作为公司人力资源管理的一项重要制度，所有员工都要严格遵守执行，综合部负责不断对制度修订和完善.3、公司对员工的考核采用分级考核的办法:考核小组考核部门负责人，部门负责人考核下属岗位.4、公司对员工的考核采用百分制的办法.5、评分标准采取3:7的办法:本人评价占30%，上级评价70%.6、灵活性原则:公司对员工的考核分为定量考核和定性考核.不同岗位、不同层次、不同时期两者考核重点不同、所占分值比例不同.中层干部:定量考核70%，定性考核30%.员工绩效考核制度.生产岗位:生产时期，定量70%，定性30%非生产时期，定量30%，定性70%其他岗位:定量60%，定性40%.定量考核:a.中层干部:部门重点工作（总经理安排的工作;每月中层干部会议确定的各部门重点工作;每周考核会安排的工作;部门年度工作目标分解;因生产经营所需随时增加的工作.）完成的质量和数量.b.其他岗位:本岗位岗位职责规定的工作，部门负责人安排的工作.定性考核:公司行为规范(工作态度、工作能力、安全、卫生、考勤、行为准则等软指标).三、组织领导公司成立总经理领导下的绩效考核小组，组织领导公司员工的考核工作.组长：吕文波副组长:徐世兴成员:邵尚锋工作职责:1、组长负责主持每月、每周考核总结会，对上月考核工作总结，布置下月各部门工作重点;每周的考核由每周六组织召开.2、负责考核制度的讨论、修改及监督实施.3、负责各部门“定量考核”的评价.4、负责安排各部门下周工作重点.四、考核标准根据公司生产经营情况，公司各部门、各岗位每周工作重点不同，所以考核的标准也不相同(本部门每周考核标准不同，不同部门考核标准不同).各部门定量考核工作目标和内容根据公司生产经营及管理情况确定.1、定量考核标准说明：(各部门岗位考核标准附后)(1)中层干部考核项目分值比例由考核小组确定;各部门下属岗位考核项目分值比例由部门负责人确定.确定分值比例必须科学合理，结合工作重点，不得避重就轻，否则扣相关人员10分.(2)评分小计二上一级评分X70%+自评分30%(3)考核会时各部门负责人不能提出实质性工作(非日常事务性工作)，则视为工作不作为，由考核会扣下周定量考核积分30分.(4)定量考核出现产品质量事故、人身安全事故、设备运转事故时(以上事故给公司造成经济损失500元以上)，或存在重大安全隐患，本部门本周定量考核积分为零.(5)考核会要确定各部门每周重点工作完成的指标:质量要求、数量要求、完成时限、责任人等，由综合部备案.(6)对总经理的决定、指示或公司会议精神贯彻执行情况:未执行扣30分;执行不全面，效果不明显扣10分.(7)下属岗位员工出现严重的工作失误或违纪行为，视给公司造成的损失或影响扣10-30分.(8)出现办公设备事故扣10-40分.(9)上级考核下级时要尊重客观事实，不能受人际关系和感情的影响，不得有打击报复的行为.否则扣相关人员20分.做评价时参照以下判断基准：a工作过程的正确性b工作结果的有效性c工作方法选择的正确性d工作的改进和改善e解决问题的能力f责任意识、个人品格员工绩效考核制度细则3一. 总则:为加强和提升员工的工作绩效，提升企业整体素质，增强企业竞争力，规范公司对员工的考察和评价，特制定本方案.二. 考核的目的1、造就一支业务精干、高素质的人才队伍，确保个人、部门和公司绩效目标的实现，并形成以考核为核心导向的人才管理机制.2、及时、全面、公正的对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，促进下一阶段工作的绩效提升.3、为员工薪酬调整、年度评优、晋升或奖励、降职、辞退等提供人事评核的客观依据，以达到公平、公正、公开的目的.三. 考核原则1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本考核依据的原则；2、客观、公平、公正、公开的原则.四. 考核适用范围凡公司中层以下(包括中层)所有人员的考核适用本方案.但以下人员不适用本方案：1、试用期内，尚未转正的员工;2全年连续出勤不满6个月（包括请假与其它各种原因缺岗）的员工.五. 考核组织机构成立绩效管理委员会，负责组织和领导公司绩效管理的各项实施工作.委员会主任由公司总经理担任，副主任由公司总经理助理、办公室主任担任，成员由办公室、财务审计部、信息管理部、经营管理中心辖下各部门、物业管理中心辖下各部门等部门主管组成.。
员工绩效考核绩效考评标准员工绩效考核标准绩效考核是人力资源管理中的重要环节，它有助于评估员工的工作表现、确定薪酬激励、制定晋升计划和提供培训发展机会。
以下是一些常见的绩效考核标准，供人力资源行政专家参考。
1. 工作目标达成情况：- 完成工作目标的质量：员工完成工作任务的质量是否符合标准，是否达到预期目标。
- 工作目标完成情况：员工是否按时完成工作任务，是否达到既定的时间节点。
2. 工作态度与行为表现：- 团队合作能力：员工是否能与团队成员良好合作，是否能积极参与团队活动。
- 自我管理能力：员工是否能有效管理自己的时间和资源，是否能够独立完成工作任务。
- 适应能力：员工是否能适应工作环境的变化，是否能灵活调整工作方式。
3. 创新与问题解决能力：- 创新思维：员工是否能提出创新的想法和解决方案，是否能为团队和公司带来新的价值。
- 解决问题能力：员工是否能迅速准确地解决工作中遇到的问题，是否能找到合适的解决方案。
4. 客户满意度：- 服务质量：员工在与客户沟通和处理问题时的态度和效果如何，客户对员工的满意度如何。
- 客户关系管理：员工是否能建立良好的客户关系，是否能有效维护和管理客户。
5. 学习与发展：- 学习能力：员工是否能不断学习和提升自己的专业知识和技能。
- 职业发展意愿：员工是否有职业规划和发展目标，是否愿意接受培训和发展机会。
在进行绩效考核时，人力资源行政专家应根据岗位要求和公司的核心价值观制定具体的绩效考核标准，并与员工进行沟通和反馈。
同时，要注重公平性和客观性，避免主观偏见对绩效评价的影响。
绩效考核结果应作为员工薪酬、晋升和培训发展的依据，为公司的人力资源管理提供有效支持。
集团绩效指标设置原则及评价标准一、目的：规范部门经理级高管的绩效指标设置及评价标准。
二、绩效指标选取：1、部门经理的绩效指标来自于各部门的指标库，如为临时性工作（非指标库中考核项）根据实际需要添加，需由分管领导及运营总监共同确认；2、高管的绩效指标来自于公司级指标库、及分管部门重要的指标，如为临时性工作（非指标库中考核项）根据实际需要添加，需由运营总监审核，报总经理确认；三、绩效指标制定依据1、绩效指标制定的依据来自于项目开发节点计划和管理目标计划；2、项目开发计划由运营管理部根据【项目开发计划流程】组织编制，指标制定应严格根据公司批准的《**项目开发计划》制定，其中：1)里程碑、1级、2级节点应进入部门经理的考核指标，部分3级计划根据重要性进入部门经理的考核指标；2)里程碑、1级节点应进入高管的考核指标，部分重要2级节点根据重要性进入高管的考核指标；3)如在考核周期内无节点指标，则需对该节点进行分解至本考核周期的具体工作项目作为考核工作项目；3、公司管理计划由运营管理部根据【年度（月度）计划管理流程】在年度确定各部门的年度管理计划，指标应严格按照公司批准的部门年度管理计划制定；1)年度管理计划应进入部门经理和分管高管的考核指标；2)各部门应根据公司批准的部门年度管理计划制定详细拆分计划，其中部门经理应在季度考核周期内选取重要工作节点作为考核指标，高管应在半年度考核周期内选取重要工作节点作为考核指标。
四、绩效总分及权重：1、绩效考核的单项得分为5分制。
2、绩效考核综合得分为100制，其中：综合得分=∑K i*考评人评分×20（K i为上级主管评分所占权重）3、单项指标评定加权分＝评定分值分×考核权重。
4、首先应确定各项指标的权重，在确定各指标中的工作项的权重比例。
五、对于考核中一些具体情况的规定：1、在目标计划执行过程中，目标任务的关联部门应紧密沟通协调，根据情况合理安排工作进度，如因上级节点延误导致下级节点无法按时完成，且过程中后续节点主责部门确实参与、推动并及时预警与采取措施（预警措施包括至少2次的工作联系单并抄送运营管理部），以保证上一级节点的实现；则允许后续节点主责部门对该节点申请调整，报绩效考核小组审批，在考核中予以免责。
绩效管理中的员工绩效考核与晋升评估标准优化绩效管理在现代企业中扮演着十分重要的角色，它不仅可以帮助企业评估员工的工作表现，还可以为员工的晋升提供参考。
然而，当前的员工绩效考核与晋升评估标准存在一些不足之处，需要进行优化和改进。
本文将探讨员工绩效考核与晋升评估标准的优化方向，以提高绩效管理的有效性和公平性。
一、建立明确的绩效指标绩效考核的第一步是要建立明确的绩效指标。
传统的绩效评估往往过于注重定量指标，如销售额、工作完成情况等，而忽略了员工的工作质量和创新能力。
因此，我们需要在绩效指标中加入一些定性指标，如员工的自主创新能力、团队协作能力等，以全面评估员工的工作表现。
二、制定个性化的绩效考核方案每个员工的工作职责不尽相同，因此，制定个性化的绩效考核方案十分重要。
个性化的绩效考核方案可以根据员工的工作内容和职责，量化地评估员工的工作绩效。
同时，还可以考虑引入360度评估，让员工的上级、同事和下属都参与评估，以获取更全面的绩效评价。
三、建立有效的绩效评估机制一个有效的绩效评估机制对于绩效管理至关重要。
企业可以建立定期的绩效评估周期，如每季度或每年进行一次。
在绩效评估过程中，引入多元化的评估方法，例如员工自评、上司评估、同事评估、客户评价等。
这样可以获得不同角度的评价结果，减少主观因素对绩效评估的影响。
四、注重员工成长与发展绩效考核与晋升评估不仅仅是对员工绩效的简单评价，更重要的是为员工的成长与发展提供机会和动力。
企业应该制定有效的晋升评估标准，让员工清楚知道达到晋升标准所需的要求。
同时，还可以提供培训和发展计划，帮助员工提升自己的能力和技能，为晋升创造更多机会。
五、确保公平性和透明度在绩效管理中，公平性和透明度至关重要。
企业应该确保绩效评估过程的公正性，不偏袒任何员工。
评估标准应该在所有员工中公开，并且评估结果应该及时向员工进行反馈，让员工对自己的表现有清晰的认识。
六、持续改进与反馈绩效管理是一个不断改进和优化的过程。
绩效考核标准绩效考核是企业管理中重要的一环，通过明确的标准和评估方法，帮助企业评估员工的工作表现并据此做出相应的奖惩和晋升决策。
本文将重点探讨绩效考核标准的制定和运用。
一、绩效考核标准的重要性绩效考核标准是对员工工作表现的具体要求和衡量指标，在企业中具有重要的价值和作用。
首先，绩效考核标准可以明确员工的工作目标和预期表现，提高员工工作的明确性和针对性，使员工更好地知道自己的工作方向。
其次，通过绩效考核标准，管理者可以客观地评估员工的工作表现，准确地判断员工的能力和工作质量。
最后，绩效考核标准可以作为奖惩和晋升的依据，激励员工积极工作，促进员工的个人成长和组织发展。
二、绩效考核标准的制定原则制定绩效考核标准需要遵循一定的原则，以保证其科学性和合理性的基础上，合理反映员工的工作表现。
以下是几个制定绩效考核标准的重要原则：1. 目标导向原则：绩效考核标准应该与员工的工作目标和企业的战略目标相一致，使员工的工作成果与企业价值链相衔接。
2. 公正公平原则：绩效考核标准应该公平公正，不偏袒个别员工或部门，确保一视同仁。
3. 可度量性原则：绩效考核标准应该能够被量化和度量，可以通过数据和指标来评估和比较员工的工作表现。
4. 可操作性原则：绩效考核标准应该具有一定的可操作性，员工能够理解和应用标准，而不是过于抽象或模糊。
5. 动态性原则：绩效考核标准需要根据企业的实际情况和市场变化进行适时修订和调整，以适应环境的变化。
三、绩效考核标准的具体要素制定绩效考核标准需要考虑多个要素，以下是一些常见的绩效考核要素：1. 业绩指标：这是最基本的考核要素，包括员工的工作成果、完成的任务数量和质量等，可以通过销售额、客户满意度等指标来衡量。
2. 能力素质：这是评估员工能力和素质的要素，包括专业知识、技能水平、学习能力、团队合作能力等，可以通过培训考核、技能竞赛等来评估。
3. 行为规范：这是评估员工的职业道德和工作态度的要素，包括工作纪律、沟通能力、团队合作、创新能力等，可以通过同事评价、客户反馈等方式来衡量。
绩效考核制度的指标体系与评价标准绩效考核制度在现代管理中起着至关重要的作用，它不仅能够促进员工的动力和积极性，还能够提升组织的效率和竞争力。
然而，一个科学合理的指标体系和评价标准是构建一个有效的绩效考核制度的基础。
本文将从绩效考核制度的意义、指标体系的设计以及评价标准的确定等方面展开分析。
一、绩效考核制度的意义绩效考核制度是对员工工作业绩进行评价和奖惩的一种管理方式。
它能够促进员工的职业发展，提高员工的工作积极性和工作满意度，并进一步达到组织目标。
同时，绩效考核制度还可以帮助管理者了解员工的工作表现，从而制定合理的奖励和激励措施，增强员工的工作动力。
二、指标体系的设计指标体系是绩效考核制度中的关键要素，它是对员工工作进行评价时所采用的各项指标的集合。
指标体系的设计应当与组织的战略目标相一致，突出各个职位的核心职责，并兼顾员工个人目标的达成。
具体来说，指标体系应包括工作质量、工作效率、工作态度等不同维度的指标，以全面准确地评估员工的工作表现。
三、工作质量指标工作质量指标是绩效考核中最重要的指标之一，它反映了员工在工作中所创造的价值和作品的质量。
例如，在销售行业中，可以通过销售额、客户反馈等指标来评估员工的销售业绩；在生产制造业中，可以通过产品质量、产量等指标来评估员工的工作质量。
四、工作效率指标工作效率指标是绩效考核中另一个重要的指标，它反映了员工在单位时间内所完成的工作量。
例如，在客服行业中，可以通过处理客户投诉的数量和速度来评估员工的工作效率；在生产制造业中，可以通过生产线的停机时间和产能利用率来评估员工的工作效率。
五、工作态度指标除了工作质量和工作效率，工作态度也是绩效考核中不可忽视的一个方面。
工作态度反映了员工对待工作的积极性、责任心以及与同事之间的合作程度等。
例如，在团队合作中，可以通过员工在团队中的表现、是否能够协作等方面来评估员工的工作态度。
六、评价标准的确定评价标准是绩效考核制度的核心内容，它起到衡量员工工作表现的尺子作用。
奥林巴斯事业场 绩效考核标准 200x年0x月
绩效考核标准
本标准由以下三部分组成： [1] 资格晋升评价规定 [2] 提薪评价规定 [3] 人才委员会运作规定
[1]资格晋升评价规定 对有关资格晋升评价作出规定。
1．评价类别的定义 对于资格晋升候补人员须按以下2类别中其中之一进行评价 1）管理类：通过从事集团的管理与运营，为目标达成作出努力的类别。 2）专业类：通过专业的知识与技能以及实战经验，为目标达成作出努力的类别。
2．绩效考核类别的适用对象 （1) C以上的各级别分为管理类和专业类两类实施考核，D以下级别的考核不作区分。 （2) 两种类别的考核适用于各个岗位与工种，各职场就可能因此而出现以管理类考核和以专业类考核的人混杂的现象。
（3) 采取何种类别的考核方式，视被考核人的工作内容由负责考核的人决定。 ·实施管理系考核的对象：经理、副经理、课长、系长、拉长以及负责考核的人认为适合以管理类考核的人员。
·实施专业类考核的对象：管理类以外的人。 虽有职位但评价者认为以专业考核更为适合的人。 （4) 共同考核、管理类考核、专业类考核的区分图
级别 考核 S 经营者层 A 管理类 专业类 B C D 共同考核 E F 3．资格晋升评价标准（参考资格晋升评价图） 评价的原则为绝对评价，但可视具体情况由总经理进行判断作出相对评价。 ①晋升为E级别及E级别内的晋升 （1) 晋升时期：随时 （2) 推荐方法：由各部门经理按规定填写好资格晋升推荐表（付图1）后提交给人事部门。
（3) 晋升审核：依据资格晋升推荐表及能力开发指导方针由人事部门经理进行审核。 （4) 晋升决定：人事部门经理 ②晋升为D级别及D级别内的晋升 （1) 晋升时期：4月 （2) 推荐方法：由各部门经理按规定填写好资格晋升推荐表（付图1）后提交给人事部门。 （3) 晋升审核：依据资格晋升推荐表及能力开发指导方针由人材委员会全体成员进行审议。
（4) 晋升决定：总经理 ③晋升为B、C级别以及B、C级别内的晋升 （1) 晋升时期：4月 （2) 推荐方法：由各部门经理按规定填写好资格晋升推荐表（付图1）后提交给人事部门。
*选择评价类别（管理类/专业类） *如晋升人员为经理时，由总经理或副总经理填写推荐表向人事部门提出。 （3) 晋升审核：依据资格晋升推荐表、面试及能力开发指导方针由人材委员会全体成员进行审核。如晋升资格面试中被评价为“有待努力”或“差”时，将会被排除在资格晋升对象之外。
（4) 晋升决定：总经理 ④晋升为A级别及A级别内的晋升 （1) 晋升时期：4月 （2) 推荐方法：由总经理、副总经理推荐 （3) 晋升审核：由总经理进行面试并根据能力开发指导方针作出审议 （4) 晋升决定：总经理 ⑤晋升为S级别 由董事会决定。 资格晋升评价图
STEP 晋升后资格 E D B、C（注1） A S
推荐阶段 晋升时期 随时 4月 4月 4月 4月 推荐责任者 各部门经理 各部门经理 各部门经理 总经理、副总经理
董事会
推荐资料 升格推荐书 升格推荐书 升格推荐书 不要 审议阶段 升格审议者 人事经理 人材委员会 人材委员会 总经理
审议 资料
升格推荐书 要（经理推荐） 要（经理推荐） 要（经理推荐） 不要 面试 不要 不要 要（人材委员会） 要（总经理）
能力开发方针 要 要 要 要
决定阶段 升格决定 人事经理 总经理 总经理 总经理 注1）如资格晋升对象为经理时，须由总经理或副总经理作为推荐责任者填写好资格晋升推荐表向人事部门提出。
4．资格晋升面试标准 （1) 面试时间：15分钟左右/人 （2) 面 试 官：人材委员会成员3人以上 （3) 面试内容：在本期展开的业务内容、成果以及今后的课题、工作内容等。 （4) 评 价：面试后，以下列五个等级作为评价标准由全体面试官合议后对是否晋升资格 作出评价。
优秀：在成果、今后的工作内容、回答态度各方面都很优秀 良好：在成果、今后的工作内容、回答态度其中一方面很优秀 尚可：在成果、今后的工作内容、回答态度方面都没有问题 有待努力：在成果、今后的工作内容、回答态度方面有问题 差：在成果、今后的工作内容、回答态度任一方面都需要努力 5．能力开发指导方针标准： （1) 能力开发指导方针中的词语定义： 作业：工作中的最小单位 业务：由几个作业组成的工作单位 变革：克服困难确立至今一直没有达成的新课题的处理方法，且通过这种方法的采用创造相比过去实绩更多的付加价值并能在将来持续产生。
（2) 能力开发指导方针 参照付图4 下图对能力开发指导方针中已作出规定的级别用○标识，没作规定的级别可依前后所规定的级别内推出判断。
级别 管理类 专门类 共同 A1 A2 ○ ○ A3 A4 ○ ○ B1 B2 ○ ○ B3 B4 ○ ○ C1 C2 ○ ○ C3 C4 ○ ○ D1 D2 ○ D3 D4 ○ E1 E2 ○ E3 ○ F
[2]提薪评价规定： 对有关提薪评价作出规定。
1．提薪评价标准（参照提薪评价图） 评价的原则为相对评价。
①E1资格以上的提薪 （1) 提薪时期：4月 （2) 提薪资料：对于E1以上资格的员工由各部填写好提薪人事考核表提交至人事部门。 （3) 提薪审核：设定7个等级的提薪率，根据各部提出的提薪人事考核表由人材委员会决定再评价、提薪金额。
②E2资格以下的提薪 提薪时期：4月 提薪审核：提薪率在综合提薪金额范围内由人材委员会决定统一提薪率。
提薪评价图 STEP 提薪时的资格 F~E2 E1~A S 准备阶段 提薪时期 4月 4月 总经理决定
提薪审核 人材委员会 人材委员会
提薪资料 OHC提薪率指导方针 要 要 提薪·人事评价表 不要 要（经理评价）
决定阶段 提薪决定 人材委员会 人材委员会
[3]人材委员会运作规定 对于在工资资格体系中人材委员会的如何运作作出规定。
1．人材委员会须知 （1) 委员必须从公司整体利益出发进行工资的评价，不允许优先考虑个人或本部门的利益。
（2) 委员在行使人才评价、工资评价时要禀着公平、公正、中立的态度进行。 （3) 委员对于人事评价中的组织结构须持续不断地改进。 （4) 委员对于相关人事事项未经总经理同意不允许向委员会以外的外部透露。
2．人材委员会的构成 委员长：总经理 委员：副总经理 人事经理（负责人事机能的部门经理） 由总经理任命的委员
3．人材委员会的职责 （1) 按照资格晋升、提薪规定中所确定的标准，正确行使相关资格晋升、提薪的人才评价。
（2) 决定提薪率 （3) 对人事评价的组织结构进行改进、实施改革。 付图4 能力开发指导方针 资格：A2 专业类 资格要求：经常能从社会贡献及公司利益的角度考虑问题并付诸行动，且具备考虑到整体最优化与个体最优化之间平衡的判断与实践能力，拥有成为经营者层实力的人材。
●必须的要素 ○期待达到的要素 能力·素质要课题解决能力 ● 面对关乎公司整体的课题亟待解决时，经常能从公司利益及社会贡献的角度出发考虑并付诸于行动。
● 在所担当的业务领域不仅具备一流的专业能力，且能通过灵活运用自己的专业知识，在技术或是业务上都能很好地寻求解决各式问题的方法，进行变革，为公司作出持续不断的巨大贡献。 素 人际关系 ● 对外交流中，为了公司整体水平目标的达成能作为协调的核心与
外部进行必要的交涉，排除困难以及利害关系的对立，达成一致的意见并能对交涉的结果作出总结。
知识·经验·技能要素 ● 具备难度要求高、重要性强的社会特定领域国内一流的知识与技能。 ○ 持有高难度的国家资格。
道德 ● 对作为一个社会人所理应具备的道德素养有很深的理解，无论在公司内外其行动、言语、礼仪都能称当表率。 成果 ● 能提出有变革意义的大型课题，且作为其负责人推进课题的改善并取得持续有效的成果。
考核办法 ·每年4月资格晋升 ·由总经理、副总经理等经营决策层推荐 ·总经理面试 ·总经理决定
资格：A2 管理类 资格要求：经常能从社会贡献及公司利益的角度考虑问题并付诸行动，且具备考虑到整体最优化与个体最优化之间平衡的判断与实践能力，拥有成为经营者层实力的人材。
●必须的要素 ○期待达到的要素 能力·素质要素 课题解决能力 ● 面对关乎公司整体的课题亟待解决时，经常能从公司利益及社会贡献的角度出发考虑并付诸于行动。
● 面对关乎公司整体的课题亟待解决时，能确定包括社外合作在内的解决方案，根据需要成立与社外一起展开的课题小组，并能作为其小组负责人展开小组的工作。
人际关系 ● 对外交流中，为了公司整体水平目标的达成能作为协调的核心与外部进行必要的交涉，排除困难以及利害关系的对立，达成一致的意见并能对交涉的结果作出总结。
