福特汽车公司采购流程再造

福特汽车公司采购业务处理方式改革及启示一、做法介绍美国福特汽车公司原先所采用的原材料、零部件采购业务处理方式与目前一般企业的做法并无不同，其程式为：①采购部门向供应商发出订货单，同时将副本送交会计部门；②供应商发货并送至公司收货点，同时向会计部门开具发票；③收货点工作人员查收货物并填制收货单，副本送交会计部门；④公司会计部门审核订货单、收货单和发票，确定三者记录相同则同意付款，并在规定期限内将支票汇出；⑤如果采购部门发现货品有质量问题或三个书面凭证的内容有较大差异，则由收货点办理退货，会计部门作相应的账务处理。

这种做法具有以下的特点：一是会计部门的业务量大而繁琐，因为采购业务量大，福特公司雇佣了近500人专门从事审核订货单、收货单和发票的工作。

繁琐的审核工作也使司会计部门很难及时地进行应付账款期限管理和例外事务的管理。

二是书面凭证在公司各部门之间的传递存在着时滞，且单据成为了各部门资讯交流的主要工具，这样，某一环节书面凭证的抄写错误会引来大量的询问查实工作，单据如果传递不畅，将不能及时地发现并处理采购过程中的问题。

因此需要进行大量的资料维护和单据催收工作。

三是收货点收货与退货在时间上可能相隔较远，造成了会计部门必须在完成购货会计处理之後再作相应的退货会计处理，与供应商的交涉也不能及时进行，有时索回已支付的货款也比较费劲。

可见，如何降低成本和提高效率是这种常规业务处理方式所面临的挑战。

对此，福特汽车公司在构建企业网路化会计资讯管理系统的基础上改革了采购业务的处理方式。

过程为：①采购部门向供应商发出订货单，同时就将有关内容输入联机资料库。

②供应商发货并送至公司收货点，同时开具发票。

③收货点工作人员通过电脑终端核对所到货物同资料库中贮存的订货单记录是否相符，如果相符，则接收这批货物并向网路化会计资讯管理系统确认货物已收到，同时自动生成相应采购业务会计分录；如果发现货物与资料库中订货记录不符，则拒绝接收，将货物退送供应商。

福特流程再造福特流程再造是指福特汽车公司在20世纪初期所进行的一项重大管理革新。

该流程再造的核心思想是以客户为中心，通过重新设计和优化企业内部的各项流程，以提高效率、降低成本、增强竞争力。

福特流程再造的成功经验对当今的企业管理和运营仍具有重要的指导意义。

首先，福特流程再造强调了对企业内部流程的重新设计和优化。

通过对生产流程、销售流程、采购流程等各项流程的全面分析，发现并解决了存在的问题和瓶颈，从而实现了生产效率的大幅提升。

例如，福特汽车公司通过重新设计汽车生产流水线，实现了制造周期的大幅缩短，从而提高了生产效率和产品质量。

其次，福特流程再造注重了信息技术的应用。

福特汽车公司引入了先进的信息管理系统，实现了对生产、销售、物流等各个环节的实时监控和数据分析，从而使企业管理更加科学化和精细化。

这不仅提高了企业的决策效率，还为企业的发展提供了可靠的数据支持。

再者，福特流程再造强调了员工的全面参与和协作。

福特汽车公司通过推行团队合作、培训和激励机制，激发了员工的工作热情和创造力，使他们成为企业发展的重要动力。

员工的积极参与和创新意识，为企业的持续改进和创新提供了坚实的基础。

最后，福特流程再造注重了对市场需求的快速响应能力。

福特汽车公司建立了灵活的供应链体系，实现了对市场需求的快速调整和产品的快速上市。

这使得福特汽车公司能够更加敏捷地应对市场竞争和顾客需求的变化，从而取得了更大的市场份额和竞争优势。

总的来说，福特流程再造是一项对企业管理和运营模式的革命性改革。

它强调了以客户为中心，通过重新设计和优化企业内部的各项流程，实现了生产效率和产品质量的提升，为企业的可持续发展奠定了坚实的基础。

福特流程再造的成功经验，对当今的企业管理和运营仍具有重要的借鉴意义，值得我们深入思考和学习。

项目二电子商务采购管理49而言，是比较不容易得到详细的成本机构资料的，只有与供应商维持较密切的关系，彼此互信合作时，才有办法做到。

二、美国福特汽车企业采购流程再造（一）美国福特汽车企业采购流程再造的背景福特（Ford ）汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是到了21世纪80年代初，福特像许多美国大企业一样面临着日本竟争对手的挑战，因而想方设法削减管理费用和各种行政开支。

当时仅在福特汽车公司的北美分公司，财务人员就超过500人。

为了减少开支，福特的管理层认为，可以借助办公自动化来减少两成的间接成本，并把财务人员缩减为400人。

而福特公司拥有22%股份的日本马自达公司，做同样工作的人只有5个。

尽管两个公司在规模上存在一定的差距，但5:500的差距让福特公司震惊了。

为此，福特公司决定对其公司与应付账款部门相关的整个采购业务流程进行彻底再造。

（二）美国福特汽车企业采购流程再造策略福特汽车公司的采购业务流程是，采购部向供应商下订单，同时把副本送付账部和物料部。

厂商将货品送到物料部，同时将发票送给付账部，物料部对货物进行清点、记录，然后将验收单送到付账部，付账部对所持的验收单、订单和发票3种文件进行查验，如都相符，就如数付款给厂商。

第1次采购业务流程再造只做了一点变动，即采购部不直接向供货商发送订单，而改向付账部送预购单，付账部在收到预购单后，直接向供货商发送订货单，如图2-9所示。

初步的流程改革虽然简单，却给多个部门带来了好处：采购部只需向付账部送预购单，免去了向供货商发送订货单的任务；对供货商来说则免去了向付账部发送发票的手续；而付账部的获益更多，现在它只接受来自两个信息源（采购部及物料部）的信息，核对的工作量大大减少，工作准确度也大为提高，即使发现单据不符，调查只涉及采购部和物料部，不需要找供货商。

因此，这一步改革使付账部的人员减少了75%。

图2-9第1次采购业务流程再造。

美国福特汽车企业的采购流程可以说是相当传统，采购部将订单一式三份分别给会计部、厂商和验收单位。

厂商将货品送到验收单位，同时将发票送给会计部；验收单位将验收结果填写验收单送到会计部；会计部将所持的验收单、订单和发票三种文件相互检查，如都相符，就如数付款给厂商。

其过程如下所示：经重新审视，并应用电脑网络，福特有了全新的采购作业流程：采购部门将订单输入电脑资料库，如果是固定往来厂商，则以EOS 电脑订货系统自动向厂商下达订单；如果不是固定厂商，则以订单传真和信函通知厂商。

厂商交货给验收单位后，验收单位从电脑资料库取出订单资料，在验收所交的物品。

如相符，就将验收合格资料输入电脑，经过一段时间，电脑自动签发支票给厂商；如验收不符，同时也将验收结果输入电脑。

如此，采购部和会计部都可以从电脑资料中，随时查询和了解采购状况，如下图所示。

因为采用电脑网络，废除了发票，而核对和签发支票等改为由验收单位负责，因此会计部人员几乎在整个采购作业中不需要投入大量的人力，仅定期做订单、验收等与财务有关的稽核工作。

会计部在改善前职员超过500人，改善后仅需要125人，这个效应也延伸到其他部门，有的部门人数甚至缩减为原来的1/200。

验收单发票福特企业的验收人员可以利用电脑来取得会计人员过去对厂商的品质评定，以便于做出是否签发支票给厂商的判断。

同时，借助电脑可以将信息同时传递给给相关人员以同步工程、同时处理的方式来缩短处理时效。

如果充分授权而没有稽核，将变成弃权或滥权，但是若派人来抽样稽查，又将被视为不被信任，反而带来更大的负面效果。

采用电脑信息技术，即使依统计资料进行分析，任何相关业务人员都可以由电脑提取信息差异、例外分析等资料，从而即时采取对策进行处理。

经由这种方式，被充分授权者也不敢再任意滥权。

总而言之，要大幅度缩短流程时效，必须采取一人多能、充分授权，并采用电脑信息技术来充分做全方位改革。

惠普公司的采购流程惠普公司在采购方面一贯是放权给下面的，50多个制造单位在采购上完全自主，因为他们最清楚自己需要什么，这种安排具有较强的灵活性，对于变化着的市场需求有较快的反应速度。

Ford汽车公司采购应付账款部门的业务流程重组案例分析网络营销2班 3101167029 陈慧一、案例背景福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是到了20世纪80年代初，福特像许多美国大企业一样面临着日本竞争对手的挑战，正想方设法削减管理费和各种行政开支。

北美福特汽车公司2/3的汽车部件需要从外部供应商购进，为此需要有相当多的雇员从事应付账款管理工作，当时，公司财会部有500多名员工，负责审核并签发供应商供货账单的应付款项。

按照传统观念，这么大一家汽车公司，业务量如此之大，有500多个员工处理应付账款是合情合理的。

促使福特公司认真考虑“应付账款”工作的是日本马自达汽车公司。

这是一家福特公司占股22%的参股公司，有5位职员负责应付账款工作。

尽管两个公司在规模上存在一定的差距，但按公司规模进行数据调整后，福特公司仍多雇佣了5倍的员工，5：500这个比例让福特公司的经理再也无法泰然处之了。

福特公司决定对与应付账款相关的整个业务流程进行彻底重组。

进行业务重组之前，管理人员计划通过业务流程重组和应用计算机系统，将员工裁减到最多不超过400人，实现裁员20%的目标。

Ford公司应付账款部门原来的业务流程: 财会部门接受采购部门送来的采购订单副本、仓库的验货单和供应商的发票，然后将三张票据在一起进行核对，查看其中的14项数据是否相符，核对相符后，财会部门才予以付款。

财会部门要花费大量的时间核对三张单据上14项数据是否相符。

原付款业务处理流程如图1示。

图1 重组前的业务流程第一，采购部门向供应商发出订单，并将订单的副本送往应付款部门；第二，供应商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到财会部；第三，供应商同时将产品发票送至财会部。

可以看出从采购部门向供应商发出订单到最后的付款有许多环节，尤其是“订单”、“验收单”和“发票”三者一致时才能付款的条件引出了大量的单证核对，这不仅耗费了财务和仓库的大量人力、时间和资金，而且还常发生差错和延误付款的事件。