福特汽车公司采购

Ford汽车公司采购应付账款部门的业务流程重组案例分析网络营销2班 3101167029 陈慧一、案例背景福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是到了20世纪80年代初，福特像许多美国大企业一样面临着日本竞争对手的挑战，正想方设法削减管理费和各种行政开支。

北美福特汽车公司2/3的汽车部件需要从外部供应商购进，为此需要有相当多的雇员从事应付账款管理工作，当时，公司财会部有500多名员工，负责审核并签发供应商供货账单的应付款项。

按照传统观念，这么大一家汽车公司，业务量如此之大，有500多个员工处理应付账款是合情合理的。

促使福特公司认真考虑“应付账款”工作的是日本马自达汽车公司。

这是一家福特公司占股22%的参股公司，有5位职员负责应付账款工作。

尽管两个公司在规模上存在一定的差距，但按公司规模进行数据调整后，福特公司仍多雇佣了5倍的员工，5：500这个比例让福特公司的经理再也无法泰然处之了。

福特公司决定对与应付账款相关的整个业务流程进行彻底重组。

进行业务重组之前，管理人员计划通过业务流程重组和应用计算机系统，将员工裁减到最多不超过400人，实现裁员20%的目标。

Ford公司应付账款部门原来的业务流程: 财会部门接受采购部门送来的采购订单副本、仓库的验货单和供应商的发票，然后将三张票据在一起进行核对，查看其中的14项数据是否相符，核对相符后，财会部门才予以付款。

财会部门要花费大量的时间核对三张单据上14项数据是否相符。

原付款业务处理流程如图1示。

图1 重组前的业务流程第一，采购部门向供应商发出订单，并将订单的副本送往应付款部门；第二，供应商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到财会部；第三，供应商同时将产品发票送至财会部。

可以看出从采购部门向供应商发出订单到最后的付款有许多环节，尤其是“订单”、“验收单”和“发票”三者一致时才能付款的条件引出了大量的单证核对，这不仅耗费了财务和仓库的大量人力、时间和资金，而且还常发生差错和延误付款的事件。

跨国采购企业代表(1)•跨国采购企业代表：•博世(中国)投资有限公司中国地区国际采购经理刘俊先生博世(中国)投资有限公司中国地区国际采购工程师陈龙先生Trelleborg Automotive Asia Purchasing Director- China Mr. Charles ShiTrelleborg Automotive Mr. Joyce Hu伊朗赛帕汽车集团general manager M.A.Vahabia伊朗赛帕汽车集团deputy general manager Hamid Omidvar美国固瑞克公司采购经理 Mr. Johnson Zhou西门子威迪欧汽车技术集团采购经理王曜先生伟世通公司（Visteon）项目采购董瑞云先生博格华纳汽车零部件有限公司采购经理谢玮先生博格华纳汽车零部件有限公司采购专员盛涛先生美国德纳（DANA）中国地区采购及业务经理史兆强先生CANADIAN TIRE CORPORATION General Manager Mike DepaulCANADIAN TIRE CORPORATION Administrative Executive Cecilia Kung加拿大英提尔汽车系统 Intier Automotive高级采购经理徐建祥先生加拿大英提尔汽车系统 Intier Automotive高级采购工程师蒋如先生采埃孚商务车底盘技术（上海）有限公司采购部经理纪铁辉先生上海大众汽车有限公司前期采购副总经理 Udo von Klot-Heydenfeldt美国吉尔巴克公司中国办事处全球采购总监赵伟先生福特中国市场采购开发部产品开发总监张亿康先生福特汽车公司供应商技术指导总监谢悉贤先生福特汽车公司供应商技术指导经理仝开俊先生珀金斯动力（天津）有限公司采购部部长张连坡先生麦格纳唐纳利（上海）汽车系统有限公司采购部余毅先生上海米其林回力轮胎股份有限公司采购总监刘云先生上海米其林回力轮胎股份有限公司原材料采购经理杨珂先生标致雪铁龙集团亚洲区采购部总监柯利伟先生标致雪铁龙集团亚洲区采购专员吴建峰先生住友电装采购经理李晓燕女士江森自控有限公司亚太区采购经理龚宏彬先生Lucas TVS Limited P.NanDa gopalLucas TVS Limited Global Purchase德国大陆集团Continental Teves采购经理邹波博士海拉国际产品部经理徐树祥先生海拉国际供应链协调沈熙先生Faurecia CHINA采购经理 Nicolas CappuccioFaurecia CHINA Sylvain CAILLETHoneywell Turbo (Shanghai) 采购部王先甫先生Tenneco Automotive GSCM-Asia-Pacific Office 石朝生先生美国畅博电子WAI-Transpo首席代表江浩先生美国畅博电子WAI-Transpo采购部 Alic XiangTRW Automotive亚太区高级采购经理惠宇亮先生天合（苏州）汽车电子有限公司采购部经理张仁群先生天合（苏州）汽车电子有限公司国际采购/供应商开发庾辰青先生德国贝洱汽车零部件有限公司采购部彭晴小姐美国TTI集团采购中心唐建华先生阿文美驰汽车零部件集团LVA中国办事处采购部梅雪勇先生阿文美驰汽车零部件集团LVA中国办事处采购部龚市勇先生阿文美驰商用车辆系统有限公司采购总监冯坚先生亚新科工业技术有限公司ASIMCO采购部王蔷小姐美国丹纳赫集团采购总监 Kenneth Cheung扬州亚星奔驰汽车公司采购部吴伯华先生矢崎总业株式会社采购部副部长三枝祥弘（Mr.Saegusa Yoshihiro）矢崎总业株式会社采购部主管林俊臣先生昆山英提尔汽车系统有限公司采购部经理陈宇超先生上海法雷奥汽车电器系统有限公司采购部金文静小姐联合汽车电子有限公司采购部经理顾小英经理邦迪管路系统（上海）有限公司采购部李晓丽小姐伟巴斯特汽车天窗（上海）有限公司采购经理 VICTOR LI黄帽子（上海）咨询公司采购部王猛先生格特拉克亚太地区采购部经理魏占涛先生TIMKEN美国铁姆肯公司汽车行业-亚洲总经理凯文.瑞克奇德国蒂森克虏伯股份公司供应商质量亚洲采购协调徐茂山先生莱尼线束系统集团采购部经理张立强先生高田汽配（上海）制造有限公司采购部经理周永章先生长安汽车股份有限公司质量部配套管理处处长张国安先生恩福集团（中国）采购部经理彭建中先生华普汽车有限公司采购部部长朱峰先生史克马机电（上海）有限公司管理部龚莉萍林国平天津富士通天电子有限公司上海分公司张婷小姐上海科世达－华阳汽车电器有限公司零部件采购部张迎军先生东风汽车公司采购部刘丰华先生东风汽车有限公司零部件事业部部长何珂先生德国MAN商用车辆股份有限公司中国首席代表严辉先生CLARION(HK)INDUSTR IES CO., LTD.购买部部长山田先生瑞典奥托利夫（Autoliv）中国采购办公室李强先生奥托利夫汽车安全系统采购部经理 Mr. benny西班牙法可塞（上海）汽车配件有限公司采购经理 Mr. CEI 伊顿（中国）投资有限公司全球采购中心 TOM Wang伊顿卡车客车零部件（上海）有限公司采购部缪凯先生德国科洛普线束技术（太仓）有限公司采购部郭爽小姐奇瑞汽车有限公司采购部采购质量科科长鲍思语先生奇瑞汽车有限公司采购部部长袁涛先生奇瑞汽车有限公司采购部部长朱国华先生上海科威汽车零部件有限公司采购部经理姚建民先生大众汽车（中国）投资有限公司采购部高大华先生大众汽车(中国)投资有限公司外购件质量保证经理陈剑平经理美国多福集团/库兹-卡什公司美国总部副总经理闵朝辉先生法雷奥集团亚洲采购办事处亚太采购总监 MICHEL先生法雷奥集团亚洲采购办事处采购经理朱强劲先生美国美铝亚洲有限公司亚洲资源采购（总监）李志平先生美国美铝亚洲有限公司汽车零件项目主管马振宇先生东莞恩斯克转向器有限公司购买部杜平先生上海大众交通汽车服务有限公司汽配部孙竹铭先生东昌汽车集团采购部经理何东升经理上海比亚迪电动车有限公司采购部经理宋波先生上海比亚迪电动车有限公司采购工程师续酥先生德国宝马汽车公司采购部丁怡小姐华阳通用电子集团采购部梁贵勋先生美国杜邦（中国）公司副总裁 Eric Carlson先生三星爱商（天津）国际物流有限公司采购部尹龙官科长美国辉门公司采购部经理吴蔚倩小姐美国英格索兰公司亚太区采购总监岳野先生美国英格索兰公司采购部经理朱沂先生上海通霸企业发展有限公司总经理冯明华先生PAC集团中国采购部副总裁熊佩录先生美国禾嘉中国汽车零部件配送中心总经理夏朝嘉先生丰田通商（上海）有限公司机电部李雅琴小姐沃尔沃（中国）投资有限公司动力系统采购总监米歇尔先生沃尔沃（中国）投资有限公司采购中心张卫民先生沃尔沃动力系统采购部中国办公室全球采购陆莉小姐沃尔沃动力系统采购部中国办公室全球采购崔佳先生美国百得集团采购部经理高伟先生德国慕尼黑中国进口有限公司总裁霍克斯先生上海斯坦雷电气有限公司采购部经理大町央（Mr.Omachi Hisashi）美国德纳公司中国地区采购及业务经理史兆强先生中国第一汽车集团公司采购部资源管理室李雪冰小姐神龙汽车有限公司零部件采购分部技术综合室经理李广煜先生上海通用汽车采购部执行总监蓝青松先生天津一汽丰田汽车有限公司采购部部长孙景新先生广州本田汽车有限公司采购部副部长张宗胜先生华晨宝马汽车有限公司零部件采购经理穆稳先生东风日产乘用车公司采购管理部副部长刘喜鲁先生东风本田汽车有限公司采购部部长杨亚平先生神龙汽车有限公司零部件采购分部主任章新建先生东风悦达起亚汽车有限公司购买部副部长陶骏先生哈尔滨东安汽车动力股份有限公司供应配套部部长王时威先生重庆长安铃木汽车有限公司采购总监廖子仪先生郑州日产汽车有限公司采购部部长左智勇先生江铃汽车股份有限公司采购中心主任章建国先生北汽福田汽车股份有限公司采购部经理景世民先生北京现代采购部部长河仁吉吉先生包头北方奔驰重型汽车有限公司物供部科长曲天铭先生。

第一章总则第一条为规范公司采购行为，提高采购效率，降低采购成本，确保采购物资的质量和供应的稳定性，特制定本制度。

第二条本制度适用于福特公司及其下属各分支机构、子公司的采购活动。

第三条采购活动应遵循公平、公正、公开、诚实信用的原则，严格执行国家法律法规和公司规章制度。

第二章采购范围与分类第四条采购范围包括但不限于原材料、零部件、设备、工具、办公用品、服务及其他公司生产经营所需的物资。

第五条采购物资按以下分类管理：（一）战略性物资：指对公司生产经营具有重大影响的物资，如关键零部件、核心技术设备等。

（二）一般性物资：指日常生产经营所需的物资，如办公用品、通用设备等。

（三）服务类采购：指为公司提供各类服务的采购活动，如维修、保养、咨询等。

第三章采购流程第六条采购流程包括需求提出、审批、询价、比选、签订合同、验收、付款等环节。

第七条需求提出：（一）各部门根据生产经营需要，提出采购申请，填写《采购申请单》。

（二）采购部门对采购申请进行审核，确认采购需求是否符合公司发展战略和预算要求。

第八条审批：（一）根据采购金额和物资类别，由相关部门负责人或总经理审批。

（二）审批过程中，如需进一步了解情况，可要求相关部门提供补充材料。

第九条询价与比选：（一）采购部门根据审批结果，发布询价通知，邀请供应商参与比选。

（二）比选过程中，应充分考虑供应商的资质、价格、质量、服务等因素。

第十条签订合同：（一）根据比选结果，选择最优供应商，签订采购合同。

（二）合同内容应明确采购物资的规格、数量、价格、交付时间、验收标准、违约责任等。

第十一条验收：（一）采购部门组织相关部门对到货物资进行验收，确保物资符合合同约定。

（二）验收不合格的物资，应及时与供应商沟通，协商处理。

第十二条付款：（一）验收合格后，按照合同约定支付货款。

（二）支付货款前，需核实供应商提供的发票、合同等相关单据。

第四章采购管理制度第十三条采购部门应建立健全采购管理制度，包括采购计划、供应商管理、采购合同管理、验收管理、付款管理等。

福特汽车公司采购流程的3次优化方案研究表明，75%至80%的美国大公司已经开始流程再造，其中一些世界著名的公司，如福特、克莱斯勒、美国电报电话公司、强生等都加入了企业再造的行列，而且取得了显著的业绩。

其中以福特公司应付账款部门的采购业务流程再造最为典型。

福特(Ford )汽车公司是美国三人汽车巨头之一，但是到了本世纪八十年代初，福特像许多美国大企业一样面临着日本竟争对手的挑战，因而想方设法削减管理费用和各种行政开支。

当时仅在福特汽车公司的北美分公司，财务人员就超过500 人。

为了减少开支，福特的管理层认为，可以借助办公自动化来减少两成的间接成本，并把财务人员缩减为400人。

而福特公司拥有22%股份的日本马自达公司，做同样工作的人只有5个人。

尽管两个公司在规模上存在一定的差距，但5:500的差距让福特公司震惊了。

为此，福特公司决定对其公司与应付账款部门相关的整个业务流程进行彻底再造。

福特汽车公司采购业务流程是采购部向供应商下定单，同时把副本送付账部和物料部，厂商将货品送到物料部，同时将发票送给付账部，物料部对货物进行清点、记录，然后将验收单送到付账部，付账部将所持的验收单、订单和发票三种文件相互查验，如都相符，就如数付款给厂商。

第一次再造只做了一点变动，即采购部不直接向供货商发送订单，而改向付账部送预购单，付账部在收到预购单后，直接向供货商发送定货单。

初步的流程改革虽然简单，却给多个部门带来好处：采购部只需向付账部送预购单，免去了向供货商发送定货单的任务；对供货商来说则免去了向付账部发送发票的手续;而付账部的得益更多，现在它只接受来自两个信息源(采购部及物料部)的信息，核对的工作量大大减少，工作准确度也大为提高，即使发现单据不符情况，调查只涉及采购部和物料部，不需要找供货商。

因此，这一步改革使付账部的人员就减少了75 %。

第二次流程再造的核心是将核对工作由付账部转到物料部，采购部同时向付账部及物料部发送预购单。