中外酒店
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中外酒店(十三届)白金奖评比原则A团体十大类・十大最受欢迎绿色酒店Ol01参评酒店当拥有130间/套以上客房;体现健康空气环境;配以低碳健康美食产品;02健康特色受客人好评;绿色健康品质,以健康名义创意营收;03酒店到处体现健康服务特色;有别于同城同区酒店;无消防食品等安全隐患投诉;04提供系列绿色健康建筑外形、大堂、宴会厅、客房等图片5-7幅;05体现绿色健康参评推荐文字300字(中英文)。
・十大绿色地标酒店0201酒店绿色建筑特色鲜明;形成健康的社会口碑和绿色文化影响;02酒店名称&L00G易于消费者记忆;具有传播性和历史建筑价值;03路标导向明确;人们在交流中可以迅速把酒店指为路标方向;形成有效的传播力与消费好评;04提供建筑外形和绿色建筑关联的图片5-7幅;05提供建筑物名称标志和标志释义文字300字内(中英文)。
・十大绿色度假酒店0301绿色生态环境绿色消费定位;客房不少于130间的绿色健康度假酒店(提供环境图);02酒店内空气健康流畅,没有任何污染,没有化学成分;消费者使用生活用品70%以上低碳环境保护;03美食以绿色健康为关键;受消费者欢迎且与绿色度假产品配套的绿色美食产品(图,菜名)若干;04酒店内外拥有完备的健康设施与安全保护措施;到处配有绿色健康标签的消费指导;05提供酒店外形与绿色健康环境服务产品图5-7幅;06提供参评推荐函300字(中英文)和绿色健康H勺客户评论信息若干。
•十大绿色商务酒店0401酒店在三线以上都市的!绿色环境营造绿色消费定位;客房不少于130间的I绿色商务酒店(提供环境图);02酒店内空气健康流畅,没有任何污染,没有化学成分;消费者使用生活用品70%以上低碳环境保护;03美食以绿色健康为关键;受消费者欢迎且与绿色度假产品配套的绿色美食产品(图,菜名)若干;04酒店内外拥有完备的健康设施与安全保护措施;到处配有绿色健康标签的消费指导;05提供酒店外形与绿色健康环境服务产品图5-7幅;06提供参评推荐函300字(中英文)和绿色健康的客户评论信息若干。
中外酒店集团核心竞争力比较我国酒店集团经过20多年的发展,无论在数量规模还是在质量效益上均取得了突破性进展。
据2004中国酒店业集团化发展论坛资料显示,国内酒店管理公司有160余家,管理酒店1060余家,星级酒店集团化比例达9.63%;上海锦江国际酒店集团在世界著名管理集团排名中上升至第35位。
在充分肯定我国酒店集团发展所取得成绩的同时,也应清醒地认识到与世界著名酒店集团相比,我国酒店集团在诸多方面都与之相差甚远。
随着国外酒店集团全线进军中国酒店市场,国内酒店市场竞争将更加激烈,本土酒店集团将面临着更加严峻的竞争压力,培育具有国际竞争力的本土酒店集团以应对跨国酒店集团的竞争挑战已经迫在眉睫。
因此,我国酒店集团只有清醒地认识到自身的优势与不足,扬长避短,充分挖掘自身潜力以构筑企业核心竞争力,才能在激烈的市场竞争中获得比较竞争优势,从而促进我国酒店集团持续、健康、快速的发展。
一、酒店集团核心竞争力的国际比较1982年香港半岛集团管理北京建国饭店,拉开了中国酒店集团化管理的序幕。
经过20多年的发展,中国酒店集团迅速壮大,实现了从无到有,从少到多,从小到大,从弱到强的历史性跨越。
但与世界著名酒店集团相比,中国的酒店集团无论是在规模上还是在核心竞争力上,都还存在巨大的差距,主要表现在以下几个方面:(一)外部宏观环境局限与其它行业一样,酒店集团的发展深受外部环境影响。
在金融环境方面,西方发达国家的金融环境完善,国家以直接投资、设立基金、减税等多种形式支持酒店业发展,如雅高集团在发展初期获得法国政府60%的酒店总投资支持;西方国家的资本市场,证券市场成熟,酒店企业能够顺利通过股票上市进行大规模融资,以实现集团低成本扩张,如雅高集团在后期的并购中,每次都能从资本市场上筹集数亿美元资金。
相比之下,我国金融环境,资本市场不成熟,导致我国酒店集团融资能力差、扩张成本高、经营风险大。
在法律方面,欧洲、北美、亚太地区的发达国家,如美国、英国、法国、意大利、日本、巴西、泰国、韩国等都有成熟的旅游法、酒店业的相关法规、地方法规解决,而我国没有相应的法律法规,既不能保证公平,又不能保证效率。
中外酒店核心竞争力的比较分析酒店核心竞争力是指酒店内有关怎样协调服务流程和制度管理的知识和技能的汇总。
酒店在一个特定的细分市场下的能力资源的长期占有竞争优势,随着中国经济的迅速发展和市场需求的不断引导,我国酒店行业迅速发展起来。
酒店之间的竞争也变得激烈起来。
要想在这中间拥有不败之地,就必须有其自身强大的核心竞争力。
从原先的粗犷式拼价格到现在的拼核心竞争力价格。
这是我国酒店业的必经之路。
国内酒店与国际知名酒店的差距还是很大的。
所以必须认清本土酒店与国际酒店的差距。
接下来,将就一下几个方面进行中外酒店集团核心竞争力的比较及分析。
一、中外酒店集团企业文化的比较分析1、物质文化希尔顿酒店是国际豪华品牌,他的目标市场是为商务和休闲旅游者提供一流的饭店产品和高档服务。
锦江酒店是中国经济型酒店行业的先驱。
自1977年起,将经济酒店业务作为独立的业务经营。
锦江之星这个品牌已成为中国主要经济型酒店品牌之一。
2、制度文化作为现代酒店的先行者。
谢尔顿创立了一套酒店管理体制,希尔顿建立了以“服务时间和服务方式、工作分析、工作标准”为基础的完善的规章制度。
锦江集团对员工的服务要求。
:尊重自己的岗位,兢兢业业的工作,对工作充满热情。
靠,严格执行制度,用制度来规范和约束行为。
靠激发员工的主人翁责任感自觉承担责任和义务。
3、精神文化希尔顿酒店的口号是“一切尽在希尔顿”,宗旨是“为我们的顾客提供最好的住宿和服务。
始终站在时代前沿的精神在战略中表现为不断的收购和扩张和最先进的信息技术使酒店一直保持着强有力的竞争力。
锦江酒店的服务具有东方人的温馨、细腻等。
奉行“人和锦江,礼传天下”的核心价值观,尽最大努力完善所有服务细节,让顾客倍感宾至如归。
4、启示酒店的企业文化建设是当前酒店业得以发展的立足点之一。
如果酒店没有属于自己的一个好的企业文化。
将无法在当今的酒店行业立足,目前,我国星级酒店,企业文化建设成就斐然,但是我们也应该看到不足之处,企业文化建设的目标和指导思想还不够明确,片面追求表层与形式而忽视企业精神内涵的提炼。
、中外同类洒店对比(城市中的豪华洒店 &郊外的旅游度假洒店)a-国内外洒店的服务设施条件对比国外洒店业协会及相关组织提供一套洒店设施评价标准。
此外,各大国际洒店集团针对旗下洒店品牌,均有一套完善精细化的洒店服务设施标准,比如万豪洒店集团旗下高端品牌万豪、丽思卡尔顿各有一套差异化的标准。
国内洒店服务设施主要参考《中华人民共和国星级洒店评定标准》配置,部分参照国际联号洒店标准,对丁洒店设施标准尚未形成体系,高端洒店服务设施同质化严重,城市豪华洒店与奢华洒店没有差异化标准。
b-国内外洒店的经营模式对比国外洒店以集团化竞争、网络化经营面向市场竞争,追求产品差异化,需找独特的消费方式推销自己。
美国和欧洲洒店业集团化管理分别占80咧日50%国外洒店集团加快推行“轻资产、重品牌”经营战略,2013年底,洲际自有物业占比不足1%万豪自有物业占比不足2%希尔顿集团也在跟进(2014年10月将旗下标志性纽约华尔道夫洒店的建筑所有权转让给中国安邦保险集团)。
洒店所有者与经营管理者权力分配明确,经营模式更专业化。
国内洒店目前集团化规模不足,经营以调整客源结构、产品升级、价格竞争等为主要方式,对产品与服务特性关注不够。
中国洒店业的整体规模已经非常庞大,但从洒店数量看,中国洒店业集团化管理比例为9.7%,国内洒店绝大多数还处丁单体经营的模式。
在国内,采取轻、重资产分离战略的洒店集团处丁起步阶段,自有物业占比较高。
c-国内外洒店的管理模式对比国外洒店坚持“以人为本”的管理哲学,追求员工、顾客、业主三者利益的统一,一切资源配置以满足顾客的需求为最高宗旨,同时形成了一套科学合理的管理理论,在员工薪酬管理、职业前景、工作余围及学习机会等人文关怀,使员工感受到尊重。
国外洒店质量管理以标准化为基础,推出针对客户的个性化服务。
国内洒店目前缺乏明确的管理体系,强调企业经营的社会效应,其次才是经济效应。
同时国内洒店“重经营、轻管理”,面临人才稀缺且流失严重的困局,员工整体水平偏低。
83酒店管理研究2013年10月下半月刊随着时代的变迁,酒店业也在发生着变化,最能够体现出它的变化就是从酒店的选址、外部建造、内部装潢以及餐具的摆放和种类上的改变,这也便于我们从中发现其不足之处并加以改进。
一、从酒店选址、外部建造比较中外酒店的管理模式众所周知,一家酒店的选址其外部的建造风格决定了其经营模式,有时一家酒店的建成也将会成为该地区或城市最具代表性的建筑物之一,例如:美国迈阿密的丽思卡尔顿酒店,在《纽约客》上用这样的一句话来形容这家酒店:“能大胆的结合运用颜色和材料使之乏味、微弱的自然之力变得熠熠生辉”。
这家酒店地处海滩,其建筑颇具20世纪50年代早期的装饰派艺术风格,看上去让人觉得时尚动感又不失典雅。
从这家酒店的选址以及外部建造都可体现出美国最豪华地区的活力,同时我们也可以就其外部建造分析该家酒店的管理模式。
其酒店的选址让我们知道这家酒店是以度假为主的酒店,在国外酒店的管理模式是将企业的利益、顾客的利益以及员工的利益三者相统一的,所以我们能够看出这家酒店管理是从顾客利益的角度出发,根据不同顾客的需求来满足其自身的利益。
在这种模式的经营下不难看出酒店的资源配置都是以顾客的需求为主要的同时也会让顾客在酒店更显得自在不会觉得有所约束。
在迈阿密丽丝卡尔顿酒店的员工则是身着polo衫让人觉得是另一种“优雅情调”。
对照我国三亚地区的丽思卡尔顿酒店,该酒店位于亚龙湾的最佳位置,酒店在整体布局上更是占尽了中国传统的风水之利,酒店的整体布局呈“龙”的造型,主要以庭院式建筑为主。
同一家酒店在不同的国家其建筑风格上也会发生改变,前者是天堂脚下的杰作,后者则更体现出中国传统的建造风格,同是度假型的酒店却在管理方式上大有不同。
由于国内受到古典思想的影响更加强调的是社会效益,并会将企业的利益居于首位,而顾客的利益其次,所以顾客才会觉得在酒店居住并非是享受甚至会感到有所约束。
选址、建造风格还是管理方式国外不会有风水的讲究并且会将顾客的利益居于首位而国内则更加强调的是风水以及企业的利益。
中外酒店管理模式比较摘要:中国是一个拥有着五千多年悠久历史的文明古国,中外酒店在不同的文化背景下产生了不同的经营理念,导致其经营思想、服务标准、品牌建设等诸多方面都存在着诸多不同点,因而决定了中外酒店在管理模式上的差异。
中国酒店行业迟迟不肯前进,正是与中国的根深地固儒家文化有关系,不同的管理思想及管理方法,直接影响到酒店的经营与运作。
如何运用现有的经营模式,不断发现中国酒店的不足,开拓出一条中国酒店业发展的道路,将成为现在所有酒店业人士的一条必经之路。
关键词:酒店经营,管理模式,中外比较一、绪论也许许多人会试问,中外酒店的管理的差异到底在哪,那么先给大家举这样一个例子:外国总经理每天必然抽出时间去一线巡视,与客人与员工沟通,当在他偶然在大堂发现地上有纸屑,他直接弯腰捡起来,旁边的前厅经理看到后会怎样想?以后他发现地上有杂物也马上捡起来,你认为前厅主管看到会怎样?以后怎么做?员工呢?那酒店的清洁是不是就很好了呢?如果是在国企,首先总经理只在办公室,很少来一线,而质检经理发现地上的纸屑后只是记录下来,然后离开,在第二天晨会上宣读,总经理批评前厅经理,前厅经理自认倒霉,回来批评当班主管,主管心理委屈,批评服务员,服务员争辩说是PA的责任.....然后类似的事情天天上演,大家都很忙碌,可酒店的清洁状况未见改善.这就是管理在中国酒店普遍存在的问题.但他的根源在哪,让我们一起来研究研究……与其他文化形态一样,人类的管理思想也有两种主要类型:一种是源于古希腊文化传统的西方管理思想,他在近代资本主义的条件下演变为具有一定科学形态的管理理论,从20世纪初,泰勒开始已发展成为科学化的理论体系,对现代人类的经济社会发展产生了重大影响。
另一种是源于华夏文化传统的中国管理思想,它具有极为丰富的容和文化特色,并曾产生出光辉灿烂的古代物质文明和精神文明。
1.1中方管理思想的容管理思想是由物质生产所决定的,中国一贯“以农立国”,历史上,虽然经历了许多经济制度的变迁,但以农业生产为基础的社会生活和社会结构却一直延续下来很少变动,这种农业社会的管理形态放映在思想观念上就具有以下特点:第一,在管理体制上具有专制和民本相互依存的思想。
中外酒店的差异问:酒店业也不是什麽高科技行业,为啥大多数人一听什麽国际酒店管理公司就怕的不行呢,动辄国际酒店怎么怎么样,我们如何如何不行,搞酒店难道真的比发射宇宙飞船、开航空公司还难吗?老外在科技上领先中国是实情,搞酒店服务业这种劳动密集、人力密集的低科技含量的产业,我看就不一定有什麽优势吧?答:我们在管理理念、文化积淀上距离品牌酒店太远,这使我们员工的服务质量、效率都低得可怜,直接后果就是赢利能力低,举例:去年9月上海虹桥万豪酒店的营业额超过所有10家中资酒店之和。
问:记得XX说过一句话(大意):中国人比较贱,被中国人管理,总是不服气;可是一旦被老外管,就都老实了答:有道理,但不是最根本的原因,我与老外共事多年,有不少混子,但多数比我们专业。
问:按理说,酒店业是和国际接轨较早的行业之一,为什麽国内酒店业就不能如家电行业一样,在近30年的时间里由弱变强呢?答:酒店管理是一种文化,不只是技术。
问:我想任何行业的管理都是一种文化吧,不单独是酒店行业。
难道文化真是一个框,什么都要向里面装吗?答:简单点说酒店业就是照顾人:照顾客人、照顾员工,因此不同于制造业,有截然不同的特性,所以需要人文的东西比较多,这也就是为什么全面质量管理要比6个西格玛更适用于酒店行业。
问:从70年代末以检验为主的传统质量管理阶段,到一改革开放就迎来正以日本企业为主的全面质量管理思想如火如荼的时代,于是在国家层面的号召下很多制造业开始大搞全面质量管理,成立了很多QC小组之类,但效果如何我们已经看到了.答:全面质量管理在中国变质的原因是许多企业幻想用设置层层的质检部门这种行政手段控制质量---这种根本就是缘木求鱼!TQM的灵魂是以客人满意为最终衡量标准(而不是质检部门或企业经理);以对追求不断改进的承诺和全员参与(授权一线员工)的手段来达成。
而国企的老总们认为质量管理是某个技术部门或质检部门的事情,根本就不参与具体工作,又不授权给一线员工,但做决策时却是这些老总在会议室、大班台后面的一只笔,导致与一线需求严重脱节;与客人需要严重脱节。
中外酒店管理集团经营特色比较研究饭店行业是集中度极高的行业,在世界范围内200家最大的饭店集团基本上垄断了饭店市场,成为市场的主导力量。
为了鼓励、支持、和引导我国的饭店业创建自己的饭店集团,增强我国的饭店业在国内外市场上的竞争力,我国相关政策规定中国的饭店集团在原则上享受外国饭店集团在中国的相同待遇。
在政府各项政策的支持下,中国饭店业中中国饭店业中出现了一批以模范外国饭店集团经营模式为特征的中国本土管理公司和饭店集团。
这些本土的管理公司或饭店集团与来自外国的饭店集团和来自港澳的饭店集团形成了三分天下的格局。
目前国际品牌酒店管理集团主要有洲际、温德姆、万豪、希尔顿、雅高、精品国际、最佳西方、喜达屋、卡尔森环球酒店集团、凯悦等。
本土酒店集团主要有北京国宾友谊、北京天伦国际、东方嘉柏、港中旅维景、海航集团、华侨城国际、锦江国际、南京金陵、山东银座、首旅建国、浙江开元、浙江世贸君澜等。
以下将从基本状况,集团发展力,发展稳定性,品牌化发展,饭店集团组织力,管理控制,管理信息系统七大方面对本土饭店集团和国外饭店集团进行比较。
1 基本情况1.1 企业规模(一)中国本土饭店集团:饭店集团的规模主要通过其拥有及管理的饭店和客房数量两个指标来体现。
总体规模《中国本土饭店管理公司(集团)发展年度报告2009年度》显示,参与本次调查的29家饭店集团,共拥有饭店1680家,客房数356074间其中,已开业饭店数量为1213,客房数为250104,占2009年全国星级饭店总量的8.29%。
其中,拥有饭店超过50家的集团11个,比2008年增加了6个,饭店数量排名前5位的集团分别是:锦江国际、南京金陵、宁波南苑、首旅建国和港中旅维景;客房数量排名前5位的饭店集团分别为:锦江国际、港中旅维景、首旅建国、南京金陵和浙江开元。
其中,锦江国际、港中旅维景、首旅建国的客房数均超过2万间。
2、集团间规模差距从我国本土各个饭店集团之间的规模对比来看,集团间的规模差距有逐步扩大的趋势,市场进一步分化。
第一章酒店运营管理概述1.中外酒店的发展史现代酒店集团诞生于20世纪40年代末的欧美国家。
在中国的发展阶段分为三个阶段:20世纪80年代的初期引进;20世纪90年代的全面铺开;21世纪初的纵深发展。
在中国采取多品牌、两极化、网络化、本土化发展。
其发展方向是集团化、系列化、垄断化、规范化。
国内酒店集团经历三个阶段:初创阶段;吸收模仿阶段;整合突破阶段。
基本分为三种类型:投资管理的酒店集团;委托管理的酒店集团公司;酒店联合体。
我国第一家酒店集团(公司)——锦江国际集团。
2.酒店的地位和作用(1)酒店是旅游业的重要支柱之一;(2)酒店式国家外汇收入的重要来源之一;(3)酒店是一个综合性的服务行业,它的发展势必促进社会上其他行业的发展;(4)酒店为社会创造直接和间接的就业机会;(5)酒店是文化交流、科学技术交流和社交活动的中心。
3.酒店星级的评定酒店星级标志的有效期为3年我国旅游酒店星级评定机构总体实行“分级管理、下放星级标准与星级评定权”措施。
星级评定遵循酒店自愿申报的原则。
由酒店提出星级申请,按属地原则各级星评委受理星级申请,并应在接到申请一个月内安排评定检查,一、二、三星级酒店的评定检查工作应在24小时内完成,四星级酒店的评定检查工作应在36小时内完成。
星际复核是星级评定工作的重要补充部分,其目的是督促已取得星际的酒店持续达标。
星级复核,分为年度复核和3年期满的评定性复核。
4.“互联网+”模式下酒店的经营理念酒店危机的解决经营理念:1.以人为本,人本理念(尊重个体又不损坏国家利益)2.“审美”——精准定位市场酒店危机的解决(1)酒店服务智能化;(2)“以人为本”的营销策略;(3)定位精准市场,抓取潜在客户;(4)完善品牌战略,提升酒店附加值(依托当地的人文环境、建筑风格、饮食习惯、民族特色、生活方式、地理环境、历史宗教、民居建筑、生产生活方式);(5)完善服务体系,实现“线上+线下”完美的双模式。
浅谈国外酒店在中国的发展及对其的应对措施班级:13酒店管理高本一班学号:201352480304姓名:李荣博浅谈国外酒店在中国的发展及对其的应对措施摘要:1982年香港半岛集团管理北京建国饭店,标志着国际饭店集团开始进入中国市场,此后的20多年间,海外和本土的饭店集团在中国都有了长足的发展并初具规模,本文在总结中外饭店集团在中国发展的现状的基础上,通过中外饭店集团发展中各自特点及优劣势比较,对中国酒店存在的问题进行分析,对中国酒店集团未来的发展提出建议及对国外酒店产生的竞争力的应对措施。
一、比较分析中外酒店的核心竞争力企业的核心竞争力决定于企业的知名度和受欢迎程度,企业受欢迎程度是建立在顾客满意度基础上的,这已经是社会在共同认识。
在经济全球化的今天,大批外国著名酒店集团迅速登陆中国市场,导致中国本土酒店生存和发展空间受到严重挤压,要么纷纷成为西方品牌的特许经营或委托经营的合作对象,要么发展举步维艰。
目前国外经济型酒店品牌相对于豪华型酒店品牌进驻中国的速度和力度相对较弱,给国内经济型酒店发展以较好的环境。
但外国经济型酒店品牌经过多年的发展和经营,已经在全球范围内铸就了良好的管理经验和品牌声誉,处于起步和发展提升过程的国内经济型酒店管理公司,在管理水平和品牌声誉上肯定与外国著名品牌存在一定差距。
抓住现在良好的发展环境和机遇,迅速把企业做成具有国际竞争力的民族品牌及国际品牌是目前我国酒店业的重要任务。
顾客满意度对经济型酒店的核心竞争力有着根本性的影响,如法国雅高集团的宜必思、美国圣腾集团的速八、国内如家、锦江之星、七天等企业的经营管理和顾客评价资料,以及电话访问方式对曾经有经济型酒店住宿经历的顾客进行问卷调查所得到的资料,通过对这些资料进行分析对比研究,得出了国内顾客对这国内外两部分酒店的满意度情况,发现目前的经济型酒店并没有出现国外品牌满意度普遍比国内品牌高的一边倒情况。
(一)、外国酒店集团国外饭店集团的发展经历了一个从小到大,从单一到复杂,从国内到国际的过程。
自20世纪80年代以来,经济全球化刺激了各国饭店业集团向全球范围扩张,并相继将目光投向了具有巨大发展潜力和市场潜力的中国,这些饭店集团通过兼并,接管单一饭店,转向饭店集团之间的兼并,收购与联盟转型。
特别是20世纪90年代以来,世界范围内的产业重组又掀起饭店集团新一轮的兼并与收购浪潮,催生了一大批跨国界的超级饭店集团,如四季、希尔顿等。
1982年香港半岛集团管理北京建国饭店,标志着国际饭店集团开始进入中国市场,此后的20多年间,海外和本土的饭店集团在中国都有了长足的发展并初具规模,,这些集团在中国市场的立足发展中,已经从一线城市延伸到二线城市。
在进行‘领土扩张’的同时,国外饭店集团还进行着‘品牌化’。
(二)、中国饭店集团我国饭店业经过20余年发展与积累,从无到有,从小到大,在规模数量、服务质量和经营管理上都有了长足的进步,中国饭店业的国际化进程大致可以分为两个阶段:第一阶段为改革开放后到20世。
纪末,四五星级的中国饭店集团化已经开始,同时国际著名饭店集团进入中国市场进行发展。
第二阶段为21世纪初至今,这一阶段的主要特点为饭店业集团化的程度在深度和广度上都有了更大发展,同时饭店集团化舞台上不再是外资饭店一枝独秀,越来越多的国内饭店品牌走上了集团化发展之路,如锦江国际酒店集团,建国国际酒店集团。
但总体而言,我国饭店集团与世界著名饭店集团相比在各方面都有较大差距。
通过国外酒店集团与国内酒店集团各方面的比较总结国内酒店集团存在的劣势也就是核心竞争力是:酒店之间的竞争形式是硬件:建筑,装饰风格,设施性能,环境营造等方面的竞争;二是价格的竞争;三是;社会公关水平的竞争,看谁的公众形象与知名度高;四是:软件的竞争及管理水平,服务质量的竞争。
目前外国酒店市场的竞争主要表现在产品差异竞争上,产品差异化策略主要有以下几种:1、物资属性差异化2、服务差异化3、员工差异化4,区位差异化5、形象差异化。
外国酒店集团竞争靠的是管理技术,服务质量与企业品牌。
外国酒店的竞争是集团化竞争,网络化经营。
中国酒店市场近年的竞争主要表现在产品的升级与价格的竞争方面。
中国酒店近年的市场竞争策略与国外差异巨大,重点放在客源结构调整,产品服务改造升级与削价竞争上,对产品与服务的特性方面注重不够,也就是说注重的是档次而非差异。
中国酒店竞争靠的是关系与价格,这是与外国酒店竞争关系中一个根本的差别。
中国酒店与外国酒店竞争体现在形式上是个体与集团化竞争。
1、外部环境由于国内饭店集团起步较晚,我国饭店集团的竞争力仍留在较低水平上,金融环境还不完善,相关的旅游饭店行业法规还不健全,使得国内饭店集团扩张速度缓慢。
政府干预行为较多,在许多方面限制了饭店改革,影响了饭店的现代化发展和集团化进程。
由于国内饭店业现代化和集团化的各种宏观条件还没有完全成熟,企业改革要经过政府的层层卡关,降低了集团化进程的效率。
2、经营管理模式国内饭店业普遍品牌结构单一,品牌在规模和档次上缺少分类,使得产品服务缺乏创新和市场细分,无法吸引客源,顾客忠诚度较低。
同时,国内饭店集团与国外饭店集团相比技术落后,信息不畅,缺少像全球预订系统这样强大的技术支持。
此外,国内饭店类型结构相似,大都集中在中高档的商务饭店,而度假饭店、汽车旅馆、青年饭店、主题饭店等类型仍需进一步开发,以适应市场不同需求。
因此,总起来说国内饭店集团在自身产品和特色上,以及在市场占有率上没有国际竞争力和影响力。
3、人才培养高素质,国际化的饭店职业经理人是饭店集团化发展的关键力量,现在的国际及国内饭店业竞争环境要求大量的复合型人才,他们既要有扎实的专业知识和技能,有丰富的工作经验,还要有流利的外语交际能力。
而我国饭店集团内部这样的人才是少之又少,由于认识体系僵化,一些潜在的中高级管理人员长期固化在已不能发挥其潜能的位置上,进退两难,形成‘想要的要不到,想走的走不了’的局面。
没有源源不断的人力资源作保障,集团企业发展就失去了动力和活力,从而形成恶性循环,难以在集团化发展道路上顺利前进。
二、中国酒店面对跨国酒店集团竞争的应对措施(一)、加强品牌建设,优选品牌结构在产品质量不断得到提高的当今,品牌形象的差异正在取代传统商品本身的差异,优秀的品牌依靠其丰富的文化内涵和价值观赢得顾客的认同。
品牌建设是饭店管理公司的灵魂所在,缺乏成熟的品牌建设,饭店集团不管具有多大的资产规模,都只能是金玉其外。
现阶段,国内多数品牌饭店知名度和美誉度大多不高,在这种背景下,为适应集团扩张的需要,采用亚品牌的品牌结构,如洲际集团的经济型酒店品牌‚假日快捷‛就是‚假日‛品牌的亚品牌。
亚品牌,就是以改变主品牌的联想,增加主品牌的个性和活力,避免公司品牌延中引起的品牌模糊问题,从而使主品牌获得新的含义,同时又可以避免独立品牌塑造活动所需要的大量资金投入。
(二)、凸显文化特色,创立新型现代饭店集团文化随着市场经济的日益完善,客人的选择多了,酒店竞争趋于白热化。
良好的市场定位是一个品牌能否立足和彰显于世的关键所在。
盲从西方的一切,贪大求洋,动辄五星级,目光只集中于商务名流,己经是过时的观念。
现代酒店应该根据未来客源的发展趋势以及他们的需求重点来选择酒店的品牌定位。
定位思想如何传递给客人并让客人接受直至认同呢?除了表层的企业识别及价格系统外,最核心和最能打动顾客心灵的莫过于饭店的文化内涵。
与其说客人到饭店是去住宿、吃饭,还不如说是去寻求一种精神上的享受,能给客人带来享受的主要是文化。
因此,现代饭店要创建著名的品牌,必须研究文化性的产品,开展文化性的管理,井将这种文化体现在饭店经营的全过程。
中国饭店要创建国际品牌,必须研究富有中国特色的文化,井将其作为主要的文化卖点之一来认真研究。
(三)、人才多元化,完善人才结构一个人长时间在同一行业中工作,往往会产生一种思维定势,当组织中的所有员工都是这种状态时,组织也会产生一种强思维定势。
思维定势会塑造个人和组织的行为,使个人甚至整个组织倾向于拒绝接受与他们原来信念相矛盾的新信息,这正是企业创新的头号杀手。
为避免这种现象发生,国际著名的通用汽车公司每年都会招收一些哲学专业的博士生,以提高团队决策中的分析能力;宝洁公司招聘大学生时,从来没有专业上的要求。
我国饭店应该吸纳多元知识结构的人才,使员工群体形成合理的专业结构和知识结构,通过不同专业人才之间的交流撞击,寻求互补性知识,促进饭店的创新与发展。
(四)、加快集团化进程,实施跨国经营衡量一个品牌含金量的重要指标之一是品牌的国际化能力,即品牌在世界上的影响力和影响范围。
国际知名的饭店集团,无不呈现地域上的强烈扩张态势。
中国饭店企业要创建国际品牌,就必须实施集团化经营,着眼于国际市场。
走集团化发展道路,饭店企业一方面可自己‚造船‛,扩大经营活动领域,走集团化、多元化的经营之道。
另一方面,也可与其他竞争对手建立横向战略联盟,组成联合舰队,携手共进。
饭店企业还可与旅行社、旅游经销商、航空公司等建立纵向的战略联盟。
也可以采用现代网络技术,组建相对松散的联合体。
通过购买特许经营权等手段依附于某一著名的集团,借助于集团的品牌优势和营销网络优势,进行连锁经营,也是饭店企业走集团化道路的一条捷径。
随着中国加入WTO,中国巨大的市场潜力,将促使国际饭店集团进一步加快在中国饭店市场的扩张速度。
为了实现最优、最快的扩张目标,他们也会考虑饭店地区结构的调整,实施饭店资产的部分转移。
而目前我国一些规模较大的饭店集团,相当一部分是体制改革中政企分开的产物,各省从旅游局中分离出来的旅游企业集团所属饭店数量少,且档次较高,但大多集中在某一地区。
所以,这些集团可以利用国际饭店集团急于想在中国发展的契机,实现与国际饭店集团的产权置换,直接取得一些国外饭店的产权和经营权,迅速踏上品牌经营之路。