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500强HR都在用的工具——GROW模型今天给大家推荐一个HR需要用到的工具——GROW模型。
GROW模型是教练技术中最常用的有效工具之一，用于辅导他人，帮助他人成长，是围绕设定目标和寻找解决方案的有效工具。
该模型是很多世界500强管理者必学的思维模式之一，IBM推行的经理辅导下属所使用的也是GROW模型。
什么是GROW模型？GROW的意思是成长，帮助员工成长。
G（Goal setting）：通过一系列启发式的问题帮助被辅导者找到自己真正期望的目标；R（Reality Check）：是现状，要搞清楚目前的现状、客观事实是什么；寻找动因；O（Options）：开启思路探索到更多的方案选择，从而找到最佳的方案；W（Wrap up）：What? When? Who? Will? What should be done? When by whom and does the will exist to do it?制定行动计划，确定下次沟通的时间。
以下为“GROW”模型的一些问题示例，根据John Whitmore在他的专著《Coaching for Performance》中给出了深入的探讨，结合我们的教练实践，我们梳理出以下常用的有效问题供大家参考和运用。
教练辅导中的GROW模型Goals目标确定：1.从长远看，你要达到什么目标？2.你怎么可以知道你达到目标了？你会看到什么、听到什么、感觉到什么，才能让你知道你取得了进展？将会完成什么样的行动或者结果？3.对于这个/这些目标，你个人有多大的控制或影响力？4.在达到这个/这些目标的过程中，有什么可以作为里程碑？5.你想到什么时候达成这个目标？6.这个目标是积极的、有挑战性的、可达到的吗？7.你怎么来衡量它？Reality现状分析：8.现在的情况怎么样？现在的现实情况是什么：什么事，什么时候，在哪里，有多少，频率等。
9.直接和间接涉及到的人有谁？10.如果事情发展得不顺的话，还会涉及到谁？11.如果事情发展得不顺的话，对你来说会发生什么事情？12.到目前为止你是怎么处理的，结果如何？13.这种情况中缺少了什么东西？14.是什么使你裹足不前？15.直观地说，到底发生了什么事？Options：方案选择：16.要解决这个问题，你有哪些办法？17.你还会做哪些事？18.如果在这个问题上你有更多时间的话，你会做什么努力？19.如果你只有更少的时间的话呢？那你将会被迫做什么尝试？20.想象一下，如果你比现在更有精力和信心，你会做什么尝试呢？21.如果有人说：“钱不是问题”，那你会做什么样的尝试呢？22.如果你拥有所有的力量，那么你会做什么事情呢？23.你应该怎么做呢？Wrap-up：总结与具体行动：24.你选择哪个/哪些办法？25.这可以在多大程度上达到你的目标？如果不能达到，那么还缺少什么？26.你关于成功的标准是什么？27.准确地讲，你将会在什么时候开始并结束每项行动或步骤？28.什么会阻碍你采取这些措施？29.采取这些措施，你个人有什么阻力？30.你什么怎么消除这些外部和内部阻碍因素？31.谁应该知道你的行动计划？32.你需要什么支持，由谁来提供这些支持？33.现在考虑一下怎么做，你的方法，你希望怎么去做？34.要完成这些行动，按1-10分打分，你的承诺是几分？35.是什么阻碍你没有打到10分？36.你可以做些什么，把分数提高到接近10分？37.为了使你前进一步，在接下来的4-5个小时内，你可以做的一个小行动是什么？38.去做吧！现在就承诺采取这个行动！为了帮大家理解GROW模型，我们给大家看一个案例：公司一个关键项目的 windows 研发工程师突然离职，研发总监为了不影响项目进度，要求人力资源部在最短时间内招到替代人选。
海氏和美世国际职位评估法（IPE）企业岗位评估的实操课程（附操作样例）两个国际著名的岗位评估方法人力资源总监必修课即海氏（Hay Group）三要素评估法美世（Mercer）国际职位评估法（IPE）海氏（Hay Group）三要素评估法海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。
据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。
它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。
为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢？该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。
那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。
那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”：海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。
其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分（百分值），经过调整后为最后得分后才是绝对分。
利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。
所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。
从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型：①“上山”型。
此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。
如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。
②“平路”型。
知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。
如会计、人事等职能干部。
③“下山”型。
此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。
如科研开发、市场分析干部等。
人力资源管理分析工具模型框架人力资源管理分析工具模型框架是指在人力资源管理领域中，使用各种工具和模型对组织的人力资源进行分析和评估的一种方法论。
下面是一个较为完整的人力资源管理分析工具模型框架，包括人力资源需求分析、人力资源能力评估、绩效管理、薪酬福利管理、培训与发展管理以及离职管理等方面。
1.人力资源需求分析人力资源需求分析是指根据组织的战略目标和发展需求，评估所需的人力资源数量和质量。
可使用的工具包括人力资源规划、岗位分析和工作流程分析等。
通过这些工具的使用，可以确定组织的人力资源需求，进而制定招聘计划和培训计划。
2.人力资源能力评估人力资源能力评估是指对组织员工的能力和潜力进行评估，以了解他们是否具备完成工作任务和适应组织发展的能力。
其中包括对员工的知识、技能、经验和态度等方面进行评估。
常用的工具和方法有绩效评估、360度反馈评估和能力模型评估等。
3.绩效管理绩效管理是指通过制定目标、定期沟通、评估绩效和提供反馈，来促进员工的工作绩效提升和个人成长。
可以采用的工具和方法包括KPI制定和管理、绩效评估和绩效奖励等。
通过绩效管理，可以提高员工的动力和工作质量，促进组织的整体绩效提升。
4.薪酬福利管理薪酬福利管理是指根据员工的工作表现和市场价值，制定薪酬体系和福利政策，以吸引、激励和留住人才。
可以使用的工具包括市场薪酬调研、薪酬测算模型和薪酬分配方法等。
通过薪酬福利管理，可以提高员工的满意度和忠诚度，增强组织的竞争力。
5.培训与发展管理培训与发展管理是指根据组织的需要和员工的发展需求，制定培训计划和发展路径，提升员工的能力和专业素养。
可以采用的工具和方法包括培训需求分析、培训评估和职业发展规划等。
通过培训与发展管理，可以提高员工的能力和职业发展机会，促进组织的持续发展。
6.离职管理离职管理是指根据员工的离职原因和方式，进行离职处理和知识传承，以保护组织的利益和员工的权益。
可以使用的工具和方法包括离职面谈、知识转移计划和离职调查等。
HR职能划分三支柱模型（COE/SSC/HRBP）HR职能划分三支柱模型：COE(Centre of Excellence or Center of Expertise人力资源专业知识中心或人力资源领域专家)SSC(Shared Service Centre共享服务中心)，HRBP(Business Partener 人力资源业务合作伙伴）。
Dave Ulrich 1996年提出此概念，大概01、02年引入中国。
无论是HR三支柱还是“跨界”&“混搭”，目的都是“Alignment”& “Segmentation”。
“Alignment”与公司业务一致；“Segmentation”精准定位创造价值。
转一篇介绍三支柱模型的文章。
杰克-韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。
原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR 总在拖后腿。
有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的真是凤毛麟角。
Aon Hewitt全球咨询经验和研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身的运作模式要发生变化。
本文从人力资源组织设计入手，提供一种新的视角和思路帮助HR 更好支持业务增长。
重新定位人力资源部门：HR成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。
如果做到这一点，人力资源部门首先要重新定位自己，从职能导向转向业务导向。
然而，目前中国企业的人力资源部按职能块划分团队（例如薪酬、培训、领导力等）的运作模式阻碍了HR的价值创造——每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。
不管是在总部、业务线还是区域，这种组织架构层层复制。
当业务提出需求时，总部人力资源往往从一个职能块角度提供方案，然后变成一项公司政策要求下面推广。
在这种背景下，总部的业务领导者总觉得方案隔靴搔痒，下属单位的业务领导者觉得人力资源在强制推行政策，缺乏对一线业务的理解和灵活性。
人力资源总监HR工具书核心能力模型(胜任力模型) 本书工具说明核心能力模型：也叫做胜任力模型，英文是competency，它是最近开始流行的人力资源系统建设工具。
人力资源通过帮助企业建设一套不同层级、不同岗位的能力需求模型，用于指导人员招募、人员考核、培训发展，甚至用于界定薪酬级别。
建立能力模型的关键是要有一套界定清晰的能力定义。
比如：我们说这个岗位要求比较高的“领导能力”，这话等于没说，到底什么是领导能力，它又分成几个层级水平，都需要企业事先界定。
我们下边给提供的三套能力模型库词典，就是非常珍贵的清晰科学的能力词典。
公司可以借助这些能力库，设定贵公司的不同层级、不同岗位能力要求，指导考核、招聘等等。
本工具书最后给出了“技术人员”职务、晋升政策、技术评级办法。
目录核心能力模型库之一（20个competency）核心能力模型库之二（19个competency）核心能力模型库之三（52个competency）技术人员职务管理、晋升制度核心能力模型库（之一）督导能力（DIRECTINGWORKTHROUGHOTHERS）为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力。
一级做出指导：要给予充分的指导，提出的需求和要求明确、具体。
行为示范：1．给出非常具体的指导方向；2．清楚解释支持目标的原理/理论；3．提出要求时提供清晰的目标和参数；4．检查员工是否知道对他们的期望。
二级有效分配任务：为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进行更有价值的或长远工作的考虑，有系统明确地分配常规工作细节。
在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信（如：对于不合理的要求要勇于说“不”）行为示范：1．为使个体可以从事其他工作，进行任务或责任分配；2．给别人完成常规任务的自由，不乱加干涉；3．为避免个人或工作小组的超负荷劳动，可以拒绝额外的任务分配；4．分配工作时，给予充分的自主。
三级建立明确的绩效标准：依靠清楚的标准监督绩效，设立普通标准并根据这些标准进行一致性比较。
人力资源管理战略职能与模型人力资源管理战略职能与模型人力资源管理战略职能是指在组织内部为实现组织战略目标而进行的人力资源规划、招聘、培训、绩效管理等一系列活动。
人力资源管理战略职能的核心是将人力资源与组织的战略目标相结合，通过合理的人力资源配置和管理，实现组织的长期发展和竞争优势。
人力资源管理战略模型是一种框架或方法论，用于指导人力资源管理职能的实施和发展。
下面将介绍几种常见的人力资源管理战略模型。
1. 斯托恩模型（The Stroh Model）斯托恩模型认为，人力资源管理战略需要从组织战略的角度出发，确定组织所需的人力资源，并通过招聘、培训、绩效管理等手段来满足组织的人力资源需求。
该模型具有明确的目标和计划性，能够促使人力资源管理与组织战略的紧密结合。
2. 阿门模型（The Ulrich Model）阿门模型提出了四种人力资源管理角色，包括战略合作伙伴、服务提供者、变革代理和员工冠军。
该模型强调人力资源管理职能需要更加紧密地与组织的业务目标相结合，从而提升其战略价值和影响力。
3. 卡普兰与诺顿模型（The Kaplan and Norton Model）卡普兰与诺顿模型将人力资源管理职能纳入到平衡计分卡（Balanced Scorecard）框架中，将人力资源管理的指标纳入到组织的绩效评估体系中，从而实现人力资源管理与组织绩效的对齐。
该模型注重将人力资源管理与组织战略目标相连接，强调结果导向的绩效管理。
4. 帕克斯特罗姆模型（The Pfeffer Model）帕克斯特罗姆模型强调人力资源管理应该关注员工的福利和满意度，通过提供适当的待遇和激励措施，吸引和留住优秀的人才。
该模型在人力资源管理中注重人的因素，倡导员工的心理激励和个人发展。
以上是一些常见的人力资源管理战略模型，每个模型都有其独特的特点和适用范围。
在实际应用中，可以根据组织的具体情况选择适合的模型或结合多种模型，并结合实际情况进行调整和优化。
某公司HR分析人力资源部2009年9月目录目录 (2)前言某公司人力资源分析指标体系框架模型 (4)1 人力资源分析指标体系框架模型 (4)2 人力资源分析指标体系框架模型说明 (4)一、人力资本能力 (5)1人员数量指标 (5)1.1 期初人数 (5)1.2期末人数 (5)1.3统计期平均人数 (5)1.4员工增长率 (5)1.5新员工入职人数 (5)1.6新员工转正人数 (6)2 员工人数流动指标 (6)2.1人力资源流动率 (6)2.2 净人力资源流动率 (6)2.3人力资源离职率 (6)2.4 非自愿性的员工离职率 (7)2.5自愿性员工离职率 (7)2.6关键岗位员工离职率 (7)2.7内部变动率 (8)2.8员工晋升率 (8)3.人力资源结构指标 (8)3.1人员岗位分布 (8)3.2人员学历分布 (9)3.3 人员年龄、工龄分析指标 (9)3.4人员资质等级结构 (10)3.5新增职位数量 (10)3.6某职位人员更换频率 (10)二、人力资源运作能力 (11)1 招聘指标 (11)1.1招聘成本评估指标 (11)1.2录用人员评估指标 (11)1.3招聘渠道分布 (13)1.4 填补岗位空缺时间 (13)2 培训指标 (13)2.1培训人员数量指标 (13)2.2培训费用指标 (14)2.3 培训效果指标 (16)3 绩效管理指标 (16)3.1 绩效工资的比例 (16)3.2 员工绩效考核结果分布 (16)4 薪酬指标 (16)4.1 外部薪酬指标 (16)4.2 内部薪酬指标 (17)5 劳动关系指标 (19)5.1 劳动合同签订比例 (19)5.2 员工投诉比例 (19)5.3 职工社会保险参保率 (19)三、人力资源效率指标 (19)1全员劳动生产率 (19)2人均销售收入 (19)3 人均净利润 (20)4万元工资销售收入 (20)5 万元工资净利润 (20)6万元人工成本净利润 (20)前言 某公司人力资源分析指标体系框架模型［背景概述］基于企业规模不断扩大，提高决策科学性和合理性的需要，根据公司做精做细的经营方针，特建立与之相适应的人力资源分析体系。
人力资源模块包括概述人力资源（HR）模块是企业管理系统中的一个重要组成部分，主要负责员工招聘、培训、绩效考核、薪酬福利、员工关系等工作。
它是保证企业人力资源管理的高效运行的关键。
人力资源模块的功能和特点1.招聘管理： HR模块提供了一套完整的招聘流程，包括职位发布、简历筛选、面试安排等功能。
通过自动化的招聘流程，提高了招聘效率，减少了人力和时间成本。
2.培训管理： HR模块支持企业内部培训和外部培训的管理。
通过制定培训计划、统计培训结果和评估培训效果，帮助企业提升员工的技能水平和业务素质。
3.绩效考核： HR模块提供了绩效评估的功能，可以根据设定的指标和权重，对员工的绩效进行评估和排名。
通过科学的绩效考核，激励员工发挥潜力，提高业绩。
4.薪酬福利： HR模块负责管理员工的薪酬水平和福利待遇，包括工资核算、奖金发放、社保缴纳等。
通过规范的薪酬管理，提高了员工满意度和工作积极性。
5.员工关系： HR模块帮助企业建立健康的员工关系，包括员工投诉处理、员工离职流程等。
通过及时解决员工问题，增强了企业的凝聚力和员工满意度。
人力资源模块的优势和价值1.提高工作效率： HR模块通过自动化的流程和信息化的管理，减少了人工操作和繁琐的文档工作，提高了工作效率和精确度。
2.降低成本： HR模块能够节约人力资源和时间成本，通过招聘、绩效考核等功能的优化，提高员工的工作效能，降低企业的运营成本。
3.优化人才管理： HR模块提供了全面的人才管理功能，帮助企业了解员工的能力和潜力，为企业的人才发展和绩效管理提供支持。
4.加强员工参与： HR模块通过员工自助系统，员工可以随时查看和更新个人信息，参与到培训、绩效考核等流程中，增强了员工的参与感。
5.促进组织发展： HR模块通过提供员工数据分析、组织结构规划等功能，帮助企业制定人力资源战略，推动组织发展和业务成长。
总结人力资源模块是企业管理系统中不可或缺的一部分，它通过招聘、培训、绩效考核、薪酬福利、员工关系等功能，提高了企业的工作效率、降低了成本，并为企业的人才管理和组织发展提供了强大的支持。
H R必备管理工具一、战略管理工具1、Swot分析矩阵它是指企业外部环境和内部条件分析，从而寻找二者最佳可行战略组合的一种分析工具。
“S”代表企业的优势或长处（Strengths)，“W”代表企业的劣势或弱点（Weaknesses），“O”代表外部环境中存在的机会（Opportunities），“T”代表外部环境多构成的威胁（Threats）。
进行这种分析的步骤是：1.进行企业外部环境分析，列出对于企业来说外部环境中存在的发展机会和威胁；2.进行内部环境分析，列出企业目前具有的长处和弱点；3.绘制swot矩阵4.进行组合分析。
2、决策树决策树(decision tree)一般都是自上而下的来生成的。
每个决策或事件（即自然状态）都可能引出两个或多个事件，导致不同的结果，把这种决策分支画成图形很像一棵树的枝干，故称决策树。
3、五力模型五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五力分别是：供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。
4、波士顿矩阵法制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。
该方法是由波士顿咨询集团（Boston Consulting Group, BCG）在上世纪70年代初开发的。
BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。
BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。
组合的构成取决于现金流量的平衡。
”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。
二、组织管理工具5、扁平化组织所谓组织扁平化，就是通过破除公司自上而下的垂直高耸的结构，减少管理层次，增加管理幅度，裁减冗员来建立一种紧凑的横向组织，达到使组织变得灵活，敏捷，富有柔性、创造性的目的。
组织诊断工具模型一览☆组织诊断概念企业存在许多提高组织效率的组织发展（OD）策略，组织诊断是这些策略之一，涉及“诊断”或评估组织的当前功能水平，以设计适当的变更干预措施。
组织发展中的诊断概念类似于医学模型的方式使用。
例如，医生进行测试，收集有关人体系统的重要信息，并评估该信息以制定治疗方案。
同样，组织诊断学家使用专门的程序来收集有关组织的重要信息，分析该信息并设计适当的组织干预措施。
就像患者去看医生一样，在组织诊断期间收集数据的过程可以用来激发组织成员了解并参与变更过程（或医疗场景中的干预）。
诊断，无论是医学诊断还是组织诊断，通常都确认问题确实存在。
在组织内部，诊断过程通常有助于高层管理人员承认组织确实存在应解决的问题或需求。
此外，通常使用各种数据收集技术和/或程序来排除出现的问题并寻找潜在的问题。
最后，在组织诊断过程中，数据收集的结果会反馈给组织内的组织成员，以便开始组织变革。
在将组织视为系统时，组织诊断医生将他们的注意力集中在那些对组织生命至关重要的系统内的活动和过程上。
但是，诊断的范围可以是狭窄且有症状的，也可以是广泛而系统的。
例如，狭窄且有症状的诊断涉及对组织的快速扫描，重点放在问题点上。
这种诊断的问题是，问题经常反复发生。
因此，进行组织诊断时系统地检查整个系统非常重要，而不是专注于快速诊断和“快速修复”。
☆组织诊断模型一、力场分析1951年，库尔特·莱文（KurtLewin）开发了一种用于分析和管理组织问题的模型，称之为“力场分析”。
该模型相对易于理解并且易于可视化，模型可以识别组织内的驱动力和约束力。
这些驱动力（例如环境因素）推动组织内的变革，而约束力（例如组织因素（如资源有限或士气低落）则充当变革的障碍）。
为了解组织内部的问题，首先确定并定义驱动力和约束力,然后可以计划使组织的平衡朝着期望的方向发展的目标和策略。
明辨利（驱动力）弊（制约力）是力场分析的核心。
力场分析的流程步骤：1、描述当前状态。
人力资源咨询中的工具HOE模型的组成人力资源咨询中的工具HOE模型的组成
人力资源咨询的HOE模型工作开展逻辑是快速掌握业务场景对组织的需求，价格适中的人力资源咨询的业务场景包含内部资源现状与自身发展要求，以及外部的业务环境、新技术和新商业生态等影响企业业务发展的动态变化的内外部各种因素。
下面介绍人力资源咨询中的工具HOE模型的组成。
第
1、组织运行机制
人力资源咨询是“责权利”机制。
“责任”解决问题，明确各部门职能和职责的各个岗位，相应的管理工具是组织结构和岗位设置、部门职能和工作责任“正确”解决问题，给部门和岗位履行必要权力的责任，人力资源咨询管理工具是控制手册和权力法案等。
第
2、组织评价机制
人力资源咨询组织运作结果的评价，评价的维度除了好坏，还包括组织能力和员工能力素质、组织氛围、对应管理工具是绩效管理系统和企业文化诊断模型。
从组织运作、评价、调整机制的库存与需求之间的差距，结合人在组织中的地位，六个模块的人力资源咨询工作优化调整内容，从而完善组织的运作、评价、调整机制，使组织适应现场。
第
3、组织调整机制
人力资源咨询是根据组织的结果安排相应的调整，如员工培训能力、招聘外部人才、会审和工作不匹配的工作人员，消除落后的员工，相应的管理工具是培训、招聘等人力资源系统。
人力资源咨询的以人为本是指追求“名利”，深入洞察员工行为动机，了解员工的行为和未来的判断行为。
人力资源咨询的工作是并购的前后部，专业放心的人力资源咨询专家直接深入减少员工的不安，获得对人力资源的反馈提高人力资源管理的业务响应速度。
人力资源咨询可以与人工智能相结合，能够进一步提高人力资源管理中行政事务的效率和质量。
