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生产计划与控制 课件

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精选生产计划与库存控制PMC管理课件

精选生产计划与库存控制PMC管理课件
Original Equipment Manufacturer
第三部分：生产计划
产品计划
第三部分：生产计划
三、需求的特征
趋势性 季节性 随机性 周期性
第三部分：生产计划
1 .预测的特点
预测很难100%准确 在预测中应该包含一个预计的错误范围 预测产品大类要比预测具体某款产品更准确
预测近期的比预测远期的准确
拆分生产就是把订单人为地拆成几个订单，以同时在几个机器上生产。
Example: 把上题中的100拆分成2个订单 不拆分生产: 620分钟 拆 分生产: 50*3/60+1+50*2/60+1=370分钟
第四部分：产能管理
七、Dispatching 规则
先来先做 First come,first served (FCFS)
最先交付的订单优先做 Earliest job due date (EDD)
最快完成的订单优先做 Earliest operation due date (ODD)
操作时间最短的订单优先做 Shortest process time (SPT)
关键系数 Critical ratio(CR)
客户重要程度
第三部分：生产计划
四、主生产计划 (MPS)
a.决定最终产品的数量和日期的需求 b.受制于产品计划, 同时也是对产品计划的细化 它可以用来确认订单。 它在销售和生产之间建立联系。
第三部分：生产计划
1 .主生产计划和产品计划的关系
第三部分：生产计划
2 .做初步的主生产计划
lot size：50
可以通过单独的work order, 来控制每个批次的生产。由于这个原因， 当很多work order存在时，制造计划和控制问题就变得非常尖锐。

生产计划与控制

生产计划与控制

二、生产作业计划
（1）连续流水线标准工作指示图表 由于连续性流水线的工序同期化程度高，各 道工序的生产率十分协调，工作稳定，因此， 因此，其标准工作指示图表的编制比较简单， 仅对整条流水线规定其工作与中断的时间和 程序（工作制度）即可。
二、生产作业计划
（2）间断流水线标准工作指示图表 由于间断流水线的工序同期化程度低，各道工序的加工时间不 与流水线平均节拍相等或成整数倍关系，各道工序的生产率不 相等，造成工序间有等待停歇的现象，因此，其标准工作指示 图表的编制比较复杂，需按事先规定的流水线看管期分别对每 一道工序规定工作班内的工作制度。 确定看管期 确定看管期内各工作地产量 计算看管期内各工作地工作时间及负荷 绘制标准工作指示图表，确定工作起止时间 确定流水线上工人人数及劳动组织形式。
一.生产计划
（三）生产计划的主要指标 企业的生产计划包括产品产量计划、产值计 划、产品出产进度计划以及生产协作计划等； 生产计划由一系列生产指标构成，有：产品 品种指标、质量指标、产量指标、产值指标。 这些指标各有不同的内容和作用，并从不同 的侧面来反映对生产的要求。
一.生产计划
二、生产作业计划
（一）生产作业计划的概念 生产作业计划是生产计划的具体执行计划。它具体、详细地规定了各 车间、班组以至每个区域在较短时间内（月、周、日、班、小时）的 生产任务。因此，它不是站在企业整体的角度，而是站在企业的每个 生产单位或区域的角度解决“生产什么、生产多少、什么时候完成” 的问题。事业部月度生产计划、车间周生产计划、班组日计划等度是 生产作业计划的典型例子。 生产作业计划是生产计划的继续、延伸和补充，与生产计划构成一个 紧密联系的体系。没有好的生产作业计划，就不能保证很好地实现生 产计划。 生产作业计划的中心是制定期量标准。期量标准是生产作业计划的重 要依据，因此也称生产作业计划标准。它是对劳动对象在生产过程中 的运动所规定的时间和数量的标准。合理选择期量标准，能正确地反 映生产过程中各生产环节在生产时间和数量上的客观内在联系，据此 可以正确、迅速地编制生产作业计划，合理组织生产活动，保证产品 整个生产过程的高度连续、统一、协调和衔接，提高企业的经济效益。

《生产计划与控制》课件

《生产计划与控制》课件
交货期控制的流程
包括制定交货计划、监控交货进度、调整生产计划和物流 计划等步骤，以确保产品按时交付给客户。
交货期控制的方法
包括关键路径法、网络图、甘特图等，这些方法可以帮助 管理者全面了解交货进度情况，及时发现和解决问题，确 保产品按时交付给客户。
04
生产计划与控制技术
MRP（物料需求计划）
总结词
总结词
企业资源计划是一种集财务、人力资源、采 购、生产、销售等多个模块于一体的企业信 息管理系统。
详细描述
ERP系统将企业的各个部门和业务流程集成 到一个统一的信息管理平台上，实现了资源 的优化配置和信息的共享。它不仅提供了生 产计划与控制的功能，还涵盖了财务管理、 人力资源管理、供应链管理等多个方面，帮 助企业实现全面管理。
物料需求计划是一种基于产品结构和销售预测来计算原材料和零部件需求的方法。
详细描述
MRP通过分析产品结构，确定构成产品的零部件和原材料的需求量，进而制定采购计划和生产计划。 它基于销售预测，考虑产品库存、生产周期和采购周期等因素，确保生产所需的原材料和零部件的供 应。
MRPII（制造资源计划）
总结词
通过加强生产过程中的信息反馈和控制机制，提高生产 过程的稳定性和质量。
详细描述
某企业面临生产过程不稳定和质量不达标的问题，通过 采用基于实时反馈和过程控制的生产控制方法，实现了 生产过程的稳定性和质量改进，提高了产品合格率和客 户满意度。
某企业实施ERP的成功经验
总结词
通过实施ERP系统，实现企业资源的优化配置和业务流 程的集成管理。
数据处理
02
03
预测与优化
运用大数据分析技术，对采集到 的数据进行处理和分析，挖掘出 有价值的信息。

生产计划与控制

生产计划与控制

品设计更多的是在产品平台的技术和结构基础上进行简单的修改，而
不是重新设计，减少了设计工作量，提高了通用化率；对工艺设计来
说，工艺设计量更多的是在原工艺平台上简单修订而非重新设计，使
工艺方法、流程和工艺装备标准化、通用化，使制造成本大幅下降；
对于物流规划来说，物流规划和物流器具具有更多的通用性；平台化
机械工业出版社
生产计划与控制
3.2 产品设计
3.2.3 产品设计中的应用技术与方法

产品设计是一个创造性的综合信息处理过程，通过多种元素如线
条、符号、数字、色彩等方式的组合把产品的形状以平面或立体的形
本章内容： 3.1产品开发概述 3.2产品设计 3.3工艺设计 3.4新产品的试制与鉴定 3.5服务设计 3.6产品数据管理 3.7产品开发组织
机械工业出版社
生产计划与控制
3.1 产品开发概述
3.1.1 新产品与产品开发
3.1.1.1 产品与新产品的概念

现代产品的含义一般由三个部分组成，即实质产品、形式产品和
机械工业出版社
生产计划与控制
*速成型。是指一些通过快速建立模型、快速设计、快速制造和测试 就能完成开发过程的产品。例如软件和许多电子产品（手机、电话） 。以软件为例，其开发过程就是设计（需求分析、系统设计）——建 立（编程）——测试这一循环的不断被重复。对于这类产品（虽然一 些复杂的软件系统的开发过程也非常花时间，但是相对于“硬件”产 品的开发过程来说，周期还是较短的），在系统设计阶段需要把产品 分解成最重要、一般重要、次要等不同的部分。然后，从重要的部分 入手进行设计、生产、合成以及测试活动，这样不断的循环。当规定 的开发周期结束或预算用完时，最重要和一般重要的部分通常已经完 成，次要的部分也许留到下一阶段才能完成。

生产计划与物料控制管理生产计划与物料控制(共178张PPT)

生产计划与物料控制管理生产计划与物料控制(共178张PPT)

期别 季 月
周、月 日 日
小时
第16页，共178页。
生产计划的内容
1、生产什么东西—产品名称、零件名称； 2、生产多少—数量或重量； 3、在哪里生产—部门、单位； 4、要求什么时候完成—期间、交期；
第17页，共178页。
生产计划应满足的条件
1、计划应是综合考虑各有关因素的结果； 第126页，共178页。
⑻
制造部门
⑴订单下达 ⑶订单通知 ⑸交期变更通知 ⑺制造命令
⑵交期回复
⑷交货期确认/通知 ⑹交期变更协调/确认 ⑻生产变更通知
第8页，共178页。
销售计划、生产计划、出货计 划的协调
企业应依本身的经营方针，做有效 的产销检讨，拟定综合性的产销计划， 以为销售、生产、制造等部门拟定计划 的依据，使各项计划同企业经营配合又 相互步调一致。
③劳动生产力=生产量÷从业人员数
④运用目视管理以迅速获得异常信息；
2、必须是有能力基础的生产计划； 各生产单位在接到正式的月度生产滚动计划后，就可以做好层层分解工作，把工作任务具体落实到班组、机台和个人。
资产回报率从原来的10%增长到 第21页，共178页。
3、计划的粗细必须符合活动的内容； 第71页，共178页。
备、材料……
等产销事项。
第11页，共178页。
日常产销工作链接流程图
(B)
(A)
(C)
产销
客户
销售部门
1、产能设定
2、最佳排程
生产部门
3、用料计划
4、产销控制
(a)
(b)
(A)1.订单 2.变更单
(c)
(a)1.交期答复 2.变更协调
(B)1.销售目标 2.销售计划 3.订单变更通知

生产计划与物料控制PPT幻灯片课件

生产计划与物料控制PPT幻灯片课件

(c)1.生产日报 2.异常 报告
16
生产计划的内涵
一方面：为满足客户要求的三要素 “交期、品质、成本”而计划；
一方面：使企业获得适当利益，而 对生产的三要素“材料、人员、机器设备” 的适切准备、分配及使用的计划。
17
生产计划的任务
1、要保证交货日期与生产量； 2、使企业维持同其生产能力相称的工作量
（长期） 年度生产计划
中日程 3~6月生产计
（中期）
划
月份生产计划
小日程 周生产计划
（短期） 日生产计划
对象 产品群 产品群、产品别 产品别
产品别、零件别 产品别、零件别 产品别、零件别
期间 2~3年
1年 季、半年
月 周 日
期别 季 月
周、月
日 日 小时
20
生产计划的内容
1、生产什么东西—产品名称、零件名称； 2、生产多少—数量或重量； 3、在哪里生产—部门、单位； 4、要求什么时候完成—期间、交期；
运用“5M1E”达成“Q、C、D”的活动 — 生产
2
机 Machine
料 Material
人 Man
5M1E
法 Method
环境 Environment
测 Measure
3
生产的型态
一、预估生产型 为因应一个由不特定顾客所构成的
市场需求，对产品的式样、品质、规格等 先做预估，再从事生产的型态。如食品、 服装、汽车、家电等行业。
生产计划与物料控制
1
生产的本质
运用材料(Material)、机械设备 (Machine)、人(Man)、结合作业方法 (Method)，使用相关检测手段(Measure)， 在适宜的环境(Environment)下，达成品质 (Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)， 谓之生产。

第五章生产计划与控制

第五章生产计划与控制
ห้องสมุดไป่ตู้
GO ON
• 生产计划部门主要功能： （1）滚动编制生产计划 （2）保证对下游企业的产品供应 （3）保证上游企业对本企业的供应 2.生产计划中跟踪机制 （1）在接到下游企业的订单后，建立 针对企业的订单档案。 （2）主生产计划进行外包分析，将订 单分解为外包子订单和自制子订单。
GO ON
（3）主生产计划对子订单进行规划，改 变订单在期限与数量上的设定，但保持 了子订单与订单的对应关系。 3.生产进度控制中的跟踪机制 • 生产进度控制的主要任务是依照预告制 定的作业计划，检查各种零部件的投入 和产出时间、数量以及配套性，保证产 品能准时产出，按照订单上承诺的交货 期将产品准时送到用户手中。
1.供应链管理对资源概念内涵的 拓展 • 传统的制造资源计划MRPⅡ对 企业资源这一概念的界定是局 限于企业内部的， MRPⅡ的核 心是物料需求计划（MRP）。 供应链环境下，资源优化的空 间由企业内部扩展天企业外部。
2.供应链管理对能力概念内涵的拓 展 • MRPⅡ对能力和利用也是局限于 企业内部的，供应链管理把资源的 范围扩展到供应链系统。 3.供应链管理对提前期概念内涵的 拓展 • 供应链管理强调准时：准时采购、 准时生产、准时配送
3.生产能力 • 企业完成一份订单不能脱离上 游企业的支持。 • 在上、下游企业间稳定的供应 关系形成后，上游企业从自身 利益出发，更希望所有与之相 关的下游企业在同一时期的总 需求与自身的生产能力相匹配。
供应链管理环境下生产计划与控制 的总体模型
• 马士华教授提出的一个三级集成计 划与控制系统模型，即把主生产计 划（MPS）、物料需求计划 （MRP）和作业计划三级计划与 订单控制、生产控制和作业控制三 级控制系统集成于一体。该模型的 核心在于提出了制造资源网络和能 力状态集的概念。

生产计划与控制概论

生产计划与控制概论

二、良好的生产与物控管理应该
做到哪几点?
生产与物控是企业的总调度,整个企业的生产与物料运作都 是围绕着这个部门运转的,PMC部门计划能力、控制能力与协调 能力对企业的运作有非常重要的影响.企业要建立良好的生产 与物控管理,应做到: 1.建立制定完善的生产与物控运作体系(即从销售到出货的整 体运作程序). 2.预测及制定较为合理的短、中、长期销售计划. 3.对自身的生产能力负荷预先进行详细的分析,并建立完善的 数据. 4.生产前期做好完整的月销货计划(生产总排程)和周生产计划. 5.配合生产计划做到良好的物料控制. 6.对生产进度及物料进度的及时跟进以及沟通协调.
•PMC代表Product MaterialControl的缩写形式, 意思为生产及物料控制.通常它分为两个部分:
1> PC:生产控制或生产管制(台、日资公司俗称生 管),主要职能是生产的计划与生产的进度控制.
2> MC:物料控制(俗称物控),主要职能是物料计划、 请购、物料调度、物料控制(坏料控制和正常进出 用料控制)等.
二、决定产能的步骤有哪些?(一)
决定产能的步骤可分为以下三步:
1.决定毛产能:
假定所有的机器每周工作7天,每天工作3班,每班8小 时且没有任何停机时间,这是生产调备在完全发挥最理 想的状态下的最高生产潜力.毛产能是个理论值,它是个 理想值或者可以说是个标准参考值,作为以后计算实际 产能的基准.
以车床为例,可用车床有10台,每台配置车工1人,总人 为10人.
5.当生产进度落后时,能及时主动地与有关部门商量对策,协 商解决办法,并采取行动加以补救.
二、生产控制部门的工作职能有 哪些?
1.协调销货计划. 2. 3.控制生产进度. 4.督促物料进度. 5.分析产能负荷. 6.生产数据统计. 7.生产异常协调.

生产计划与控制管理

生产计划与控制管理
根据市场需求和公司战略，规划产能扩张计划 。
生产排程
作业排序
根据工艺要求和生产流程，确定各道工序的 先后顺序。
资源调度
合理安排人员、设备、物料等资源，确保生 产顺利进行。
进度控制
监控生产进度，及时调整排程，确保按时交 付。
生产计划优化
成本优化
降低生产成本，提高经济效益。
流程优化
改进生产流程，提高生产效率。
变化带来的风险。
感谢您的观看
THANKS
02
它可以根据市场需求、产品规 格、生产资源和成本等因素， 制定出合理的生产计划，确保 生产过程的顺利进行。
03
生产计划软件通常具有多种功 能，如生产排程、资源调度、 产能规划等，能够提高生产效 率和降低生产成本。
生产控制信息系统
生产控制信息系统是一种集成了生产计划、生产执行和生产监控等功能的 系统。
做出决策。
数据分析与可视化工具通常 具有多种功能，如数据清洗 、数据整合、数据可视化等 ，能够提高数据处理和数据 驱动决策的效率。
05 生产计划与控制管理案例 分析
案例一：某制造企业的生产计划优化
总结词
通过采用先进的生产计划管理软件，优化生产流程，提高生产效率。
详细描述
该制造企业面临生产计划不准确、生产进度难以控制的问题。为了解决这些问题，企业采用了先进的生产计划管 理软件，对生产流程进行了优化，并加强了生产过程中的信息反馈和调整，最终实现了生产效率的提高和生产成 本的降低。
灵活的生产计划
企业应制定灵活的生产计划，以应对市场需求的变化。通过调 整生产工艺、优化排产顺序等方式，快速响应市场变化。
实时监控与预警
企业应建立实时监控系统，对生产过程进行实时监控和数据采集 。通过数据分析，发现异常情况并及时预警，确保生产计划的顺

生产计划与控制 ppt课件

生产计划与控制 ppt课件

移动流水装配线
福特
1915年
库存管理的数学模型
哈里斯
1924～1930年
霍桑实验
梅奥
1931～1934年
抽样检测和统计技术在质量控制中 的应用
道奇·罗米格 休哈特·蒂皮特
国别 英国 美国 英国 美国
美国
美国 美国 美国 美国
美国、英国
1.1 生产管理的概论
时间 1940年 1947年
内容 运筹学在战争上的应用
1.1 生产管理的概论
➢ 生产管理的目标
目标: 建立一个科学的生产系统，为企业制造有竞 争力的产品，即高效、低耗、灵活、准时、清洁、 创新型地生产出合格产品和/或提供满意服务。 产品竞争力体现在性能、质量、价格、交货期四 个方面
1.1 生产管理的概论
➢ 生产与运作管理的任务
（1）全面完成生产计划所规定的任务 （2）不断提高生产运行系统的效能和效率 （3）不断提高生产运作系统的柔性，提高产品生 产的应变能力
1.1 生产管理的概论
➢ 生产运作管理的内容 （1）生产运作系统的设计
产品和服务的设计 生产流程选择 生产能力规划 设备与设施布置 岗位与工作设计
1.1 生产管理的概论
（2）生产运作系统的运行
生产计划 库存管理 物料需求计划 生产作业计划 项目管理 物流管理
1.1 生产管理的概论
课程学习的内容
Ch1 绪论
测 CH 6 库存管理
CH5 生产计划 CH7 企业资源计划
CH8 制造业作业计划与控制
CH 9准时生产
CH10 约束理论
CH11 其他先进生产方式
本课程的教材及参考书籍
➢教材 《生产计划与控制》叶春明主编
➢参考书籍 《生产与运作管理》陈荣秋、马士华主编， 机械工业出版社，2006。 《生产与运作管理》刘丽文 ，清华大学出 版社，2006。 《生产计划与控制》王丽亚 陈友玲 ，清华 大学出版社，2007。

生产计划与物料控制PPT课件

生产计划与物料控制PPT课件
输成本
合理安排运输方式、优化运输路线等 方式降低运输成本。
降低仓储成本
合理规划仓储空间、提高仓储效率等 方式降低仓储成本。
05 生产计划与物料控制协同
生产与采购的协同
采购计划与生产计划相匹配
01
确保采购的原材料、零部件等能够满足生产需求，避免生产中
断。
供应商管理
02
建立和维护与供应商的良好关系，确保供应商能够按时、按质、
建立完善的物料需求预测体系
通过收集历史数据和市场信息，建立完善的物料需求预测体系，提高预测准确性。
引入大数据分析技术
利用大数据分析技术，对市场数据和物料需求进行深度挖掘和分析，提高预测精度。
定期评估和调整预测模型
定期评估预测模型的准确性和适用性，及时调整和优化模型，提高预测准确性。
优化库存管理策略
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
实施零库存管理
通过精细化的生产和物料控制，逐步实现零库存管理，降 低库存成本。
引入先进的库存管理技术
采用先进的库存管理技术，如实时库存监控、智能补货等， 提高库存周转率。
建立合理的库存管理制度
建立完善的库存管理制度，明确各部门的职责和操作规范， 确保库存管理的有效性和准确性。
提高生产计划与物料控制的信息化水平
详细描述
根据销售预测、生产计划、库存状况等因素，运用统计方法或预测模型，对未 来一段时间内的物料需求量进行预测，为制定采购计划提供数据支持。
物料采购计划制定
总结词
根据物料需求预测结果，制定相应的采购计划。
详细描述
根据物料需求预测结果，综合考虑库存状况、供应商能力、运输等因素，制定合 理的采购计划，包括采购品种、数量、时间、供应商选择等。

生产计划管理与控制

生产计划管理与控制

一、n种工件在单台设备上加工的排序
J1
J2
J3
机器
Jn
到达系统工 件的集合
离开系统 （机器）
为实现任务总等待时间最短的目标，保证尽可能 多的对象早日加工出来，加速资金周转，只需根 据最短加工时间准则对加工对象排序即可。
二、 n个工件在两台机器的排序问题
n个工件都必须经过机器1和机器2的加 工，即工艺路线是一致的。
• FCFS主要局限在于加工时间过长，常会使其它作业延期。
• SST考虑到了各任务在完成过程中的松紧缓急
• EDD会造成有的作业等待加工的时间很长，使在加工存货 与车间的拥挤程度增加。
第四节 制造业中的排序问题
一、n种工件在单台设备上加工的排序 二、n个工件在两台机器的排序问题 三、相同零件、不同移动方式下加工周期的计算
2
8
6
4
3
解：由约翰逊法可知，表中最小加工时间值是1个时 间单位，它又是出现在设备A上，根据约翰逊法的 规则，应将对应的工件4排在第一位，即得：
J4 - * - * - * - *
去掉J4，在剩余的工件中再找最小值，不难看出 ，最小值是2个时间单位，它是出现在设备B上的 ，所以应将对应的工件J1排在最后一位，即：
• “派工”，是按作业计划的要求，将具体生产任务安排到 具体的机床上加工。
• “赶工”，是实际进度已落后于计划进度时采取的行动。
• “加工路线”是工件加工的工艺过程决定的，是工件加工 在技术上的约束。比如，工件要经过车、铣、刨、磨、钻 的路线加工，我们可以用M1、M2、M3、M4、M5来表示。加 工顺序则表示每台机器加工n个工件的先后顺序，是排序 、编制作业计划、派工等要解决的问题。
你觉得应以怎样的准则排队？

生产计划与控制PPT (10)(1)

生产计划与控制PPT (10)(1)
常见的定性预测方法主要有： 1.各部门主管集体讨论法（jury of executive opinion）。 2.销售人员意见汇集法（sales force composite）。 3.德尔菲法(Delphi method)。 4.消费者市场调查法(consumer market survey)。
生产计划与控制PPT (10)(1)
一、时间数列
按一定时间间隔和事件发生的先后顺序排列起来的数据构成的序列。
生产计划与控制PPT (10)(1)
时间数列的种类主要有如下几种:
1.水平型时间数列 2.季节型时间数列 3.循环型时间数列 4.直线趋势型时间数列 5.曲线趋势型时间数列
二、时间序列分解
时间序列即一列均匀分布（每周、每月、每季等等）的数据点。分析时 间序列意味着将过去数据分成几部分然后用之于外推。一个典型的时间序列 可分成四个部分：趋势、季节、周期和随机波动。
第三轮： ①把第三张调查表发下去后，请专家做以下事情：重审争论；对上下四
分点外的对立意见作一个评价；给出自己新的评价. ②专家们的新评论和新争论返回到组织者手中后，组织者的工作与第二
轮十分类似，重点在争论双方的意见。形成第四张调查表。
生产计划与控制PPT (10)(1)
第四轮： ①请专家对第四张调查表再次评价和权衡，作出新的预测。是否要求作
生产计划与控制PPT (10)(1)
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
2020/11/13
生产计划与控反馈、小组的统计回答。
生产计划与控制PPT (10)(1)
（二）德尔菲法的程序。
第一轮： ①由组织者发给专家的第一轮调查表是开放式的，不带任何框框，只提

生产计划和物料控制(PMC)PPT幻灯片

生产计划和物料控制(PMC)PPT幻灯片
6
第一室：物料控制/生产计划/销售计划管理
（三）单品型：
必须从产品设计开始，包含设计期限在内的全部门的计划。 由于这时的计划只针对设计，资财准备、加工等部门，因而交货 期很粗略，通常称其为“订单大日程计划”
由于交货期是规定了的，设计部门必须按大日程完成设计， 任何部门发生拖延，最坏的结局就是交货误期。
导致计划的延误或反复调整。
4
第一室：物料控制/生产计划/销售计划管理
生产类型、特点与对策 （一）需求计划型：
销售部门根据以往销售情况预测。根据此预测来设定最顶的成品存 量而有计划进行生产的一种类型。 1、需求性计划的优点 • 备有一定存货，可防备旺季时产能不足； • 准备较为充分，因此再人、机、料上有良好的计划 • 交货期可以保证 • 准备充裕，产品品质有保障 2、需求性计划的缺点 • 一旦销售预测不准确，会造成成品积压 3、对策 • 加强客户关系管理，掌握客户库存与需求的变化规律 • 建立DRP系统，减少预测的盲目性。
安全库存量vs最高存量vs最低存量
安全存量：
• 安全存量也叫缓冲存量，这个存量一般不为平时所用，只用于紧 急备用
• 安全存量=紧急订货天数*每天使用量
最高存量：
• 是指生产高峰固定时期内，某项物料允许的最高存量 • 最高存量=一个生产周期的天数*每天用量+安全存量
最低存量：
• 是指生产淡季固定时期内，能确保配合生产所需的最低界限 • 最低存量=购买时间*每天用量+安全存量
率） ➢ 物——准时备料率=准时到货/备料批次 ➢ 法——生产效率=实际产出工时/实际投入工时 ➢ 环——环境因素、如天气等因素对生产效率、工艺品质的影响波
动
2
第一室：物料控制/生产计划/销售计划管理

生产计划与控制培训课件(PPT 103页)

生产计划与控制培训课件(PPT 103页)

提供选购建议
顾客
销售商品
银行
职员、设施、能源 金融服务
获得服务的企业
计算机设备等
或个人
冷冻食品生产商新鲜食品
食品加工
冷冻食品
操作人员
冷冻
食品加工设备
冷冻设备
3
确定竞争要素的相对重要性
订单资格要素---“起码标准”
允许公司产品作为顾客购买的对象的基本标准.
订单赢得要素---竞争的决定性因素
公司产品与服务差异化的基本标准.
清单的最终产品开始逐层从上往下分解需求，直到最 低层次的外购原材料为止。 其次，在分解过程中MRP系统逐层计算库存项目的毛 需求量和净需求量，不够的库存通过编制生产加工计 划和采购计划进行库存补充。 第三，在计划周期内的所有最低层次项目的毛需求量 和净需求量都计算完毕，MRP系统最后产生加工计划 和采购计划的建议书，经过人工调整后确认加工计划 和采购计划，用于指导生产和采购。
总费用 储存费用
材料费用
0
Q0
订购费用
Q
TC QHDCDP
2
Q
购储总费用 = 储存费用 + 订购费用 + 材料费
Q：经济订购批量（Economic Order Quality EOQ）即：使购储总费用达最小的订购量。
15
需求确定
采购多少？
订购量
16
非即刻补货
17
订购量
案例：产品生产准备成本是每个订单500美元，库存持有成 本是每年每件12美元，对该产品的需求是稳定的，每天11单 位，生产速率每天50单位，计算经济订购量？
➢订货点法和传统库存管理方法； ➢物料需求计划(MRP)； ➢闭环物料需求计划(Closed-loop MRP)； ➢制造资源计划(MRPⅡ)； ➢企业资源计划(ERP)。

生产计划与控制

生产计划与控制
行。
质量控制
对生产过程进行质量监控，确保产品 质量符合标准，及时发现并处理质量
问题。
生产调度
根据生产计划和实际生产情况，对生 产进度进行调整和控制，确保按时完 成生产任务。
成本控制
通过控制原材料、人工和制造成本， 降低生产成本，提高企业经济效益。
服务业生产计划与控制
服务流程规划
规划服务流程，明确服务内容、服务标准和 所需资源，提高服务质量和效率。
生产计划重要性
生产计划是企业管理中的重要环节， 它有助于企业合理安排生产资源，优 化生产流程，提高生产效率，降低生 产成本，增强企业的市场竞争力。
生产计划的种类与特点
长期生产计划
长期生产计划是对未来较长时间内的生产任务进行规划，通常为一年或更长时间。它主要考虑市场需求、产品开发、 技术进步等因素，制定出企业未来的生产战略和目标。
智能化生产计划与控制
智能化生产计划与控制是指利用先进的信息技术和人工智能技术，实现生 产过程的自动化、智能化和优化。
通过实时采集生产数据，进行数据分析与挖掘，实现生产过程的可视化和 预测性分析，提高生产效率和产品质量。
智能化生产计划与控制能够减少人工干预，降低生产成本，提高企业的竞 争力。
绿色生产计划与控制
质量改进
针对质量问题进行原因分析，采取有效措施进行改进 ，提高产品质量和稳定性。
成本控制
成本预算
制定详细的成本预算，对生产过程中的各项费 用进行控制。
成本核算
对实际生产过程中的各项费用进行核算，与预 算进行对比分析，找出成本控制的重点。
成本控制措施
采取有效措施对成本进行控制，如优化生产工艺、降低物料消耗、提高设备利 用率等。
农业生产控制

生产计划与控制教材

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应对策略：企业需要积极应对未来生产计划与控制的挑战和机遇，通过加强技术创新、提高生产效率、优化供应链管理等 方式，实现更加高效、智能的生产计划与控制。
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未来展望：未来，生产计划与控制将更加注重智能化、数字化和个性化的发展。企业需要紧跟时代步伐，不断探索新的生 产模式和管理方式，以适应未来市场的变化和需求。
制定初步计划：根据生产目标，初步制定生 产计划，包括生产时间表、原材料需求计划 等。
评估与调整：对初步计划进行评估，考虑生 产过程中的不确定性因素，如设备故障、原 材料短缺等，对计划进行调整。
批准与实施：将评估和调整后的生产计划提 交给相关部门审批，获得批准后开始实施。
监控与调整：在生产过程中，密切关注生产 进度和实际情况，及时发现并解决问题，对 生产计划进行调整，确保按时完成生产目标。
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汇报人：
目录
01 添 加 目 录 项 标 题 03 生 产 计 划 制 定 05 生 产 计 划 与 控 制 的 工 具 与
方法
07 生 产 计 划 与 控 制 的 未 来 发 展
02 生 产 计 划 与 控 制 概 述 04 生 产 控 制 实 施 06 生 产 计 划 与 控 制 的 实 践 案
信息系统工具： 用于集成生产计 划与控制相关的 信息系统，如 ERP、MES等
数据分析工具： 用于分析生产数 据，提供决策支 持，如数据挖掘、 报表分析等
生产计划与控制的方法
甘特图：用于表示任务的时间和进 度
资源需求计划：确定资源的需求和 分配
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生产计划与控制(第三章)

生产计划与控制(第三章)
第三章 流水生产组织设计
第一节流水生产组织概述
一、流水线生产的特征和分类 典型的流水线具有以下特征： 工作地的专业化程度很高。 工艺过程相对封闭。 按照规定的时间间隔或； 节拍出产产品。 流水线上各工序（各工作地）的加工时间 之间，规定着相等的关系或倍数的关系。
主讲：陈泞
第三章 流水生产组织设计
第一节流水生产组织概述
2.传送机构，即把工件从一个工位移到另一个工 位的机构以及工序间贮存工作和排除切屑的机构；
3.自动线的操纵机构。 自动线的基本机构如图
主讲：陈泞
第三章 流水生产组织设计 第四节 自动线简介
（二）自动线的组成方式 1.用自动化的通用机床及标准传送机构组成自 动线。 2.用组合机床及标准传送机构组成的自动线。 3.用专用机床及专用设备组成自动线。 4.改造通用机床组成自动线。
计划期代表 =3000+2000 50/40+1000 30/40
产品的产量
=3000+2500+750=6250件
代表产品（A）的节拍=20000/6250=3.2（分/件）
产品B节拍=3.2 50/40=4（分/件） 产品C节拍=3.2 30/40=2.4（分/件）
主讲：陈泞
第三章 流水生产组织设计
主讲：陈泞
第三章 流水生产组织设计 第三节 多对象流水线的组织设计
根据各种产品的投入方式，混合流水线的节拍又 有固定与可变之分。固定节拍可按下列公式计算：
r
A
P
Qi
i 1
式中：r为混合流水线的平均节拍；A为计划期 的作业时间；Qi为计划期各种产品的产量；p为品 种数。
主讲：陈泞
第三章 流水生产组织设计 第三节 多对象流水线的组织设计 例如，某混合流水线上的生产A、B、C三种 产品，计划产量分别为3000、2000、1000件， 计划期预定的作业时间为12000分，则其平均节 拍为 r=12000/(3000+2000+1000)=2分/件
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制造业竞争要素的变化
QCD是企业产品竞争的三要素
提高质量或降低价格在过去是批量生产方式发展的基础
批量大，重复性高，则生产稳定，质量波动小 批量大能产生规模效应，则成本可以降低
随着技术进步和信息化的发展，竞争产品的质量差距越来越小。 并且，顾客的需求也发生了变化
追求个性化 马上就想要
因此，时间和速度超越了质量而成为第一竞争力
• 材料（Material）
传统资源-4M 制 造 业 资 源 信息资源-3F
• 机器（Machine） • 人力（Man power） • 资金（Money） • 主文件（Master file）记录各项资源属性的基
本资料，如材料表/会计/人事/出勤/存货/设备等
• 计划文件（Planning file）记录管理者对各项
资源运用的计划，如需求预测，生产计划，材料需 求计划，采购计划等
• 交易文件（Transaction file）记录各项资 源的实际异动状况，如顾客订单，领料 单，入库单，出货单等
生产规划与控制系统架构
目 标
优先次序规划 优先次序控制
产能规划 产能控制
评 估
生产计划与控制活动
生产规划 主生产排程 材料需求计划 制令与采购计划 材料流控制 KANBAN控制 质量控制 在制品追踪 资源需求规划 粗略产能规划 产能需求规划 预防维修计划 作业员派工 机器派工 制程控制 紧急设备维修
APP：Aggregate Production Planning 综合生产计划 RCCP：Rough-Cut Capacity Planning 粗略产能规划 CRP：Capacity Requirement Planning 产能需求规划
生产规划与控制核心系统
客户 so, fcs
Finished Goods Semi-FG, WIP Raw Material
今天，不论质量多么好，价格多么低廉的商品都因为脱 离时间和速度而经常面临销不出去 新生产方式应运而生：必要的时机，必须的商品，必须 的数量
丰田生产模式 快餐生产模式 流水线生产方式 细胞生产方式
3. 生产流程与生产方式
按流程特征
• 装配式生产 • 流程式生产 • 连续式生产
按批量大小
• 间歇式生产 • 项目式生产
生产计划与控制
讲师：曹晓峰 2010年4月
目次
第一章：生产管理概论 第二章：需求预测 第三章：库存分析与控制 第四章：生产计划与控制 第五章：准时化生产
第一章： 第一章：生产管理概论
1. 制造业面临的难题 2. 生产与生产系统 3. 生产流程与生产方式 4. 生产规划与控制
1. 制造业面临的难题 制造业存在以下诸多难题
连续式生产
指生产设备依照产品生产流程顺序排列，工件依序流经个生产设备。工 件的流动途程（route）是固定的，不论何种工件均流经相同途程。不同工件 之间几乎没有准备作业。流程式生产通常也是连续式生产，装配式生产则通 常是间歇式生产，但经由及时供补（JIT）的改善，也可以做到连续式生产， 这种情况又称为“重复性生产”（Repetitive manufacturing）
生产系统构成示意图
外界环境
管理决策
计划 人力 能源 物资 信息 投 入 研发 组织 质量 …… 生产活动 控制 财务 人事 产 出 产品
服务
生产系统的绩效衡量指标
•质量（Quality）
基本指标
•成本（Cost） •交期（Delivery）
•生产率（Productivity）
附加指标
•有效性（Effectiveness） •柔性（Flexed）
80年代，MRPⅡ系统 70年代后期，闭环MRP系统 准时化生产技术（JIT）
60年代，开环MRP系统
20世纪50年代，库存管理系统
生产计划的总架构
组织的目标 长 期 长期市场预测 短期市场预测 顾客订单 主生产计划(MPS) 中 期 细能力计划(CRP)
N
生产战略规划 综合生产计划(APP)
资源需求规划
2. 生产与生产系统 生产的本质 运用材料(Material)、机械设备(Machine)、 人(Man)、结合作业方法(Method)，使用相关检测 手段(Measure)，在适宜的环境(Environment)下， 达成品质(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)， 谓之生产。 通俗地讲， 通俗地讲，生产就是人们创造产品或服务的活 即将输入（5M1E）转化为输出（QCD） 动，即将输入（5M1E）转化为输出（QCD）的 过程。 过程。
Step 4 ：缩短加工作业时间
•分析工人的作业过程，减少不必要的动作 •人机配合作业研究，采用并行作业 •作业环境布置优化，减少作业疲劳
生产进程管理
产品 A产品 计划 实际 差异 计划 实际 差异 计划 实际 差异 计划 实际 差异 1 300 305 5 2 300 295 -5 3 …… / 31 合计 200 9210
订货生产与预测生产之间的区别逐渐模糊
订货生产越来越倾向于预测生产
研究和预测顾客不断变化的需求，甚至是潜在需求 为缩短制造周期而模块化设计并预测性生产组件 依据顾客的要求实行个性化装配
预测生产越来越倾向于订货生产
4. 生产规划与控制系统
生产计划与控制的发展过程
生产计划系统是一个包括预测职能、需求管理、作业计划、材料计划和能 力计划等相关计划职能，并以生产控制信息的迅速反馈连接构成的复杂系统。 80年代后期和90年代，ERP系统 最优化生产技术（OPT）
生产计划的水平
生产的最高境界----无计划生产
Level 3：销售情况型生产 ： 根据销售营业额进行生产
Level 2：库存型生产 ： 根据产品库存情况进行生产
Level 1：依存型计划生产 ： 依据工作人员制定的生产计划进 行生产
缩短交付周期时间（从订货到交货的时间）
Step 0 ：提高时间管理的精度
III. 短期生产计划 ① ② ③ ④ ⑤ 主生产计划（一般以月为单位，实行滚动计划） 物料需求计划 短期作业计划 能力计划（可分为粗能力规划和细能力规划，粗能力规划在中期计划 阶段制定） 生产控制与反馈
四项基本原则
将管理制度建立在通用的系统架构上 在通用的系统架构上建立适合个别公司的管 理方法 不断的缩短前置时间（Lead Time）以确保 资源的弹性 根据实际可用资源做计划
在接到顾客定单后开始组装最终产品的生产环境。装配完成品所需 的主要组件在事前就已做好生产计划，甚至已建立了库存。在接到顾客 的定单后，依照顾客指示的规格领取组件并装配成完成品
定单设计（ 定单设计（ Engineer To Order, ETO） ）
在接到顾客定单后，以顾客制定规格，由工程师开始设计产品的生 产环境。每一张定单都会产生专属的材料编号、材料表与途程表。
间歇式生产（ 间歇式生产（Process manufacturing） ）
当个别产品的生产量不够大时，无法使用连续式生产。这时多种产品共 享一条生产线，因而其间存在有准备作业。在进行准备作业时，生产线上并 无产出，故称为间歇式生产。为了考虑准备作业成本，产品已批量方式流经 生产线，每一批产品可能流经不同的途程。
项目式生产（ 项目式生产（Process manufacturing） ）
产品被固定在一个位置上生产，各项生产工作以产品为中心进行，亦即 产品主体不动，而人、设备和材料以其为中心配置、运作。项目式生产的产 量很少，而产品的实际体积确非常大，其价值通常也相当高。如飞机、轮船、 建筑物等。
两种基本的生产模式比较
•从日→时→分→秒，L/T基本以小时为单位 •将工序时间划分为加工、搬运、检查、停滞
•平衡工序生产能力，使生产同步
Step 1 ：消除/减少停滞时间
•按工程顺序联结设备，使生产流畅化 •关注信息流动过程，采用拉式生产 •应用快速作业转换SMED，减少换产停滞
•改善生产布局，缩短搬运距离
Step 2 ：消除/减少搬运时间
计划生产（ 计划生产（Make To Stock, MTS） ）
产品的生产依据需求预测而非客户定单，在接到顾客定单前就已经完成 产品生产的生产环境。生产的目的是为了补充存货。
定单生产（ Make To Order, MTO） 定单生产（ ） 定单组装（ 定单组装（ Assemble To Order, ATO） ）
B产品
C产品
合计
生产负荷分析和调整
Step 1：将顾客需求换算为每个工序的生产需要量 ： •确定基准时间，月？日？班？ •从最后一道工序向前逐级推导各工序的生产需要量 •考虑每个工序的加工良品率或一次合格率 Step 2：按工序类别计算每个工序的标准生产能力 ： •计算每个工序的有效工作时间（日历时间-计划停止） 产 量 • •考虑每个工序的加工标准工时、设备OEE/MTBF/MTTR OEE/MTBF/MTTR 瓶颈工序 •区分以人、设备为对象的生产能力（理论能力、当前标准） Step 3：比较各工序的需要量和生产能力，提出对策 ：比较各工序的需要量和生产能力， ① 生产需要量<生产能力，追加更多订货 ② 生产需要量=生产能力，恰到好处，相互平衡 ③ 生产需要量>生产能力，加班、提高OEE、外包等 工程
粗能力计划(RCCP)
库存信息
物料需求计划(MRP)
物料清单(BOM)
可行否？
Y
短 期
最终装配计划 (FAS)
车间作业计划 (PAC)
采购计划
市场的不确定性 变异性 不确定性和变异性 不确定性 变异性是生产计划系统运作的主要障碍，这就要求生产 计划系统要不断提高它的应变能力 柔性 应变能力和柔性 应变能力 柔性。 I. II. 长期生产计划（一般5年或更长时间，每年滚动修改） 中期生产计划（一般为1年，也称为生产计划大纲或综合生产计划）