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《管理学》第10章.pptx

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2024年专升本周三多管理学第10章-组织变革与组织文化课件(含真题)

2024年专升本周三多管理学第10章-组织变革与组织文化课件(含真题)


C.技术变革
D.任务变革
答案：B.
10.2 管理组织变革
一、组织变革的过程与程序 二、组织变革的阻力及其管理 三、组织变革的压力及其管理 四、组织冲突及其管理
10.2 管理组织变革
一、组织变革的过程与程序 （一）组织变革的过程 ➢1、解冻阶段：改革前的心理准备阶段。该阶段主要任务：改变员工原有观念 和态度。 ➢2、变革阶段：变革过程中的行为转换阶段。把激发的改革热情转换为改革行 为，运用一些策略减少员工对变革的抵制，调动员工参与变革的积极性。 ➢3、再冻结阶段：变革后的行为强化阶段。使新的组织状态保持相对稳定。
二、组织变革的类型和目标 （一）组织变革的类型 1、战略性变革：组织对其长期发展战略或使命所做的变革。 2、结构性变革：组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新 在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。
10.1 组织变革的一般规律
二、组织变革的类型和目标 （一）组织变革的类型 3、流程主导性变革：组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息 技术对业务流程进行重新构造。 4、以人为中心的变革：组织通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观 念、态度和行为方面与组织保持一致。
10.1 组织变革的一般规律
二、组织变革的类型和目标 （二）组织变革的目标 1、提高组织的环境适应性。 2、提高管理者的环境适应性。 3、提高员工的环境适应性。
10.1 组织变革的一般规律
三、组织变革的内容（单选题） （一）人员变革 ➢员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改变。 （二）结构变革 ➢包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变 化。 （三）技术与任务变革 ➢包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新 工艺、新技术和新方法等。
管理学课件 顾锋版第十章

管理学课件 顾锋版第十章

第10章 组织行为学基础
1 1
10.1 组织行为
组织行为学（Organization Behavior） 几个概念 1、组织：技术与人性的有机结合。 2、行为：机体种种外显动作和活动的总 和。 3、管理：在特定的环境下，对组织所拥 有的资源进行有效的计划、组织、领导 和控制。
2 2
什么是组织行为学
22 22
知觉的基本特征（续）
理解性
人在感知当前的事物时，总是借助于以往的知识经 验来理解它们，这种特性称为知觉的理解性。比如 听一首歌，如果是您会唱的，才放一个片段就会知 道是那首歌，并知道后面的旋律是什么。知觉的理 解性会受到情绪、意向、价值观和定势等等的影响。 在知觉信息不足或复杂情况下，知觉的理解性需要 语言的提示和思维的帮助。一块象小狗的石头，也 许开始您会看不出来，但如果有人提醒，就会越看 越象。很多旅游风景也是如此。知觉的理解性使人 的知觉更为深刻、精确和迅速。
18 18
人员与工作的匹配（续）
艺术型的人：这种类型的人喜欢文学和艺术， 善于用艺术作品来表现自己，感情丰富、爱想 象、富有创作性，相应的职业有：作家、画家、 雕刻家、音乐家。 企业型的人：这种类型的人富有冒险精神、性 格外向、喜欢担任领导工作，具有说服、支配、 使用语言等能力，相应的职业有：经理、推销 员、经纪人、公关等。 传统型的人：这种类型的人喜欢有条理和有系 统的工作，具有友好务实、善于控制和保守等 特点，相应的职业有：办公室人员、打字员、 档案管理员、会计、出纳、秘书、接待员等。
工作满意：是一组员工对本职工作各个方面的 积极或消极态度； 工作满意取决于员工的期望与实际结果的比较 （心理契约）； 工作满意维度：
工作本身； 工资； 晋升； 监督； 工作同伴。
管理学 第10章

管理学 第10章


10–5
组织结构
• 工作专业化
描述组织中的任务被划分为各项专门工作的程度，每 个步骤由不同的人来完成 过分的专业话将导致人员非经济性、厌倦、疲劳、压 力、劣质品、常旷工、高离职流动率等缺点
10–6
部门化方式
• 职能部门化
基于工作职能组合工作
• 过程部门化
基于产品或客户工作流程组 合工作
• 产品部门化
10–31
他以这种方式组建了文字处理部门。 个月过去了 个月过去了， 他以这种方式组建了文字处理部门。6个月过去了，他 听到有些职员抱怨， 听到有些职员抱怨，那些打信画图表的人认为自己的工 作老是在重复，不仅如此， 作老是在重复，不仅如此，而且这些职员的工作成绩也 没有达到他所设定的标准。 没有达到他所设定的标准。 提问：如果刘沛想提高自己部门的工作效率， 提问：如果刘沛想提高自己部门的工作效率，他应该怎 样重新设计那些工作岗位？ 样重新设计那些工作岗位？
矩阵型和项目型结构
不同职能部门的专辑在项目管理者的带领下完成某项工作 矩阵和项目参与者有两个管理者 员工持续在项目小组中工作，一个项目完成后，再进入另外一 个项目
10–27
图表 10–9 某消费品公司的矩阵型组织 10–
10–28
组织设计（续） 组织设计（
• 现代的组织设计
无边界组织
一个灵活的和非结构化的组织设计，目的是要打破该组织与其 客户和供应商之间的外部障碍 取消内部（水平）边界 ： – 消除指挥链 – 无限的控制跨度 – 使用授权的团队，而不是部门 取消外部边界 – 使用虚拟，网络，以及模块化的组织结构更加贴近利益相关 者
10–24
图表 10–8 10–
团队结构 • 定义 • 优势 • 劣势 矩阵— 矩阵—项目结构 • 定义
管理学第10章-周三多

管理学第10章-周三多

如员工守则,共同承诺,海尔:日清日高 如员工守则,共同承诺,海尔:
组织形象
产品形象,环境形象,员工形象,领导形象,社会形象等. 产品形象,环境形象,员工形象,领导形象,社会形象等.
组织文化的作用
形成员工的共识和承诺 促进组织目标和战略的实现 表达员工的团结, 表达员工的团结,增强凝聚力 增强组织自我调控和自我完善的能力 提高组织人本管理素质 表达企业的整体形象
组织变革的过程
解冻阶段:是变革的前奏,营造变革是大势所趋的气氛, 解冻阶段:是变革的前奏,营造变革是大势所趋的气氛, 形成变革动力 变革阶段:实施变革, 变革阶段:实施变革,使组织向目标模式转变 再冻结阶段:使新的组织形态得到强化和巩固 再冻结阶段:
组织文化
组织文化的概念
组织文化是组织在长期运作的过程中所形成的并且为组 织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念, 织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念, 团体意识,思维模式和行为准则的综合. 团体意识,思维模式和行为准则的综合.
组织变革
未知危机 官僚危机 控制危机 自主危机 领导危机 创立阶段 创业阶段是需要领导, 发展阶段是需要分权制; 分权阶段是需要加强控制 协调阶段需要克服官僚习气, 适应阶段则是需要恢复活力. 发展阶段 分权阶段 协调阶段 适应阶段
组织变革
企业组织变革的过程
控 制
组织变革
不同组织类型的特点
机械型 协调手段 程序标 准 化 关键部门 技术机构 培训需要 很少 官僚型 技术标 准 化 操作层 大量 有机型 产品标 准 化 中间层 大量 专家型 互 相 调 整,妥协 协同人员 大量 按职能 和 市场 有限计划 复杂和 动 态 选择分权
组织文化
组织文化的塑造
管理学chapter10

管理学chapter10


2020/11/7
云南财贸学院*
7
反馈控制
• 主管人员分析以前工作的执行结果将它与控 制标准相比较，发现偏差及其原因，拟定纠 正措施，指导现在和将来。防止已经发生或 即将出现的偏差继续发展。
• 为管理者提供了关于计划执行效果的真实信 息以及奖惩员工的基本依据。
2020/11/7
云南财贸学院*
8
输入
是 通过
是 通过
是 识别差 异原因
纠正 绩效
2020/11/7
云南财贸学院*
13
有效控制 •适时控制 •适度控制 •客观控制 •弹性控制
2020/11/7
云南财贸学院*
14
控制的方法
供应商的控制 库存控制 生产进度控制 质量控制 财务控制（预算Budget） 人员控制 全面质量管理（TQM）
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20 .11.70 1:52: 5701: 52No v-207- Nov- 20
重于泰山，轻于鸿毛。01:52:5701: 52:57 01:52 Saturday, November 07, 2020
安全在于心细，事故出在麻痹。20.1 1.720. 11.70 1:52: 5701: 52:57 Nove mber 7, 2020
能把偏差消灭在萌芽状态。但较费时间，对信 息准确度要求很高。
2020/11/7
云南财贸学院*
6
同期控制
•对正在进行的管理活动给予指导与监 督，以保证管理活动按预定的程序和 方法进行的一种控制。
•能及时发现并纠正偏差，使损失控制 在最低的程度。非常适合基层人员使 用。
•主管人员通过深入现场亲自监督、检 查、指导和控制下属人员的活动。
管理学(第二版) 第10章 现代企业管理

管理学(第二版) 第10章 现代企业管理


第六节 市场营销管理 在市场经济条件下，市场是一切经济活 动的集中体现。从生产企业到消费者个人， 无不与市场有着千丝万缕的联系。市场是 所有企业从事生产经营活动的出发点和归 宿，是不同国家、地区、行业的生产者相 互联系和竞争的载体。市场营销是企业整 体活动的中心环节，又是评判企业生产经 营活动成功与失败的决定要素。 一、市场营销的概念
三、企业文化的构成 企业文化作为一种独特的文化，由不同层 次的因素共同体现，这些因素相互联系、 相互影响。可以把企业文化划分为精神层、 制度层和物质层三个层次。 四、企业文化的建设
第五节 人力资源管理 人力资源管理兴起于20世纪中后期。人力 资源管理的思想起源于人事管理，经过不 断的完善和发展，已经形成了较为完整的 理论体系。人力资源管理一般包括职务分 析与设计、人力资源规划、员工招聘与选 拔、绩效考评、薪酬管理、教育与培训等 内容。在现代企业中，人力资源管理扮演 着越来越重要的角色。
第十章现代企业管理
第一节 企业概论 一、企业的起源 二、企业的演变 企业既是社会生产力发展到一定历史阶段 的产物，又是一个动态变化的经济单位， 它随着人类社会的进步、生产力的发展、 科学技术水平的提高而不断地发展、进步。 纵观企业的发展历史，大致上经历了手工 业工场、机器工厂和现代公司三种主要形 式。
六、企业的法律形式 在市场经济条件下，企业是法律上和经济 上独立自主的实体，它拥有一定法律形式 下自主经营和发展所必需的各种权利。因 此，无论是新建企业，还是老企业改制， 都会面临企业的法律形式选择问题。按照 财产的组织形式和所承担的法律责任不同， 企业的法律形式有许多种选择。
七、创立新企业 每年都有数以万计的人义无反顾地去创业， 但只有很少的人得到了理想的回报，绝大 多数创业者身处“生不如死”的境地里， 彻底失败或继续沉沦。尽管坏运气扮演了 很重要的角色，然而许多失败是预先注定 的和可以预见的。创业前进行有效的战略 思考和必要的计划至关重要。
周三多管理学_第十章_激励理论(课堂PPT)

周三多管理学_第十章_激励理论(课堂PPT)

组织以经济报酬来激励员工 组织主要应用职权、发号施令来使人们服从，让人们适
应组织和工作的要求的，而不考虑员工情感上的满足。 强调严密的组织体系、制定具体的规范制度，如工作定
额、技术规程等。 总的来说，经济人假设，采用的是“胡萝卜加大棒”的
管理方式，一方面靠金钱收买一刺激，另一方面靠严格 的控制、监督和惩罚来迫使员工为组织目标努力。 典型代表：“泰勒制”
需要层次论 双因素理论 成就需要激励理论 期望理论 公平理论 强化理论 综合激励模式理论
Байду номын сангаас28
(一)需要层次理论
是由美国心理学家亚伯拉罕.马斯洛1943年提出来的。 （1）生理需要：指维持人类自身生命的基本需要。 （2）安全需要：指人们希望避免人身危险和不受丧失职业、财 物等威胁方面的需要。 （3）社交需要：希望与别人交往，避免孤独，与同事和睦相处、 关系融洽的欲望。 （4）尊重的需要：人们追求受到尊重，包括自尊与受人尊重两 个方面。 （5）自我实现的需要：是指人能最大限度地发挥潜能，实现自 我理想和抱负的欲望。是一种最高层次的需要，是无止境的。
30
Hierarchy Of Needs
SelfActualization
Esteem
Social
Safety
Physiological
31
马斯洛认为：
（1）只有低一层次需 要得到基本满足之后， 较高层次需要才发挥 对人行为的推动作用 （低层次需要并未消 失）； （2）人的行为主要受 优势需要的驱使。
“ 自我实现人” 由美国管理学家马斯洛 提出，道戈拉斯. 麦格雷戈总结归纳了一 些相似的观点，提出了Y 理论，即“ 自 我实现人” 假设。
“ 自我实现人” 假设的基本观点认为： 人们除了社会需要之外，还有一种想要充 分运用自己的各种能力、发挥自身潜力的 需求。
【管理学原理课件】PPT_第10章

【管理学原理课件】PPT_第10章


2021/5/9
29
10 - 30
兼并不同组织文化的战略
• 同化： 被购公司的员工自愿接受收购公司文化价值观
• 去文化作用：收购企业把它的文化和商务实践强加给被
购公司
• 整合： 把两种或两种以上的文化融合成一种复合文化
• 分离：兼并公司同意保留截然不同的实体，且最小程度地
交流文化或组织实践
2021/5/9
19
组织文化和绩效
文化内容与环境相适应
适度强大的文化 有适应性的文化
2021/5/9
• 公司绩效 • 伦理行为
10 - 20
20
10 - 21
公司膜拜和压制异议
• 有着强大文化的公司，营运不一定更有效，第二个原因在 于文化变成了公司膜拜，这种膜拜使决策者锁定在固定模 式里，使他们看不到新的机会和独特的问题
2021/5/9
10 - 6
6
10 - 7
共享的价值观
• 价值观： 是稳定的、可估计的信念，在各种各样的情况下
决定我们对结果或行动过程的偏好
• 共享的价值观：是在组织或工作部门内部的人们共有的，
而且被置于价值观阶层最上层
• 共识的价值观：代表员工们承认他们认同，而且在许多情
况下，即使没有认同也认可的价值观
• 它们也为公司预期、个体绩效标准、理想行为和隐性假 设提供了现实主义的思想
• 故事是很重要的人为景观，因为它们把文化人格化，而 且产生帮助人们记住故事中的经验教训的情感
2021/5/9
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10 - 14
仪式和典礼
• 仪式：形象描述组织文化程序化的日常组织生活
• 包括怎样接待来宾，高级021/5/9
3
10 - 4
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➢ 职能设计 ➢ 部门设计 ➢ 管理幅度与管理层次设计 ➢ 职权设计 ➢ 横向联系 ➢ 管理规范设计
16
2.1职能设计（一）
职能设计的作用
➢职能设计能明确为实 现企业任务和目标所必
职能设计的目标 ➢ 列出职能清单
备的各项职能，使企业 战略任务转化为具体的 管理业务，从而为企业
➢ 明确各种职能之间的关系 ➢ 分清主要职能与辅助职能
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3.技术的影响 生产批量 单件、小批 大批量 流程型 技术复杂程度 常规型技术 工艺型技术 工程型技术 非常规型技术
14
4. 组织规模与生命周期的影响 组织规模 规范化程度 集权化程度 复杂化程度 人员结构比率（帕金森定律） 生命周期 创业阶段 集合阶段 规范化阶段 精细阶段
15
第二节 组织设计的内容
21
4.1管理幅度与组织层级的互动性
①管理幅度：管理者直接有效指挥和监督的 下属的数目。
②组织层级：由于受管辖人数的限制，从最 高的直接主管到最低的基层具体工作人员之 间形成了一定层次即为管理层次，亦称组织层 级。
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—— 互动性： 组织层级受到组织规模和管理幅度的影响
，它与组织规模呈正比 ；在组织规模给定的 条件下，组织层级与管理幅度成反比。即每个 主管所能直接控制的下属数目越多，所需的组 织层级就越少。
➢成果性业务 ➢支援性业务 ➢例外性业务 ➢服务性业务
➢同类贡献的业务应集中在一 个部门统一管理
➢贡献不同的业务活动在组织 中的地位不同，排列分先后， 分主次
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4.管理幅度与管理层次设计
管理幅度是指一位主管人员所能直接有效管辖的下 级人数，它是部门设置中必须考虑的部门的规模问题。 管理层次是从企业最高一级管理组织到最低一级管 理组织的各种组织等级。 管理幅度与层次的关系： 管理幅度与管理层次成反比关系，即管理幅度加大， 则管理层次就相应减少，管理幅度缩小，则管理层次 就相应增多
4
（4）典型组织结构 总经理
副总经理
（主管营销）
直线
销售部 经理
广告部 经理
研Hale Waihona Puke 部 经理分销 经理主管 仪器类
职能
分销 经理
主管 电器类
产品 研发 主管
客户 研究 主管
副总经理
（主管生产）
参谋
制造部 经理
质检部 经理
采购 制造 运输 主管 主管 主管
5
（5）组织设计思路 组织设计由下而上： 任务岗位 岗位数量、各岗位权力与职责 组织宗旨、目标、内外环境 设计部门 组织规模、人力资源、发展前景 设计层级 ——形成组织体系
18
3.1 部门设计
部门的划分
部门结构的确立
➢ 按职能划分 ➢ 按产品划分 ➢ 按地域划分 ➢ 按服务对象划分
➢ 贡献分析法 ➢ 关系分析法 ➢ 矛盾分析法
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3.2 贡献分析法
贡献分析法是按照各种业务活动对实现企业目标
的不同贡献，将其分别归并到相应部门并最终确立部
门结构的方法。
业务类型：
分析方法：
2
10.1.2 组织设计的任务和原则
1.组织设计的任务
（1）
设计清晰的组织结构 规划和设计组织中各部门的职能和职
设计组织结构
权
确定组织中的职能职权、参谋职权、
直线职权的活动范围
（2）编制职务说明书
3
（3）组织结构的特点 复杂性：分工、层级、管理层级、人员间、部 门间的关系、人员和部门间的关系； 个人、各部门所需信息及权限，个人、 各部门应该向他人和其它部门提供的 信息（时间、地点、内容的详细程度） 规范性：规章制度、程序化、标准化 集权性：集权与分权的程度
8
战略 外部环境
技术
组 织 结构
组合
影响
协调
工作专业化
职权
规章
部门划分
领导系统 等级制
直线指挥系统 控制幅度 工作人 员与职能参谋系统
绩效
9
组织设计可通过下列原则性方法提高组织 对环境的应变性
（1）对传统的职位和职能部门进行相应调整 （2）根据不确定程度设计不同类型的组织结
构 （3）根据组织的差别性、整合程度设计不同
发展到进一步向其它领域发展） 第四个阶段：产品多样化阶段
11
梅尔斯(es)和斯诺(C.C.Snow)进 一步考虑到外部环境中不确定因素对决策的影 响，总结出了四种战略类型以及相关的组织结 构类型 （1）防御者型：
环境稳定。集权、程序化、标准化作业 （2）探险者型：
环境动荡。柔性、分权化的组织结构。 研发新产品、寻找新市场、确立新目标
6
2.组织设计的原则 （1）统一指挥原则 （2）控制幅度原则 （3）权责对等原则 （4）柔性经济原则
7
10.1.3 组织设计的影响因素
管理学家西拉季认为：影响组织设计的因 素有环境、战略、技术与组织结构（见下页图） 综合而言为五个：环境、战略、技术、规模和 生命周期 1.环境的影响
环境具有复杂性、变动性、不确定性、不 可控性
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（3）分析者型： 环境动荡。目标灵活，一方面，集权、程
序化、标准化作业；另一方面，及时跟踪更富 有市场竞争力的产品。相应构建柔性灵活、分 权化的组织结构，随时对外在环境变化作出反 应 （4）反应者型
环境动荡。限于决策者的市场判断能力、 内部管理能力、主动应变能力，组织者很难及 时对外在环境变化作出反应，采用被动反应的 战略以应付环境的不确定性
战略与组织结构之间建 ➢ 落实各种职能的职责 立起一种联系。
➢职能设计为组织结构 设计提供依据。
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2.2职能设计（二）
职能设计的分类 ➢ 按管理层次分 ➢ 按专业性质分 ➢ 按业务工作特点分
职能设计的主要操作 ➢ 职能分析 ➢ 职能整理
➢ 按制定和贯彻企业决策的作 ➢ 职能分解
用分
➢ 按对生产有无直接指挥关系 分
类型的组织结构 （4）通过加强计划和对环境的预测减少不确
定性 （5）通过组织间的合作减少组织自身要素对
环境的过度依赖性
10
2.战略的影响 一般而言，战略发展有四个阶段，不同的
阶段应有与之对应的组织结构 第一个阶段：数量发展阶段（品种尚单一） 第二个阶段：地区开拓阶段（协调、标准化、
专业化） 第三个阶段：纵向联合发展阶段（由同一领域
第10章 组织结构设计
◇ 组织结构设计的基础理论 ◇ 组织结构类型 ◇ 组织设计的目的、任务和原则 ◇ 组织设计的权变因素
1
10.1 组织与组织设计
10.1.1 组织设计的必要性
1. 管理过程是计划、组织、协调和控制 2. 劳动分工 3. 产品更新 4. 生产规模扩大或发生其它变化 5. 外部环境发生变化 6. 权力与职责及效益