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供应商选择与供应商绩效评估管理办法一、引言在现代企业管理中，供应商的选择和绩效评估是关键的环节。
优秀的供应商不仅能够保证企业生产运营的顺利进行，还能够提高企业绩效和竞争力。
因此，建立科学合理的供应商选择与绩效评估管理办法对企业的发展至关重要。
二、供应商选择管理办法1. 供应商准入资格评估在进行供应商选择之前，企业应制定供应商准入资格评估的标准。
这些标准可以包括供应商的信誉度、品质管理体系、交付能力、售后服务等方面。
评估的结果将决定是否进一步与该供应商进行合作。
2. 供应商技术和价格谈判在确定供应商合格后，企业需要与供应商进行技术和价格的谈判。
技术谈判主要包括产品质量、技术支持、研发能力等方面，而价格谈判则需要根据市场行情和企业的采购成本来确定。
3. 合同签订与履行供应商选择的最后一步是签订合同并履行。
合同应明确双方的权利和义务，包括供货数量、交付日期、支付方式、质量标准等内容。
在履行过程中，企业需要监督供应商的产品质量和交货准时性，确保合同顺利执行。
三、供应商绩效评估管理办法1. 绩效评估指标与权重确定为了科学评估供应商的绩效，企业需要确定一系列的评估指标，并对这些指标进行权重的确定。
这些指标可以包括交货准时率、产品合格率、售后服务响应时间等。
不同的指标权重可以根据企业的实际情况来确定。
2. 绩效评估方法和周期企业可以采用定量和定性相结合的方法来评估供应商的绩效。
定量方法可以通过统计数据进行评估，而定性方法则可以通过企业内部对供应商的评价来进行。
评估的周期可以根据企业的需求来确定，一般可以是每季度或每年进行一次。
3. 绩效评估结果的应用绩效评估的结果应用可以包括供应商的奖惩机制、供应链优化等。
对于绩效较好的供应商，企业可以给予合理的奖励，如提前支付、订单优先等；对于绩效较差的供应商，企业可以采取改进措施或者考虑寻找替代供应商。
四、供应商选择与绩效评估管理办法的重要性1. 提高供应链的稳定性和效率通过科学合理的供应商选择与绩效评估管理办法，企业可以筛选出合适的供应商，并建立起稳定的供应链关系。
发展、供应商分级与分类、供应商绩效管理工作。
发展在当今全球化的商业环境中变得越来越重要。
企业在追求发展的过程中，需要与各种供应商合作，以确保产品质量的稳定和提高。
而供应商分级与分类、供应商绩效管理工作则是企业在供应链管理中的重要部分。
本文将深入探讨这些概念，帮助读者更深入地理解企业发展中供应商管理的重要性和方法。
一、供应商分级与分类供应商分级与分类是指企业根据供应商的资质、能力、规模等特征，将其进行层级划分和分类。
具体来说，企业可以根据供应商的信用、交货准时率、质量管理体系认证、物流能力等方面的表现，将供应商划分为A、B、C等级，以便更好地进行供应商管理、资源配置和风险控制。
在实际操作中，企业可以与供应商建立绩效评估体系，对供应商的表现进行评估和分级。
这样，企业可以更好地了解每个供应商的能力和信誉，并据此制定合理的合作策略。
通过供应商分级与分类，企业可以更有效地管理供应链风险，保障生产和运营的顺利进行。
二、供应商绩效管理工作供应商绩效管理工作是指企业对供应商的表现进行持续性的评估和监控。
通过对供应商绩效的管理，企业可以及时发现问题和改进空间，以确保合作关系的持续稳定和提升企业整体绩效。
在进行供应商绩效管理工作时，企业可以结合供应商分级与分类的结果，制定具体的绩效评估指标和方法。
企业还可以与供应商进行沟通，建立双向反馈机制，共同发现和解决问题，促进优质合作。
通过供应商绩效管理工作，企业不仅可以提高整体供应链管理水平，还可以为发展打下良好的基础。
个人观点和理解在当今竞争激烈的市场环境下，供应商管理对企业发展至关重要。
通过对供应商分级与分类、供应商绩效管理工作的深入理解和应用，企业可以更好地降低供应链风险、提高生产效率和产品质量，从而获得更好的市场竞争力。
我认为企业应该注重与供应商的合作，建立互信互利的关系，共同实现双赢。
只有通过合作，企业才能真正实现可持续发展和成长。
总结企业在追求发展的过程中，供应商分级与分类、供应商绩效管理工作是至关重要的一环。
供应商管理工程师岗位说明书岗位概述供应商管理工程师作为公司供应链团队中的关键角色，负责管理和协调公司供应商方面的工作。
该岗位主要职责包括供应商选择、供应商评估、供应商合作及关系管理等。
此外，供应商管理工程师还负责监督和改进供应商绩效、执行合同及协议，并协助解决与供应商相关的问题和纠纷。
主要职责1.负责供应商选择–制定并执行供应商筛选流程，通过评估供应商的能力、信誉和可靠性，选择合适的供应商合作。
–研究市场，收集供应商信息，建立供应商数据库，以便在需要时能够快速找到合适的供应商。
–协助业务部门与供应商进行谈判，确保从供应商获得最有利的商务条款。
2.进行供应商评估–对现有和潜在供应商进行审查，评估其质量管理体系、制造能力、技术能力和供应链管理能力等。
–根据评估结果，对供应商进行分类和评级，为与不同供应商的合作提供参考依据。
–定期跟踪供应商的绩效，并根据绩效进行反馈和改进。
3.管理和协调供应商合作–负责签订和执行供应商合同、采购合同和相关协议，并监督供应商履约情况。
–确保供应商按时交付符合质量标准的产品或服务，解决供应商相关的问题或纠纷。
–与供应商保持密切沟通，建立良好的合作关系，协调解决双方合作中的各种问题。
4.监督和改进供应商绩效–定期评估供应商的绩效，包括交货准时性、质量合格率、客户满意度等指标。
–分析供应商绩效数据，识别问题和改进机会，并与供应商合作制定和实施改进计划。
–建立绩效考核体系，激励供应商提升绩效，并与供应商共同推动持续改进。
5.参与供应链管理和优化–协助供应链团队进行整体供应链规划和优化，提出供应商管理方面的建议和改进建议。
–跟踪市场供应链趋势和最佳实践，研究并分享供应商管理领域的新技术、新方法和新工具。
岗位要求1.教育背景与专业要求–本科或以上学历，工程管理、供应链管理、物流管理、采购管理等相关专业背景。
–具备合格供应链管理相关认证资质（如CSCP、CPIM等）优先考虑。
2.工作经验要求–3年以上供应链管理、采购管理或供应商管理经验，具备一定的供应链管理知识和技能。
供应商管理制度（适用于非招标采购场景）一、目的为了规范企业的非招标采购活动，确保采购过程的公开、公平、公正，提高采购效率和质量，降低采购风险，特制定本供应商管理制度。
二、适用范围本制度适用于企业所有非招标采购活动，包括但不限于原材料采购、设备采购、服务采购等。
供应商包括材料供应商、设备供应商、服务提供商等。
三、供应商分类1.潜在供应商：定义：潜在供应商是指那些通过初步接触和调研，认为有可能满足企业采购需求的供应商，但尚未经过深入的评估和审查。
管理措施：企业应对潜在供应商进行详细的资质审核，包括但不限于公司规模、财务状况、生产能力、技术力量、市场信誉等方面。
同时，应收集相关资料并建立档案，为后续的评估和选择提供依据。
2.合格供应商：定义：合格供应商是指那些已经通过企业的评估流程，并且在质量、价格、服务等方面达到企业标准的供应商。
管理措施：对于合格供应商，企业应建立长期稳定的合作关系，通过定期的绩效评估和反馈机制，促进供应商不断提升产品和服务质量。
同时，企业可通过签订长期合作协议、提供稳定的订单等方式，巩固与合格供应商的合作关系。
3.不合格供应商：定义：不合格供应商是指在评估过程中发现存在重大问题，或在合作过程中出现严重违约行为、质量问题、服务不佳等情况的供应商。
管理措施：对于不合格供应商，企业应采取相应的整改措施，如要求供应商限期整改、减少订单量或暂停合作等。
若供应商在规定时间内未能改善，企业应考虑终止合作关系，并从供应商库中移除。
4.战略供应商：定义：战略供应商是指对企业具有重要意义，能够提供关键资源或产品，与企业发展战略紧密相关的供应商。
管理措施：企业应与战略供应商建立深度合作关系，通过共同研发、资源共享、市场开拓等方式，实现双方的共同发展。
同时，企业应定期对战略供应商进行战略评估，确保其始终符合企业的发展需求和战略目标。
5.临时供应商：定义：临时供应商是指在特定情况下，如紧急采购、市场变化、现有供应商无法满足需求等，临时参与企业采购活动的供应商。
供应商管理办法实施细则供应商管理办法实施细则的目的是为了规范供应商的选择、评估和管理，确保公司有良好可靠的供应链和稳定可靠的供应品质。
下面是关于供应商管理办法实施细则的一些详细说明，包括供应商选择和审核、供应商评估和分类、供应商绩效管理、供应商关系管理以及管理办法的持续改进。
一、供应商选择和审核1.制定供应商选择和审核流程，明确相关的审核标准、方法和流程。
2.定期收集和更新供应商相关信息，并进行资格审核，包括供应商的注册资料、生产能力、质量认证等。
3.严格执行供应商审核程序，并记录审核结果，确保供应商的可靠性和稳定性。
4.对于新的供应商，应进行试单，并评估其产品质量和交货能力。
二、供应商评估与分类1.设立供应商评估体系，明确评估的细则、指标和权重。
2.根据供应商的产品质量、交货能力、服务水平等指标进行定期评估，并将供应商进行分类。
3.对于评估表现不佳的供应商，应采取相应的纠正措施，并给予警告或终止合作的处理。
三、供应商绩效管理1.建立供应商绩效评估制度，明确评估的周期和方式，并制定相应的评估标准。
2.根据供应商的交货时间、产品质量、售后服务等指标进行定期评估，并与供应商进行绩效评价。
3.根据供应商的评估结果，对于绩效良好的供应商，应给予相应的奖励和激励措施。
四、供应商关系管理1.建立供应商沟通渠道，定期与供应商进行沟通和协调，解决可能出现的问题和风险。
2.建立长期稳定的供应商关系，与供应商建立合作伙伴关系，并密切合作、共同发展。
3.建立供应商培训计划，提升供应商的管理水平和技术能力。
五、持续改进1.定期对供应商管理办法进行评估和改进，根据实际情况和需要，及时修订和更新。
2.收集和分析供应商的反馈意见和建议，优化供应商管理流程和方法。
3.不断改进供应商管理的工作效率和效果，提升供应链的整体质量和效益。
以上是供应商管理办法实施细则的一些详细内容，可以有效地规范和管理供应商，保证供应链的稳定性和产品质量的可靠性。
供应商的分类管理供应商分类是指在供应市场上，采购企业依据采购物品的金额、采购商品的重要性及供应商对采购方的重视程度和信赖度等因素，将供应商划分为若干个不同的群体。
供应商分类是对不同供应商进行分别管理的首要环节，只有在供应商细分的基础上，采购企业才能依据供应商的不同类别实施恰当的供应商管理策略，任何一个企业都不应该用同一模式去管理所有的供应商。
为了将供应商管理的有限精力在不同供应商间合理分配，加强管理的针对性，提高管理的效率，采购企业应根据自身特点将供应商分类，并依据类别进行切实的关系管理。
下面分别介绍几种不同的供应商分类方法。
80/20原则和ABC分类法ABC分类法是将采购企业的采购物资进行分类的方法，而不是针对供应商分类的，但是将采购物资分门别类自然就可以将提供这些物资的供应商相应地区别开来，相应地，采购精力分配也应有所侧重，针对不同重要程度的供应商采取不同的策略。
ABC分类法的思想源于80/20原则，大意是采购数量仅占20%的物资的采购价值常常占到80%,而剩余采购数量为80%的物资的采购价格却只有20%o80/20原则将供应商按照物资的重要程度划分为两类：重点供应商和普通供应商，即占80%价值的20%的供应商为重点供应商，而其余只占20%采购金额的80%的供应商为普通供应商。
对于重点供应商，应投入80%的时间和精力进行管理与改进。
这些供应商提供的物资为企业的战略物品或需集中采购的物资，如汽车制造企业需要采购的发动机和变速器，电视机制造企业需要采购的彩色显像管以及一些价值高但供应保障不力的物品。
而对于普通供应商则只需投入20%的时间和精力就足够To因为这类供应商所提供的物品的运作对企业的成本、质量和生产的影响较小，例如办公用品、维修备件、标准件等物资。
当然，根据80/20原则细分的供应商种类并不是一成不变的，随着企业生产结构和产品线的调整，企业要适时地重新划分。
例如随着液晶电视的日益普及，电视制造企业原来重点采购的显像管可能慢慢地就会成为普通物资，而该类供应商可能就会由重点供应商降级为普通供应商。
供应商绩效评估与管理的方法与工具供应商绩效评估与管理在现代供应链管理中起着至关重要的作用。
一个高效的供应商绩效评估与管理系统可以帮助企业减少风险、提高效率、优化成本，并确保供应链稳定和持续的发展。
下面将介绍一些常用的供应商绩效评估与管理的方法与工具。
1. 基于关键绩效指标的评估方法基于关键绩效指标的评估方法是一种常用且广泛接受的供应商绩效评估方法。
通过选择与业务关键目标和战略相匹配的关键绩效指标来衡量供应商的表现。
常见的关键绩效指标包括交货准时率、产品质量、服务响应时间、成本效益等。
这些指标可以被量化，从而使供应商的表现可以进行客观评估和比较。
2. 供应商绩效评估计分卡供应商绩效评估计分卡是一种绩效管理工具，基于不同的维度来评估和管理供应商绩效。
计分卡的维度可以包括质量、交付、成本、响应时间等。
每个维度都可以进一步细分为若干指标，并根据重要性和权重进行评估和打分。
供应商的总分可以根据不同指标的得分进行加权计算得出，从而得出一个综合评估结果。
3. 供应商调查问卷供应商调查问卷是一种常见的供应商绩效评估工具。
通过向供应商发送问卷调查，企业可以了解供应商的业务能力、服务质量、技术能力等方面的情况。
问卷可以包括开放性问题和封闭性问题，涵盖供应商的整体表现和具体问题。
通过对问卷结果的分析，企业可以评估供应商的绩效，并据此制定改进计划。
4. 质量管理工具质量管理工具在供应商绩效评估与管理中起着关键作用。
例如，流程控制图可以用于监控供应商的生产过程，并帮助发现潜在的问题和改进机会。
六西格玛方法可以通过提供数据驱动的方法，帮助企业和供应商合作解决质量问题。
其他常用的质量管理工具包括散点图、直方图、故障模式与影响分析等。
5. 供应商绩效管理系统供应商绩效管理系统是一种集成的工具，可以帮助企业全面管理和评估供应商绩效。
这种系统通常包括供应商数据库、供应商评分板、绩效报告和绩效改进计划等功能模块。
通过这些功能模块的集成，企业可以对供应商的基本信息、绩效评估、绩效报告和绩效改进进行全面管理，从而提高供应链的效率和稳定性。
供应商绩效管理制度供应商绩效管理制度是指企业为了确保供应链的稳定和优化，建立一套完整的供应商绩效评估和管理体系的制度。
该制度包括评估供应商的绩效指标、评估方法、评估周期、绩效考核结果的使用等方面，旨在提高与供应商的合作效率和质量，提供更优质的产品和服务。
一、绩效指标的确定在建立供应商绩效管理制度之前，企业需要明确评估供应商绩效的指标。
这些指标可以包括交付准时率、产品质量、价格合理性、服务响应速度等。
企业需要根据自身的经营特点和需求来选择适合的绩效指标，并在系统中进行明确的定义和解释。
二、评估方法的设计评估供应商绩效的方法可以采用定性和定量相结合的方式。
定性评估可以通过供应商调研、用户反馈、供应商考察等方式，对供应商的整体表现和声誉进行评价。
定量评估可以通过数据分析、绩效指标计算等方式对供应商的具体绩效进行量化评估。
企业可以根据自身的实际情况，选择适合的评估方法，并在制度中进行详细的介绍和说明。
三、评估周期的确定评估供应商绩效的周期可以根据企业的情况来设定，一般可以选择每月、每季度、每半年或每年进行一次绩效评估。
更加频繁的评估可以及时发现供应商的问题和短板，但也会增加管理成本和工作量。
企业需要权衡各方面的利弊，选择适合自身的评估周期，并在制度中明确规定。
四、绩效考核结果的运用绩效考核的结果可以对供应商进行分类和排序，将供应商分为优秀、良好、一般和不合格等级。
企业可以根据供应商的绩效等级，来确定与供应商的后续合作方式和计划。
例如，优秀供应商可以给予多方面的支持和激励，良好供应商可以通过培训和合作协议的方式加强合作，一般供应商可以对其进行监督和改进，不合格供应商则需要进行深入的分析和整改。
五、制度评估和改进供应商绩效管理制度需要不断评估和改进。
企业可以通过定期的制度审核，来检查绩效管理制度的执行情况和效果。
同时，企业还可以通过与供应商的沟通和反馈，了解他们对绩效管理制度的满意度和建议，以帮助制度的优化和改进。
掌握供应链管理中的供应商选择与绩效评估在当今竞争激烈的商业环境中，供应链管理已成为企业成功的关键因素之一。
而在供应链管理中，供应商的选择与绩效评估是至关重要的环节，直接影响着企业的成本、质量、交付能力以及创新能力。
本文将深入探讨如何有效地进行供应商选择和绩效评估，帮助企业建立稳定、高效的供应链。
一、供应商选择1、明确需求在选择供应商之前，企业首先需要明确自身的需求。
这包括所需产品或服务的规格、数量、质量要求、交付时间、预算等。
只有清晰地了解自己的需求，才能在众多供应商中筛选出符合要求的潜在合作伙伴。
2、寻找潜在供应商通过多种渠道寻找潜在供应商，如行业展会、网络搜索、供应商推荐、招标公告等。
建立一个广泛的潜在供应商数据库，为后续的评估和选择提供充足的选择空间。
3、初步评估对潜在供应商进行初步评估，主要考察供应商的基本资质、生产能力、质量管理体系、财务状况等。
可以通过查看供应商的营业执照、工厂参观、要求提供相关证书和报告等方式进行。
4、详细评估对于通过初步评估的供应商，进行更深入的详细评估。
这包括对供应商的技术能力、生产工艺、质量控制流程、交付能力、成本结构、售后服务等方面进行全面的考察。
可以采用问卷调查、实地考察、样品测试等方法获取详细信息。
5、建立供应商评估指标体系为了确保评估的科学性和客观性，企业需要建立一套完善的供应商评估指标体系。
常见的评估指标包括质量、价格、交付、服务、创新能力等。
每个指标可以根据企业的实际需求赋予不同的权重。
6、供应商谈判在确定最终的供应商之前，与潜在供应商进行谈判。
谈判的内容包括价格、交货期、质量标准、售后服务、合同条款等。
通过谈判，争取对企业有利的合作条件。
7、选择最终供应商综合考虑评估结果和谈判情况，选择最符合企业需求和利益的供应商作为合作伙伴。
同时，要与供应商建立良好的沟通机制，确保合作的顺利开展。
二、供应商绩效评估1、设定绩效指标根据供应商提供的产品或服务的特点，以及企业的需求，设定合理的绩效指标。
供应商分类、选择与集成、绩效管理
供应商分类 (1)
供应商选择与集成 (2)
供应商绩效管理 (4)
供应商分类
供应商分类的前提是对零部件进行分类，零部件分类是制定供应商管理策略、进行供应商管理的必备条件，对于供应商分类，不同行业，不同企业有着不同分类，就行业而言，例如半导体行业，采购的对象可以分为加工件、现成产品和外包件，加工件一般是买方进行设计，加工厂商按图加工。
而对汽车行业，采购对象一般分为车身及零部件、底盘及零部件、汽车电子、发动机及零部件、通用件等。
这里是根据物料属性进行分类，并没有对采购物料的价值进行考量。
处于供应商管理的需要，一般会根据根据物料的采购金额和供应风险，将采购物料分为四类：价值大、风险高的战略采购物料；价值大，风险低的杠杆采购物料；价值小、风险高的风险采购物料；低价值、低风险的交易采购物料。
在此基础上进行供应商分类，将供应商分为分为战略供应商（高采购额、高风险）、优先供应商（采购额可观、风险可观，供应商绩效好，有替代供应商）、淘汰供应商（采购额小，风险小，可替代多）以及对新产品、新技术提供产品和服务的考察供应商（例如新技术、新供应商）。
1.战略型供应商是对公司有着战略意义的供应商，其提供核心技术产品或者可能是唯一的供应商，对公司的存在和发展极为重要且难以更换，或者更换的成本很高。
2.优先供应商提供的产品和服务在其他供应商处也可获得，但优先供应商在价格、质量、交付、提前期、反应时间等综合绩效中有优势，总体绩效较好。
3.淘汰供应商分为两种消极淘汰供应商和积极淘汰供应商，消极淘汰供应商不会得到新生意，等产品退出市场后自然淘汰，积极淘汰供应商不但得不到新生意，现有的合作也要拿走，不过积极淘汰供应商可能会造成供应风险。
4.考察供应商一般是刚开始提供产品和服务给公司或者是原来的优先供应商由于绩效表现不好而重新考察，一般企业会用一段时间来考察供应商的表现来决定是优先供应商还是淘汰供应商。
也有根据供应商对公司战略的影响程度而分为战略型、大额型和交易型，战略型是指对公司战略有重大影响、交易金额也较大的供应商。
大额型主要是交易金额大，但是战略意义一般的供应商，大额型供应商又可细分为增长型和减少型，增长型是未来交易额会增加的供应商。
交易型是指为数众多，但交易金额较小的供应商。
不同行业的特性有差异，不同企业的产品种类也有差异，因此关键是以这些考虑为基础来构建企业自己的供应商分类标准，合适的就是最好的。
中兴通讯根据供应商的配合、规模和产品重要性等指标，对供应商进行综合评级，将其分为三个等级：战略供应商、重点供应商和普通供应商。
与核心供应商建立战略伙伴关系，进行全方位、更紧密的合作。
设立专人进行管理，并签署有双方高层介入的《战略合作备忘录》，界定了双方从产品研发的选型开始到商务谈判和交货方面的整个过程中的义务和责任。
而对普通的供应商，则主要采取竞价的方法从中择优选择。
供应商选择与集成
供应商分类后会对现有的供应商进行整合，合理配置供应商数量，确定不同物料的最佳供应商，并与最佳供应商（战略和优选供应商）建立长期合作关系，这时候双方一般会签署有双方高层介入的长期合约来保障双方的利益。
这其中的关键步骤在于供应商的选择，供应商选择要决定选择那些供应商并且向其各自采购多少产品。
采购的金额越大，风险越大，供应商的选择确定就越复杂。
企业应制定合适的供应商选择流程和规范来进行供应商选择，供应商选择流程的复杂程度和涉及范围的大小主要取决于下面几个因素：
1.采购价值
2.采购对企业战略目标的重要程度
3.供应市场的风险
4.可用于分析供应商的时间
在选择供应商时要处理多方面的平衡，研发、生产、采购部门对供应商有着不同的期望和要求，供应商本身的技术能力和市场地位也是需要慎重考虑的，企业产品的阶段和供应商发展计划的平衡，企业采购额供应商的比例等等，企业采购额占供应商销量的比例大，企业影响力就大，反过来风险也大，一般占据供应商销售量三分之一较好，例如戴尔会鼓励其供应商同时也为其他厂商服务，双方形成一种既互相合作又不完全依赖的模式，但是在真正选择时，又会面临企业是多地区运营的，供应商也多地区运营的，是直接都整合到总部签署合约，还是分散到各个地区好，还要考虑运输距离、采购物料的价值及断货风险等问题，因此供应商选择是一个比较复杂而需要具体问题具体分析的过程。
一般而言，对于四种物料，可
采用下面的方法：
1.价值大、风险高的战略采购物料，一般需要与少数关键供应商建立长期战略性合作关系。
2.价值小、风险高的风险采购物料，一般有两种解决方法，一种是修改需求，将其转化为其他类物料，另一种就是不断开发新的供应商，降低供应风险，一般这一类物料长期的趋势是改变需求，降低这种风险，如果这种物料本身具有高技术性特点的话，可以考虑将其物料采购需求整合到其他类物料的供应商中，比如利用可同时提供多种物料的经销商等。
3.价值大，风险低的杠杆采购物料，这一类物料采购策略的重点是采购成本的最优，一般是扩大寻源范围，通过招标降低成本。
4.低价值、低风险的交易采购物料，这一类常规物料，可以通过标准化和自动化的采购流程简化采购操作，降低采购成本。
通过对物料的分析，企业一般会对价值小、风险高的风险采购物料进行处理，其中解决的主要方法就是改变需求，将物料进行合并，因为过多的物料既增加了采购和供应风险，同时也增加了管理难度，但其意义和价值却值得推敲，以摩托罗那的历史数据为例。
该公司一度有60多种型号的手机，不同的型号很少共用电池，造成100种左右的电池，如果说手机的外观有这么多形式还有一定的道理，消费可能喜欢不同的样式，但是对于电池这样的功能性部件，这么多部件实无必要，当然这不是采购的问题，而是设计之间缺乏沟通和共享。
企业可通过供应商整合，降低供应商数量，与供应商形成长期协作关系，积极吸纳供应商的建议，那么也可以减少这种情况的出现，既可采购管理的难度，又降低了不能供应的风险，当然具体操作还要很多细节进行处理。
海尔公司通过实行统一采购，对供应商进行整合，淘汰了80%以上竞争力较弱的供应商，在不断优化供应商网络的同时，也提升了供应商质量，当然，国际化供应商占到海尔供应商总数的70%左右，包括85家世界500强供应商。
通过供应商整合和优化，既降低了风险，又有利于企业在现在“链条对链条”的竞争中获取竞争优势。
现在随着上下游合作的紧密，公司和其供应商之间的合作也越来越密切，通过供应商集成有效实现双方之间的长期协作，其关键是信息分享和电子采购，戴尔公司所实施的ＤＳｉ２系统使得供应商能够察看自己生产的零部件的订单（共享顾客需求信息）以及戴尔公司目前该零部件的库存水平，从而这些供应商能够尽可能准确地按照顾客需求及其预测制定自己的生产计划，缓解牛鞭效应。
海尔、中兴通讯等通过电子采购和供应商管理系统实现需求预测和订单信息的共享，有效地缓解了牛鞭效应，降低了整个供应链的库存成本，增强了链条的成本优势。
现在越来越多行业像把导体设备、工程机械等多种少量行业开始借鉴汽车、家电等行业的成熟经验，推动精益生产，优化供应链，整合供应商，加强对供应商的管理，系统提高质量、成本、交期、服务、新产品开发等各方面的绩效。
供应商绩效管理
在进行供应商整合和合同签署后，双方的合作进入到执行阶段，这时候要对供应商进行绩效管理。
你检验什么，你就会得到什么，通过对供应商绩效评估标准的细化，一方面可使得内部客户对供应商的要求达到相应的平衡，毕竟不同的部门对供应商的期望不同，研发部门希望供应商反应速度快，生产部门期望供应商质量稳定，采购部门希望供应商的价格合理、订购批量合适等，同时企业还要关注供应商的技术、流程、员及资产管理等，这些是供应商保障成本、质量、交付、提前期、反应时间的基础；另一方面明确的绩效标准也有利于告诉供应商客户公司关注什么。
因此供应商的绩效指标和对应的评估标准非常关键，当然这个评估标准在进行供应商选择时就会发挥作用。
对供应商的评估既可以采用简单的问答法，也可以用量化的评估标准进行加权计算，不同的物料和企业自身的管理水平可能有着不同的方法，作为采购专业人员应该在不同物料分类的基础上进行设计和操作。
一般而言，对于低价值/低风险的采购需求可以用简单的非正式的方法，对于高价值/高风险的采购需求应尽量采用可以量化的评估标准，不过在采购量化的评估标准时需要注意以下几个问题：
1.评判标准应该反映关键的问题，利益相关方应该就评判标准达成一致；
2.评估等级应该能够尽量捕捉供应商的细微差异，等级不应过于集中，且不同等级的差异和行为表现的表述应该尽量清晰准确；
3.各个评估标准的权重应该反映组织的目标而不是个人部门或者人员的要求；
在评估标准和权重的设置上要注意受强势部门、任人物或者经办人员的影响，力求客观、全面反映组织的目标，而不是个人或者个别部门的目标，当然在对于经办人员的指标设置上也要考虑这方面的因素，使得供应商物料的内部使用客户（研发、生产）和供应管理客户（寻源、采购）等之间能够平衡。
