供应商管理：供应商分类管理

供应商分类及管理随着社会和科技的发展，市场需求日益多样化，产品的生命周期越来越短，行业竞争日渐激烈，企业越来越感觉到加强供应链管理和降低企业成本的重要性和迫切性。

从当前的状况来看，我国大部分企业的供应链管理水平和企业降成本都有了比较大的改善和提高，但这些改善和提高在大部分企业里都体现在企业自身内部或集团内部的供应链相关领域的改善和提高。

而供应商管理作为供应链管理的重要一环、影响企业成本一个关键因素，并未被大多数企业给与足够地重视，或者说在供应商管理方面，随着社会和技术的不断发展。

越来越多的企业开始多元化，采用新技术，开发新产品，企业生产的产品越来越复杂；为满足日益多样化的市场要求，企业生产的产品种类越来越多，因而企业采购的物料也会越来越复杂，种类可能多达成百上千种。

于是很多企业开始对采购的物料进行分类管理。

企业采购物料的分类方法会因企业和企业的产品而异，可以有很多种，但大多可简单按大类分为战略性物料和非战略性物料。

有了采购物料的分类，企业应该针对不同的物料采购制定出不同的采购成本管理方法和与采购成本管理相配合的供应商管理方法。

表1是一个企业采购的物料分类、相应的采购成本管理方法和与采购成本管理相配合的供应商管理方法的示例。

表1物料分类、采购成本管理与供应商管理方法示例的分类战略性物料♦供应商的持续降价♦通过企业和供应商的共同开发，技术和设计革新实现成本下降♦推动企业采购物料的共用性非战略性物料♦价格导向低成本采购♦全球战略采购配合成本管理的供应商管理♦和供应商发展战略伙伴关系♦和供应商合作开发产品♦采购物料以功能和质量为导向兼重价格♦供应商自我发展革新♦采购物料以价格为导向兼重功能和质量♦供应商竞争淘汰机制企业采购的物料越来越复杂、种类越来越多。

企业的供应商库也随着物料的复杂程度和种类的增多变得更加复杂和庞大。

是否能管好供应商决定着是否能管好企业的物料二、供应商的分类和管理方法企业供应商的分类也可因行业、企业和企业产品的不同而不同，但供应商分类的目的都一样，都是为了更好地科学地管理企业供应商资源。

供应商分层分级管理四象限法一、基本概念供应商分层分级管理四象限法是一种常用的供应商绩效评估和管理方法，通过将供应商按照绩效和重要性进行分层和分级，帮助企业管理者更好地理解和管理供应商关系。

二、分级四象限管理四象限法基于供应商的两个关键指标：供应商的绩效和对企业的重要性。

根据这两个指标，供应商可以被分为四个象限，分别为：1. 重要且优秀 (Key Suppliers):- 这些供应商在企业的供应链中非常重要，并且表现优秀，对企业的成功起到关键作用。

- 这些供应商通常具备稳定性、高质量、竞争力和可靠性，与企业有长期合作关系。

- 对这些供应商，企业需要加强合作，保持密切联系，共同发展。

2. 重要但需要改进 (Development Suppliers):- 这些供应商在企业的供应链中扮演重要角色，但在某些方面需要改进和提升。

- 这些供应商可能存在一些问题，如交货延迟、质量问题等，但与企业有潜在的合作潜力。

- 对这些供应商，企业需要与其建立开放的沟通渠道，提供支持和指导，帮助其改进并提升绩效。

3. 不重要但优秀 (Sustaining Suppliers):- 这些供应商在企业的供应链中并不是非常重要，但在绩效方面表现优秀。

- 这些供应商提供的产品或服务质量高，但对企业战略目标的影响相对较小。

- 对这些供应商，企业需要维持合理的合作关系，给予适当的支持和奖励，以保持其良好表现。

4. 不重要且需要改进 (Non-Critical Suppliers):- 这些供应商在企业的供应链中不是特别重要，而且在绩效方面也存在问题。

- 这些供应商的产品或服务质量可能低下，对企业的战略目标影响有限。

- 对这些供应商，企业可以考虑与其重新评估合作关系，寻找替代供应商或者帮助其改进。

三、总结通过这种分层分级的管理方法，企业可以更好地了解供应商的绩效和重要性，制定相应的管理策略和目标，提高供应链的管理效能，减少潜在风险，并与关键供应商建立稳定和良好的合作关系。

供应商分级管理制度1.引言供应商是企业物资采购的重要组成部分，供应商良好的管理和合理的分级对企业的生产和经营活动具有重要影响。

为了建立科学有效的供应商分级管理制度，提高供应链效率、降低采购成本、确保供应商质量和交货期的稳定性，制定本制度。

2.供应商分类标准根据供应商的综合实力和合作情况，将供应商分为以下三类：1)一级供应商：具备较强的规模和实力，与企业形成长期合作关系。

2)二级供应商：规模较小，实力相对较弱，可作为备选供应商或者特定项目的供应商。

3)三级供应商：规模小，专业性强，为特定领域的供应商。

3.供应商分级评估指标根据供应商的供货质量、供货稳定性、交付准时性、售后服务等指标进行评估，评估内容包括但不限于以下几个方面：1)供货质量评估：主要考察供应商提供的产品质量是否符合企业的要求，是否存在质量问题和纠纷。

2)供货稳定性评估：考察供应商供货能力是否稳定，是否存在供货延迟或者缺货现象。

3)交付准时性评估：考察供应商是否能按时交付货物，是否存在交货延迟的情况。

4)售后服务评估：考察供应商对产品售后服务的及时性和态度是否积极。

4.供应商分级管理程序1)供应商评估：定期对所有供应商进行综合评估，并按照评估指标将供应商分为不同等级。

2)供应商分级：根据供应商评估结果，将供应商分类为一级、二级和三级供应商，并建立相应的供应商名录。

3)供应商管理：对不同等级的供应商采取不同的管理措施，加强供应商合作与沟通，提高供应链效率。

5.供应商分类管理措施1)一级供应商管理：与一级供应商签订长期供货合同，明确双方的权益和义务；定期与一级供应商进行沟通，了解其生产状况和供货情况；对一级供应商进行定期审计，确保其资质和经营状况；定期组织一级供应商培训，提高其供货质量和服务水平。

2)二级供应商管理：建立备选供应商名录，确保在一级供应商无法供货时，能及时找到备选供应商；对二级供应商进行定期评估和监管，确保其供货质量和交货准时性；建立奖惩机制，鼓励二级供应商优化服务，惩罚存在质量和交货问题的供应商。

供应商管理如何分类如何区别对待供应商分类是针对具体的采购项，（1）摸清家底，有多大的采购额、有多少供应商、钱都花到哪里去了；（2）区别对待，不同类别供应商的管理方法各不相同，把管理资源投入到回报最高的地方；（3）合理化，供应商太多要整合，太少要开发新的，确保新生意流入最合适的供应商。

想想看，一个放羊的人，都知道他有多少大羊，多少小羊，多少公羊，多少母羊。

很多公司在供应商管理上是一笔糊涂账：只有订单管理，没有供应商管理；供应商“一视同仁”，管理上简单粗暴，就如袁世凯治兵，一手拿刀，一手拿钱，听话的给他钱，给他官，不听话的给他一刀。

要知道，区别对待是精细化管理的体现。

没有差异化，胡子眉毛一把抓，就没法把有限的资源投入到回报最高的供应商上。

供应商分类其实是两个概念：分类和分级。

先说分类。

这是有共性的采购对象归并到一起，设置专门的采购、技术和质量团队来管理。

这也是我们平常说的“品类管理”。

比如纸箱、纸袋、包装盒等有共性，属于包材类；铝制件、不锈钢件、塑料切削件都离不开机械加工，所以划分为机加件类。

这两类采购项大不一样，所要求的商务、技术知识也不同。

比如包材类，你可不要小看这个门类。

我每次买手机，不管是苹果还是OPPO还是Vivo，最喜欢的不是里面的手机，而是外面的盒子（听过“买椟还珠”吗？我就是它的现代版）。

而要把盒子做得那么精美，不管是材料还是工艺，都有很高技术含量。

所谓的品类知识，就是积累包装材料的工艺、材料、商务等知识，比如供应商主要集中在哪些地方，最新的材料都有哪些，常见的生产工艺如何。

而品类团队就是此类知识和经验的汇聚地。

一个品类管理核心团队可以包括一位采购经理，几位供应商工程师，几位主要设计此类产品的技术人员，外围是这个门类的采购员。

这是个典型的跨职能团队，在采购经理的组织协调下，制定品类策略，决定跟哪些供应商做生意，跟哪些不做，并定期更新品类策略，比如每年或半年调整一次。

如果供应商有重大的质量或技术问题，也是这个跨职能团队负责，督促、帮助供应商改进。

供应商分类及管理方法供应商分类及管理方法可以根据不同的标准和要求进行，以下是一些常见的供应商分类和管理方法：1. 根据供应商地理位置分类：将供应商根据其地理位置的远近、国内外等因素分类，方便管理和协调。

2. 根据供应商业务类型分类：根据供应商的业务类型，比如制造商、分销商、批发商等进行分类，以便于针对不同类型的供应商采取不同的管理策略。

3. 根据供应商质量评级分类：将供应商按照其质量表现进行评级，并进行分类管理。

按照质量评级分类可更有针对性地进行质量监控和改进，提高供应链的整体质量水平。

4. 根据供应商风险分类：将供应商按照其对企业的风险影响程度进行分类，包括财务风险、供应风险、法律风险等，这有助于企业优先关注高风险供应商，降低潜在风险对企业的影响。

5. 根据供应商合作时间分类：将供应商按照合作时间的长短进行分类，对长期合作的供应商进行重点管理和支持，以实现稳定供应和更好的合作关系。

管理方法包括：1. 供应商绩效评估：对供应商进行定期的绩效评估，包括交付准时率、质量评级、售后服务等方面，以便了解供应商的表现，并采取相应的管理措施。

2. 供应商合同管理：与供应商建立明确的合同条款，包括交付日期、价格、质量标准等，并进行有效的合同管理，确保供应商按照合同要求交付产品或服务。

3. 供应商风险管理：对供应商的风险进行评估和管理，建立供应商风险管理体系，预防和应对可能的风险事件，确保供应链的稳定性。

4. 供应商关系管理：与供应商建立良好的合作关系，包括及时沟通、建立互信、共同发展等，以实现双赢合作。

5. 供应商开发和培训：积极开发新的供应商资源，并对现有供应商进行培训和支持，提升供应商的技术能力和服务水平。

供应商分类的管理制度供应商分类的管理制度是指企业为了有效管理和优化供应商资源，将供应商按照一定的标准和要求进行分类，并制定相应的管理制度和流程。

这样可以帮助企业更好地了解和掌控供应商的情况，为企业的采购和供应链管理提供有力的支持。

下面是供应商分类的管理制度的主要内容。

一、供应商分类标准企业可以根据以下几个方面来对供应商进行分类：1.质量和性能：将供应商按照产品的质量和性能进行分类，分为优质供应商、良好供应商和一般供应商等。

优质供应商的产品质量和性能优于行业标准，良好供应商的产品质量和性能达到行业标准，一般供应商则低于行业标准。

2.服务水平：将供应商按照其提供的服务水平进行分类，分为优秀供应商、良好供应商和一般供应商等。

优秀供应商的服务水平高于行业平均水平，良好供应商的服务水平符合行业平均水平，一般供应商则低于行业平均水平。

3.合作关系：将供应商根据与企业的合作关系进行分类，分为战略供应商、稳定供应商和一般供应商等。

战略供应商是企业与之建立长期合作伙伴关系的供应商，稳定供应商是与企业有一定合作关系但合作时间较短的供应商，一般供应商则是暂时合作或者交易次数较少的供应商。

二、供应商分类管理制度1.供应商注册管理：企业建立供应商注册管理制度，对新的供应商进行注册登记，包括基本信息、法人代表、资质证书、产品质量证明等内容，并进行分类标识。

2.供应商评审制度：企业建立供应商评审制度，对新的供应商进行评审，包括对其质量管理体系、生产能力、技术能力、服务能力等方面进行评估，并评定其分类。

3.供应商绩效评估：企业建立供应商绩效评估制度，对已合作的供应商进行定期评估，包括对其产品质量、交货时间、服务质量、反应速度等方面进行评估。

根据评估结果，对供应商进行分类调整。

4.供应商发展计划：企业根据供应商评审和绩效评估的结果，制定供应商发展计划，确定与优秀供应商建立战略合作关系，对一般和差劣供应商进行淘汰或者退出。

5.供应商培训和支持：企业通过供应商培训和技术支持的方式，提升供应商的质量管理能力和服务水平，帮助其提高产品质量和性能，提供更好的服务。

供应商分级管理制度供应商分级管理制度一、背景和目的为了确保企业的采购工作顺利进行，提高供应链的效率和质量，以及降低企业的采购成本，建立供应商分级管理制度是必要的。

该制度的目的是通过根据供应商的综合能力和业务表现对其进行分类，以便采购部门能够有针对性地与供应商合作，并为企业提供长期稳定和高质量的供应商资源。

二、分类依据供应商分级管理制度将供应商分为A级、B级和C级三个等级。

分类依据主要包括供应商的产品质量、交货期、服务水平、价格竞争力和供应稳定性。

对于产品质量而言，将考虑供应商的生产工艺、原材料质量和产品合格率等因素；对于交货期而言，将考虑供应商是否能按时交付；对于服务水平而言，将考虑供应商的售前售后服务和沟通反馈等；对于价格竞争力而言，将考虑供应商的价格与市场价格的差异；对于供应稳定性而言，将考虑供应商的产能和供货能力。

三、等级划分标准1. A级供应商：具备优质产品和服务的供应商，能够保证稳定供货，产品质量高，交货期准确，服务水平好，价格具有竞争力。

对于A级供应商，采购部门将给予优先合作和长期稳定战略合作的机会。

2. B级供应商：产品和服务质量较好，交货期准确，服务水平较高，价格有一定的竞争力，但相对于A级供应商，存在一定的改进空间。

对于B级供应商，采购部门将与其合作，并寻求与之合作的战略性机会。

3. C级供应商：产品和服务质量一般，交货期不稳定，服务水平有待提高，价格竞争力较弱。

对于C级供应商，采购部门将与其保持一定的合作关系，但会严格监督其质量和交货期，同时寻求与其他更优质的供应商合作的可能性。

四、等级评估和管理1. 等级评估：采购部门将定期评估供应商的等级，并将评估结果通知供应商。

评估内容包括产品质量、交货期、服务水平、价格和供应稳定性等方面。

评估结果将参考供应商的整体表现和与其他供应商的比较。

2. 等级管理：采购部门将根据供应商的等级，制定相应的合作计划和合同条款。

对于A级供应商，将进行长期战略合作，提供更多的支持和资源；对于B级供应商，将重点关注其改进潜力，并提供适当的培训和指导；对于C级供应商，将加强监督和管理，并鼓励其提升综合能力。

供应商分类及管理方法供应商分类及管理方法是指根据不同标准将供应商划分为不同类别，然后采取相应的管理措施来提高供应商的绩效。

供应商分类及管理方法对于企业来说非常重要，因为它可以帮助企业更好地管理供应链，降低成本，提高服务质量和供应稳定性。

下面是一些常见的供应商分类及管理方法。

1.基于供应商业绩的分类方法：这是最常见的分类方法之一，企业根据供应商的业绩和表现将其划分为不同的等级。

常用的评估指标包括交货准时率、产品质量、合作态度等，企业可以根据供应商在这些指标上的表现给予不同的分类。

通过分类，企业可以更有针对性地进行供应商的管理，如加强与高绩效供应商的合作，与低绩效供应商进行谈判或寻找替代供应商等。

2.基于供应商战略重要性的分类方法：这种分类方法是根据供应商对企业核心业务和战略目标的重要性来划分。

企业可以将供应商分为战略性供应商、关键性供应商和一般性供应商等不同等级。

战略性供应商是对企业发展至关重要的供应商，关键性供应商是能够对企业核心业务产生重要影响的供应商，一般性供应商是对企业相对重要但不是关键的供应商。

根据不同等级的供应商，企业可以采取不同的管理策略，如加强与战略性供应商的合作和沟通，降低依赖关键性供应商，寻找替代供应商等。

3.基于风险的分类方法：这种分类方法是根据供应商可能带来的风险程度将其划分为不同类别。

常见的供应商风险包括质量风险、交货风险、可靠性风险等。

企业可以根据不同风险的程度将供应商分为高风险供应商、中风险供应商和低风险供应商。

根据供应商的风险等级，企业可以采取相应的管理策略，如加强对高风险供应商的监控和管理，寻找备用供应商降低风险等。

4.基于供应商竞争能力的分类方法：这种分类方法是根据供应商在市场竞争中的能力将其划分为不同类别。

常见的评价指标包括供应商的技术实力、创新能力、成本控制能力等。

企业根据供应商在这些方面的表现将其分为高竞争能力供应商、中竞争能力供应商和低竞争能力供应商等。

新版供应商分级管理制度一、背景介绍供应商是企业运营过程中不可或缺的一部分，一家企业的成功与否往往与供应链的稳定性和可靠性直接相关。

为了保证供应链的高效运作和降低风险，企业需要建立一套科学合理的供应商分级管理制度。

二、供应商分类根据供应商的重要性、能力和业绩，将供应商分为A、B、C三个等级。

1.A级供应商：A级供应商是最重要的供应商，对企业的产品品质和供应链安全起到至关重要的作用。

A级供应商应具备以下特点：（1）产品质量稳定可靠；（2）交货准时且可靠；（3）具备良好的售后服务；（4）有较高的技术水平和创新能力；（5）对环境保护和社会责任有一定的意识和贡献。

2.B级供应商：B级供应商相对于A级供应商，对企业的供应链安全和产品品质的影响较小。

B级供应商应具备以下特点：（1）产品质量达到基本要求；（2）交货准时；（3）具备一定程度的售后服务能力；（4）具备一定的技术实力。

3.C级供应商：C级供应商为一般性供应商，对企业的供应链安全和产品品质的影响较小。

C级供应商应具备以下特点：（1）产品质量可接受；（2）交货准时；（3）具备基本的售后服务能力。

三、供应商管理流程1.供应商评估和审批（1）对新供应商进行评估，包括企业注册信息、财务状况、生产能力、质量认证等方面；（2）制定供应商审批流程，包括评估表格、核查资料、实地考察等；（3）根据评估结果，分配供应商等级。

2.供应商绩效评估（1）制定供应商绩效评估指标，包括产品质量、交货准时率、售后服务、技术创新等；（2）定期对供应商进行绩效评估，评估结果影响供应商等级的维持或调整；（3）供应商绩效评估结果与供应商沟通反馈，以促进供应商的改进和提升。

3.供应商合同管理（1）与A级供应商签订长期合作协议，明确双方责任和权益；（2）与B级和C级供应商签订短期合作合同，确保合作的灵活性；（3）合同中应包括质量要求、交货时间、售后服务、违约责任等条款。

4.风险管理（1）建立风险识别和评估机制，及时发现和评估供应商的风险；（2）针对高风险供应商，采取相应措施，如加强监督、寻找备选供应商等；（3）定期应对供应链中的风险进行演练，确保应急响应能力。

供应商分类管理办法作为供应链管理的重要手段，对供应商合理的分类管理能够为企业带来多方面的优势，例如：1.通过分类管理，识别关键供应商和潜在风险点，对关键供应商进行更严格的监控和风险管理，保证供应链的稳定性和连续性。

2,基于供应商的重要性进行资源分配，如对战略供应商投入更多的关注和资源，而对于一般供应商则实施标准化管理，从而提高整体管理效率3.针对不同类别的供应商制定差异化的采购策略，如对战略供应商建立长期合作伙伴关系，对瓶颈供应商寻找备选来源，对杠杆供应商通过集中采购谈判降低成本那实际管理中又该如何进行分类呢，这里简单分享一下常见的分类方法：一、商品供应类型基于供应商的供货能力，细化供应分类，以满足不同业务单元的需求，例如：①原材料供应商：供应生产的基本材料②辅料供应商：供应商生产辅助材料或配件③服务供应商：物流、咨询、维修等各项服务二、风险及可替代性基于供应商对公司的战略价值、供应链稳定性影响等因素划分，制定差异化管理措施和指导资源的优化配置，例如:①战略供应商：影响着公司的核心竞争力，通常涉及关键技术或大量采购额②杠杆供应商：供应的商品或服务在市场上容易找到替代品，可通过大规模采购谈判获得优惠③瓶颈供应商：供应的商品或服务在市场上稀缺，可能成为供应链瓶颈④一般供应商：供应日常运营所需，对业务影响相对较小的商品或服务三、绩效评估结果绩效评估和等级划分作为一种正式反馈机制，可以激励供应商持续改进，实现合作共赢，例如：①优秀供应商：基于质量、价格、交货时间、服务等综合评估表现优秀的供应商②合格供应商：满足基本要求，但仍有提升空间③不合格供应商：尚未达到企业标准，待整改或淘汰除此之外还有许多，例如供应商的规模、地理区域、合作模式等。

但不管基于哪些维度进行分类，本质都是为了更好地管理供应商，更精确地匹配供应链需求。

具体实践过程中，应结合内部管理策略和阶段选择合适的管理办法。

最后，作为数字化产品经理，当识别到业务侧的管理需求是存在多种维度、灵活分类时，对应的产品方案也就需要灵活适配，例如分类设定的数据结构就需要满足多层级、多维度的交叉组合。

供应商管理：供应商分类管理每个企业都有许多的供应商。

在供应商管理中，必须将这些供应商关系分为不同的类别，根据各供应商对本公司企业经营影响的大小设定优先次序，区别对待，以利于集中精力重点改进并发展最重要的供应商。

供应商关系的基础是供应商分类，最简单的方法是将他们分为普通供应商和重点供应商，通常可采用分类法对供应商进行分类。

A类供应商占总供应商数量的10%左右，但其供应的物资价值占企业采购物资价值的60%～70%左右。

B类供应商占总供应商数量的20%左右，其供应的物资价值占企业采购物资价值的20% 左右。

C类供应商占总供应商数量的60%～70%左右，但其供应的物资价值仅占企业采购物资价值的10%～20%左右。

这样划分出三类。

A类供应商，为公司提供了大部分的物资供应，并且数量少，对其进行重点管理是降低采购供应成本的潜力所在和主要途径。

因而要投入主要精力，进行重点管理。

而对于B、C类供应商，因其所提供的物资比重小、数量多，则可以减少精力的投入，作一般管理，它们不是降低采购供应成本的重点。

分类管理方法的应用，减轻了工作量，加强了管理，提高了效率，是一种科学的、实用的供应商管理方法。

当然，实际操作中单纯的分类法还有可能视具体情况而需要进一步细分。

下面我们通过一个案例来看如何应用分类的基本方法优化供应链，这是宝洁优化材料供应的一个例子：图宝洁公司的材料分类法如图所示，根据通常的对库存的管理方法，宝洁也对采购的材料按照方法分类：其中A类品种占总数5%～20%；资金占60%～70类品种占总数60%～70%；资金占<15%；B类介于两者之间。

此时，单纯的分类还不足以找到最优的采购策略，还需要进一步细分。

根据不同的分类结果，采取了相应的策略：①对于价值低、用量大、占用存储空间不大的材料，在供应链中时间减少的机会很少，这类材料占生产材料的80%，他们适合采用供应商管理库存()的方式来下达采购订单和管理库存。

效果：节省材料的下单和采购成本；实际的材料采购提前期只是检测周期，库存由30天减少到O。

供应商分类及管理方法1、供应商分类：按照物资类型、采购金额、风险大小将公司分为战略供应商、瓶颈供应商、杠杆供应商及一般供应商四类。

2、定义：战略型供应商是指采购金额很大，供应风险也很高的那些供应商，它们通常提供战略性的物质，对产品的质量、成本以及交货保障至关重要。

战略型供应商也意味着他会牺牲短期的利益，不赚钱或者少赚钱，以此来获得与采购方长期的共赢。

瓶颈型供应商是指采购金额很小，但供应风险很大的那些供应商。

瓶颈型供应商也有三个显著特征，计费标准间、定制的与垄断性。

它们通常提供非标准件，产品的同质化程度很低，常常是定制的或者客户有特殊要求的，同时所处的供应市场形态属于垄断性的，不管这种垄断是技术性的、政策性的、行业性的还是资金原因所造成的。

杠杆型供应商是指采购金额很大，但供应风险很小的那些供应商。

杠杆型供应商有三个显著特征，即标准件、同质化与竞争性。

它们通常提供标准件，产品的同质化程度很高，同时所处的供应市场形态属于竞争性的，也就是说，采购方有多个货源提供相同的产品，产品间没有什么差异。

一般型供应商是指采购金额不大，供应风险也很低的那些供应商，它们通常提供MRO的产品，比如办公用品与设备、备品备件、实验仪器与试剂、劳保用品、低值易耗品等。

4、管理办法及评价结果运用①战略供应商：Ⅰ级战略供应商：公司加强与其在产品研发方面的沟通与互动，加强产能上的计划性，并确保一定的业务量，每年由公司总经理与其进行合作谈判,年采购额不少于同类物资的70%，现场审核频率不低于1次/年；Ⅱ级战略供应商：正常合作，年采购额不少于同类物资的50%，现场审核频率不低于1次/年；Ⅲ级战略供应商：暂停供货资格，供应商管理处及时向供应商发送《信息沟通单》，要求其限期分析原因和提交整改报告，并跟踪整改结果，期限内整改达不到要求或拒绝整改的，取消其合格供应商资格，独家供货及客户指定供应商除外。

Ⅳ级战略供应商：取消合格供应商资格②瓶颈供应商Ⅰ级瓶颈供应商：正常合作，现场审核频率不低于1次/2年；Ⅱ级瓶颈供应商：每月进行一次沟通，了解公司运营情况及库存情况，了解产品创新前景及发展趋势；现场审核频率不低于1次/2年；Ⅲ级瓶颈供应商：供应商管理处及时向供应商发送《信息沟通单》，要求其限期分析原因和提交整改报告，并跟踪整改结果。

供应商分类及管理方法1、供应商分类：按照物资类型、采购金额、风险大小将公司分为战略供应商、瓶颈供应商、杠杆供应商及一般供应商四类。

2、定义:战略型供应商是指采购金额很大，供应风险也很高的那些供应商,它们通常提供战略性的物质,对产品的质量、成本以及交货保障至关重要。

战略型供应商也意味着他会牺牲短期的利益，不赚钱或者少赚钱,以此来获得与采购方长期的共赢．瓶颈型供应商是指采购金额很小，但供应风险很大的那些供应商。

瓶颈型供应商也有三个显著特征,计费标准间、定制的与垄断性．它们通常提供非标准件，产品的同质化程度很低，常常是定制的或者客户有特殊要求的,同时所处的供应市场形态属于垄断性的，不管这种垄断是技术性的、政策性的、行业性的还是资金原因所造成的。

杠杆型供应商是指采购金额很大，但供应风险很小的那些供应商。

杠杆型供应商有三个显著特征,即标准件、同质化与竞争性。

它们通常提供标准件，产品的同质化程度很高，同时所处的供应市场形态属于竞争性的，也就是说,采购方有多个货源提供相同的产品，产品间没有什么差异。

一般型供应商是指采购金额不大，供应风险也很低的那些供应商，它们通常提供M ＲO的产品,比如办公用品与设备、备品备件、实验仪器与试剂、劳保用品、低值易耗品等。

4、管理办法及评价结果运用①战略供应商:Ⅰ级战略供应商：公司加强与其在产品研发方面的沟通与互动，加强产能上的计划性,并确保一定的业务量，每年由公司总经理与其进行合作谈判,年采购额不少于同类物资的70%,现场审核频率不低于１次/年;Ⅱ级战略供应商：正常合作,年采购额不少于同类物资的50%，现场审核频率不低于1次/年;Ⅲ级战略供应商:暂停供货资格，供应商管理处及时向供应商发送《信息沟通单》,要求其限期分析原因和提交整改报告,并跟踪整改结果,期限内整改达不到要求或拒绝整改的,取消其合格供应商资格,独家供货及客户指定供应商除外。

Ⅳ级战略供应商:取消合格供应商资格②瓶颈供应商Ⅰ级瓶颈供应商:正常合作，现场审核频率不低于1次／2年;Ⅱ级瓶颈供应商:每月进行一次沟通,了解公司运营情况及库存情况,了解产品创新前景及发展趋势;现场审核频率不低于1次／2年;Ⅲ级瓶颈供应商:供应商管理处及时向供应商发送《信息沟通单》，要求其限期分析原因和提交整改报告,并跟踪整改结果。

供应商分类及管理方法1、供应商分类：按照物资类型、采购金额、风险大小将公司分为战略供应商、瓶颈供应商、杠杆供应商及一般供应商四类。

2、定义：战略型供应商是指采购金额很大，供应风险也很高的那些供应商，它们通常提供战略性的物质，对产品的质量、成本以及交货保障至关重要。

战略型供应商也意味着他会牺牲短期的利益，不赚钱或者少赚钱，以此来获得与采购方长期的共赢。

瓶颈型供应商是指采购金额很小，但供应风险很大的那些供应商。

瓶颈型供应商也有三个显著特征，计费标准间、定制的与垄断性。

它们通常提供非标准件，产品的同质化程度很低，常常是定制的或者客户有特殊要求的，同时所处的供应市场形态属于垄断性的，不管这种垄断是技术性的、政策性的、行业性的还是资金原因所造成的。

杠杆型供应商是指采购金额很大，但供应风险很小的那些供应商。

杠杆型供应商有三个显著特征，即标准件、同质化与竞争性。

它们通常提供标准件，产品的同质化程度很高，同时所处的供应市场形态属于竞争性的，也就是说，采购方有多个货源提供相同的产品，产品间没有什么差异。

一般型供应商是指采购金额不大，供应风险也很低的那些供应商，它们通常提供MRO的产品，比如办公用品与设备、备品备件、实验仪器与试剂、劳保用品、低值易耗品等。

4、管理办法及评价结果运用①战略供应商：Ⅰ级战略供应商：公司加强与其在产品研发方面的沟通与互动，加强产能上的计划性，并确保一定的业务量，每年由公司总经理与其进行合作谈判,年采购额不少于同类物资的70%，现场审核频率不低于1次/年；Ⅱ级战略供应商：正常合作，年采购额不少于同类物资的50%，现场审核频率不低于1次/年；Ⅲ级战略供应商：暂停供货资格，供应商管理处及时向供应商发送《信息沟通单》，要求其限期分析原因和提交整改报告，并跟踪整改结果，期限内整改达不到要求或拒绝整改的，取消其合格供应商资格，独家供货及客户指定供应商除外。

Ⅳ级战略供应商：取消合格供应商资格②瓶颈供应商Ⅰ级瓶颈供应商：正常合作，现场审核频率不低于1次/2年；Ⅱ级瓶颈供应商：每月进行一次沟通，了解公司运营情况及库存情况，了解产品创新前景及发展趋势；现场审核频率不低于1次/2年；Ⅲ级瓶颈供应商：供应商管理处及时向供应商发送《信息沟通单》，要求其限期分析原因和提交整改报告，并跟踪整改结果。

供应商的分类管理供应商分类是指在供应市场上，采购企业依据采购物品的金额、采购商品的重要性及供应商对采购方的重视程度和信赖度等因素，将供应商划分为若干个不同的群体。

供应商分类是对不同供应商进行分别管理的首要环节，只有在供应商细分的基础上，采购企业才能依据供应商的不同类别实施恰当的供应商管理策略，任何一个企业都不应该用同一模式去管理所有的供应商。

为了将供应商管理的有限精力在不同供应商间合理分配，加强管理的针对性，提高管理的效率，采购企业应根据自身特点将供应商分类，并依据类别进行切实的关系管理。

下面分别介绍几种不同的供应商分类方法。

80/20原则和ABC分类法ABC分类法是将采购企业的采购物资进行分类的方法，而不是针对供应商分类的，但是将采购物资分门别类自然就可以将提供这些物资的供应商相应地区别开来，相应地，采购精力分配也应有所侧重，针对不同重要程度的供应商采取不同的策略。

ABC分类法的思想源于80/20原则，大意是采购数量仅占20%的物资的采购价值常常占到80%,而剩余采购数量为80%的物资的采购价格却只有20%o80/20原则将供应商按照物资的重要程度划分为两类：重点供应商和普通供应商，即占80%价值的20%的供应商为重点供应商，而其余只占20%采购金额的80%的供应商为普通供应商。

对于重点供应商，应投入80%的时间和精力进行管理与改进。

这些供应商提供的物资为企业的战略物品或需集中采购的物资，如汽车制造企业需要采购的发动机和变速器，电视机制造企业需要采购的彩色显像管以及一些价值高但供应保障不力的物品。

而对于普通供应商则只需投入20%的时间和精力就足够To因为这类供应商所提供的物品的运作对企业的成本、质量和生产的影响较小，例如办公用品、维修备件、标准件等物资。

当然，根据80/20原则细分的供应商种类并不是一成不变的，随着企业生产结构和产品线的调整，企业要适时地重新划分。

例如随着液晶电视的日益普及，电视制造企业原来重点采购的显像管可能慢慢地就会成为普通物资，而该类供应商可能就会由重点供应商降级为普通供应商。

供应商分级管理制度一、背景和目的供应商是企业的重要合作伙伴，对企业的产品质量、成本控制和市场竞争力有着直接的影响。

为了更好地管理和评估供应商的绩效，并根据其不同的能力和贡献程度作出相应的管理措施，本文提出了供应商分级管理制度。

二、供应商分类根据供应商的业务范围、规模、能力和潜力等因素，将供应商分为三个级别：一级供应商、二级供应商和三级供应商。

1. 一级供应商一级供应商是企业重要的战略供应商，通常是提供关键零部件或服务的供应商。

他们具备较强的技术实力、生产能力和创新能力，并且在供应链合作中表现出色。

一级供应商与企业形成了长期的战略合作关系，并享有更多的资源和支持。

2. 二级供应商二级供应商是在企业供应链中扮演重要角色的供应商，但相对于一级供应商来说，可能在某些方面存在一些短板。

二级供应商在技术、质量和服务等方面具备一定的实力，但还需要持续的改进和提升才能达到一级供应商的水平。

3. 三级供应商三级供应商是供应链中的一般性供应商，提供的产品和服务对企业的核心竞争力影响较小。

他们通常是产品辅助性零部件或非核心服务的提供方。

三级供应商需要满足一定的品质和服务要求，但相对于一、二级供应商来说，要求相对较低。

三、供应商评估和管理为了确保供应商的质量和绩效，以及与供应商的长期合作关系，企业需要建立完善的供应商评估和管理体系。

1. 供应商评估指标在供应商评估中，可以根据不同级别的供应商，设置相应的评估指标。

评估指标可以包括但不限于以下几个方面：- 质量绩效：产品质量、缺陷率、退货率等。

- 交货绩效：按时交货率、准时交货率等。

- 价格绩效：价格合理性、利润率等。

- 技术绩效：技术能力、创新能力等。

2. 供应商管理措施根据供应商评估结果，企业可以采取不同的管理措施，以促进供应商的改进和提升。

对于一级供应商，企业将与其建立战略合作伙伴关系，共同制定发展规划和目标，并进行定期、深入的战略对话。

企业会提供更多的资源和支持，共同推动双方的共同发展。

供应商分类管理标准一、引言。

供应商分类管理是企业采购管理中的重要环节，通过对供应商进行分类管理，可以更好地控制采购成本、降低采购风险、提高采购效率。

本文旨在建立一套完善的供应商分类管理标准，以指导企业进行供应商管理工作。

二、供应商分类标准。

1. 供应商信用评级。

供应商的信用评级是供应商分类管理中的重要指标之一。

通过对供应商的信用状况进行评估，可以确定其在采购过程中的付款方式、信用期限等关键信息。

一般可以根据供应商的财务状况、交货能力、合作历史等方面进行评估，将供应商分为优秀、良好、一般和风险等级。

2. 供应商综合实力评估。

除了信用评级外，供应商的综合实力也是供应商分类管理的重要依据。

综合实力包括供应商的生产能力、技术水平、质量管理体系、研发能力等方面。

根据供应商在这些方面的表现，可以将其分为核心供应商、战略供应商、合作供应商和一般供应商等级。

3. 供应商风险评估。

供应商的风险评估是供应商分类管理中需要重点关注的内容。

通过对供应商的风险进行评估，可以及时发现并应对潜在的风险，保障采购活动的顺利进行。

供应商的风险主要包括财务风险、市场风险、政治风险、自然风险等方面，需要综合考虑进行评估。

4. 供应商管理细则。

在供应商分类管理的过程中，需要建立相应的管理细则，明确各类供应商的管理要求和责任。

包括供应商合同管理、供应商绩效评估、供应商信息管理、供应商退出机制等内容，以便对各类供应商进行规范管理和监督。

三、供应商分类管理的重要性。

供应商分类管理对企业的采购管理工作具有重要的意义。

通过对供应商进行分类管理，可以更好地优化供应链、降低采购成本、提高采购效率，提升企业的竞争力。

同时，供应商分类管理还可以帮助企业更好地应对市场变化、降低采购风险、保障采购活动的稳定进行。

四、结语。

供应商分类管理是企业采购管理工作中的重要环节，建立一套完善的供应商分类管理标准对企业的发展具有重要的意义。

企业应根据自身的实际情况，结合行业特点和市场变化，建立科学合理的供应商分类管理体系，以实现采购管理工作的高效运行和持续改进。

供应商分类及管理方法1、供应商分类：按照物资类型、采购金额、风险大小将公司分为战略供应商、瓶颈供应商、杠杆供应商及一般供应商四类。

2、定义：战略型供应商是指采购金额很大，供应风险也很高的那些供应商，它们通常提供战略性的物质，对产品的质量、成本以及交货保障至关重要。

战略型供应商也意味着他会牺牲短期的利益，不赚钱或者少赚钱，以此来获得与采购方长期的共赢。

瓶颈型供应商是指采购金额很小，但供应风险很大的那些供应商。

瓶颈型供应商也有三个显著特征，计费标准间、定制的与垄断性。

它们通常提供非标准件，产品的同质化程度很低，常常是定制的或者客户有特殊要求的，同时所处的供应市场形态属于垄断性的，不管这种垄断是技术性的、政策性的、行业性的还是资金原因所造成的。

杠杆型供应商是指采购金额很大，但供应风险很小的那些供应商。

杠杆型供应商有三个显著特征，即标准件、同质化与竞争性。

它们通常提供标准件，产品的同质化程度很高，同时所处的供应市场形态属于竞争性的，也就是说，采购方有多个货源提供相同的产品，产品间没有什么差异。

一般型供应商是指采购金额不大，供应风险也很低的那些供应商，它们通常提供MRO的产品，比如办公用品与设备、备品备件、实验仪器与试剂、劳保用品、低值易耗品等。

3、各供应商的特点及管理策略分类名称战略供应商瓶颈供应商杠杆供应商采购金额很大，供应风险也很高，对产品的质量、成本以及交货保障至关重要采购金额很小，但供应风险很大，定制的与垄断性采购金额很大，但供应风险很小，标准件、同质化与竞争性采购金额不大，供应风险也很低策略建立双赢伙伴关系，致力长期紧密合作。

降低风险，保障供应杠杆作用最大化，价格越低越好。

精简内部流程，用最简单的方法去采购4、管理办法及评价结果运用①战略供应商：Ⅰ级战略供应商：公司加强与其在产品研发方面的沟通与互动，加强产能上的计划性，并确保一定的业务量，每年由公司总经理与其进行合作谈判,年采购额不少于同类物资的70%，现场审核频率不低于1次/年；Ⅱ级战略供应商：正常合作，年采购额不少于同类物资的50%，现场审核频率不低于1次/年；Ⅲ级战略供应商：暂停供货资格，供应商管理处及时向供应商发送《信息沟通单》，要求其限期分析原因和提交整改报告，并跟踪整改结果，期限内整改达不到要求或拒绝整改的，取消其合格供应商资格，独家供货及客户指定供应商除外。

供应商分类管理制度第一章总则第一条为规范公司供应商管理，提高供应链管理水平，制定本制度。

第二条本制度适用于公司所有涉及供应商管理的各级部门及相关人员。

第三条本制度的目的是规范供应商管理行为，确保采购活动的合规性和高效性，保障公司利益。

第四条本制度包括供应商分类管理的基本原则、分类标准、管理流程、责任分工等内容。

第五条公司采购部门应根据本制度，制定相关的管理规范和工作程序，对供应商管理进行规范和监督。

第二章供应商分类管理的基本原则第六条供应商分类管理的基本原则是公开、公平、公正、诚信。

第七条公开：公司应当建立健全的供应商信息公开制度，确保采购信息的公开透明。

第八条公平：公司在供应商选择和合同签订过程中，应当遵循公平原则，不得歧视供应商。

第九条公正：公司对供应商进行评价、选择、奖惩等活动，应当遵循公正原则。

第十条诚信：公司和供应商应当相互信任、诚实守信，建立良好的合作关系。

第三章供应商分类标准第十一条公司应根据供应商的资质、信誉、价格、服务等因素，对供应商进行分类。

第十二条供应商分类主要包括合格供应商、潜在供应商和不合格供应商。

第十三条合格供应商是指具备一定资质、信誉良好、价格合理、服务优秀的供应商。

第十四条潜在供应商是指具备一定潜力和发展空间，但还未完全符合合格供应商标准的供应商。

第十五条不合格供应商是指不符合公司供应商管理标准的供应商。

第十六条公司对供应商的分类管理应当与采购需求和风险特征相适应，不得滥用分类标准。

第四章供应商管理流程第十七条入库管理流程公司应当建立完善的供应商入库管理流程，确保供应商的基本信息真实可靠。

（一）供应商申请公司部门根据实际需求，向采购部门提出新的供应商申请。

（二）供应商资格审核采购部门收到供应商申请后，对供应商的资质和信誉进行审核。

（三）供应商入库通过审核的供应商纳入供应商库，并分为合格供应商和潜在供应商。

第十八条评价管理流程公司应当建立供应商定期评价制度，对供应商进行综合评价。

加强供应商分类管理、增添供应商管理岗位和健全供应商风
险管理等对策。

一、加强供应商分类管理
1、结构式分类管理。

在采购流程活动中，根据供应商的规模、业务类型、生产能力等特点，建立起结构式的供应商分类，以针对不同的供应商，采取不同的管理办法。

2、定量分类管理。

通过对供应商质量和服务水平的定量测量，确定供应商的层级，从而对相应的供应商进行分类管理。

例如，通过建立供应质量评价模型，对不同供应商进行评估，确定供应商的层级分类。

二、增添供应商管理岗位
1、建立统一的供应商管理岗位，以便能够更好地实现对供应商的监督管理。

2、建立供应商管理人员岗位，任命专人对供应商进行管理，进行定期检查，提供技术支持，加强沟通交流。

三、健全供应商风险管理
1、实施供应商管理信息化。

建立信息系统，对供应商的双向信息进行跟踪，实现了供应商的全盘管理。

2、实施风险识别和风险管理。

通过对供应商的检查、考核、评价等，不断发现供应商的风险，采取有效的防范措施，防止出现风险。

3、实施供应商管理监督。

定期对供应商的绩效进行检查，确保供应商能够按规定执行，有效控制供应商的风险。