花旗银行服务及产品介绍

花旗银行研究报告摘要：作为惟一一家推行全球业务战略的银行，花旗银行不单为遍及56个国家的5000万消费者提供服务，也在近100个国家为跨国、跨区及当地的企业客户服务。

除了花旗银行，没有哪家金融机构的业务和资源足以在如此之多的地方，应付如此之多的需要。

花旗银行已成为金融服务的世界品牌。

花旗银行的名称即意味着服务，不仅是满足客户的需要，更要比客户预期的做得更好。

本文主要从花旗银行的发展历史、组织架构、企业文化、职业晋升阶梯及人才管理等方面进行研究和分析，全面了解花旗银行，并在此基础上提出银行能力培养的合理化建议。

关键词：花旗银行金融机构服务一、花旗银行简介花旗银行（Citibank, N.A.）是花旗集团属下的一家零售银行，其主要前身是1812年6月16日成立的“纽约城市银行”，经过近两个世纪的发展、并购，已成为美国最大的银行，也是一间在全球近一百五十个国家及地区设有分支机构的国际大银行。

作为惟一一家推行全球业务战略的银行，花旗银行不单为遍及56个国家的5000万消费者提供服务，也在近100个国家为跨国、跨区及当地的企业客户服务。

除了花旗银行，没有哪家金融机构的业务和资源足以在如此之多的地方，应付如此之多的需要。

花旗银行已成为金融服务的世界品牌。

花旗银行的名称即意味着服务，不仅是满足客户的需要，更要比客户预期的做得更好。

主要的业务范围包括：电子银行业务。

通过花旗银行的计算机，自动柜员机或花旗电话银行，在一年365天每天24小时内都可得到安全而便捷的服务。

二、历史背景及发展历程花旗的历史上，有三个重要的名字：花旗银行（Citibank）、花旗公司（Citicorp）和花旗集团（Citigroup），它代表着花旗三个不同的历史时期。

花旗银行的历史可以追溯到1812年，是一家服务于纽约商人的金融机构。

1812年6月16日，纽约州特许设立花旗银行，其英文名称为“City Bank of New York.9月14日，花旗银行在华尔街52号开业，为纽约的一些商户提供服务。

花旗财富管理：为中高端客户提供卓越服务——访花旗银行(中国)有限公司零售银行财富管理部总监王颖杜娟【期刊名称】《中国信用卡》【年(卷),期】2015(000)011【总页数】5页(P21-25)【作者】杜娟【作者单位】【正文语种】中文在利率市场化进程加速和互联网金融发展如火如荼的大背景下，商业银行依赖存贷差赢利的传统商业模式受到威胁，银行转型迫在眉睫。

在转型的过程中，商业银行纷纷聚焦零售业务，而在零售业务中，个人财富管理是重中之重。

花旗银行（中国）有限公司（以下简称“花旗中国”）作为一家外资法人银行，在客户数量和网点数量上与中国大型商业银行相比相对较少，但其零售业务侧重财富管理，依托投研团队的专业性，注重理财产品的选择，并拥有高质量的客户资源，多年来在中国市场取得了令人瞩目的成绩。

日前，本刊记者采访了花旗中国零售银行财富管理部总监王颖，请她对花旗中国的财富管理业务进行了详细的介绍。

《中国信用卡》：花旗银行在中国发展财富管理业务的战略目标是什么？将通过什么措施来实现目标？王颖：花旗银行理财业务的中长期发展方向是要全面丰富理财产品线，保持在财富管理领域的领先地位。

秉持“以客户为中心”的理念，在提高客户满意度的同时成功转型成为以金融服务为主导的机构。

在法律法规允许的前提下，在花旗银行新的全球系统的帮助下，继续不断深化产品创新，满足客户日益增长的金融需求。

花旗中国的目标是做一家产品设计精良、销售团队优秀、销售流程规范、销售监管严格的商业银行。

要让花旗品牌在中外资银行中脱颖而出，我们主要从三方面入手。

一是全球一致的客户体验。

客户走进花旗中国的任何一家银行网点，他的体验与位于纽约、伦敦、新加坡的花旗银行是相似的。

第二是产品不断推陈出新。

作为外资银行，花旗中国已在国内率先推出外币固定收益型基金、本地基金和基金定存等产品。

创新服务还包括推出上海首家地铁零售银行、国内第一家智能银行零售网点、掌上银行、微信公众号等。

《1》花旗在中国的形式和历史:1.外资银行进入中国方式的选择:外资银行进入中国市场的方式与中国银行业改革政策以及放政策存着密切的联系。

在中国2001年加入WTO前后，外资银行进入中国的方式或各径主要存以下四种：(1)设立分行和代表处:外资银行主要以代表处和分支机构为基础，从其发展业务的地域、业务的对象、业务的范围和规模上不断在中国内地进行扩张。

从业务的地域上看，首先在经济特区如深圳、广州、上海、天津等地发展，然后到沿海城市如大连、青岛、江苏等，进而向内陆或者中部如湖北、长沙、成都等地发展：从业务的对象来看，首先从服务于三资企业扩展到中资企业及个人；从业务的范围来看，从幵展外务逐步到开展国内人民币业务，这一思路或者说这一路径一直贯穿着我国银行业对外开放进程的始终。

(2)与中方合资建立新的银行：在中国加入WTO之前，外资银行进入中国的主要方式是，与中资银行建立合资银行。

中国境内的中外合资银行大多数成立于1985至1993年之间。

因为从1985年之1993年，这八年正是中国金融体制改革时期；是从计划经济体制逐步转向市场经济体制的过时漏，同时也是中国银行业对外开放的起步阶段。

相对来说，这一阶段的法规在设立合资银行上比较宽松，又由于通过建立合资银行，外资银行可以发挥自己的技术优势和产营销理念优势，而改革开放初期的中资银行可以利用自己的本土优势与外资银行进行合作，外资银行与中资银行形成优势互补。

因此这一阶段运生了根多的合资银行。

(3)购买并持有中资的股份：外资银行通过参股的形式，可以发挥自己在业务拓展和经营管理的优势，能把产品的新、开发的优势和中资银行的本土化优势（如，分销网络、人民币业务和规模〉相结合，从而更准确地把握目标产品领域，扩大外资银行在本地市场的业务份额。

于此同时，通过“参股”，外资银行也避开了中国对人民币业务时间和地域的限制，利用中资银行在国内的分支网络和广泛的客户资源推广其业务，提前进入国内的人民币业务市场。

NCR公司宣布，花旗银行罗马尼亚分行今年将增购一批智能存款ATM，并计划借助NCR公司领先业界的APTRA软件产品推出ATM广告服务，使公司或机构为客户提供个性化屏幕信息。

花旗银行于1996年在罗马尼亚设立了分支机构，现拥有500多名员工。

该行在当地设有8家分行以及31家CitiFinancial花旗金融服务分公司，为客户提供高质量的银行服务。

随着业务规模的扩大，花旗银行罗马尼亚分行认识到，公司客户在账单支付方面存在着一定的困难和问题。

在罗马尼亚，高达84%的消费者都没有开立银行活期账户。

在罗马尼亚人们主要以现金为支付工具，客户往往会抽出工作时间去公用事业公司的办事处和其他服务网点办理业务。

这种情况除了会让客户沮丧之外，还会造成高额的业务处理费用和大量的延期支付。

因此，花旗银行看准这一机遇为其公司客户――从事公用事业的公司提供了新的自助服务帐单支付渠道。

这扩展了针对消费者的支付网点的数量，无论客户是否拥有银行账户，银行均可为其提供支付服务。

而在政府解除管制、竞争日益激烈的背景下，对于这些公用事业公司而言，能否寻找到一种更为方便、更具成本效益的途径与客户互动，成为推动其业务发展的当务之急。

2003年，花旗银行开设新的分支机构，创立CitiFinancial品牌向客户市场提供零售银行业务。

同时，花旗银行罗马尼亚分行推出包括NCR APTRA™软件的最新一代NCR智能存款ATM，扩展了其自助服务网络。

NCR Personas M Series 86ATM能够接受并检验被直接放入ATM的多张现金，无须再使用信封。

银行也不再需要协调实际金额与客户所称的信封里存入金额不符的情况了。

这种自动柜员机配有条形码阅读器，可以读取打印在账单上的具体支付信息。

自动柜员机的屏幕会显示存入钞票的具体信息，并向客户提供付款收据。

如果与账单上的金额不等，客户就获得多支付的那部分金额的信用额度，可以在下一次支付账单时使用。

花旗银行将该解决方案命名为“轻松支付”，并在贯穿其支行网络的20台NCR智能存款ATM上应用。

花旗银行的数字化转型案例分析近年来，数字化转型成为各行业的热门话题，包括银行业。

传统银行正逐渐意识到数字化转型的重要性，并开始通过技术创新和开展合作来提高效率、降低成本、改善客户体验。

本文将以花旗银行为例，对其数字化转型案例进行分析，并探讨其所取得的成就和经验。

一、背景介绍花旗银行是全球领先的跨国银行之一，总部位于美国纽约市。

如今，花旗银行已经全面拥抱数字化转型，并将其视为实现业务增长和提供更好的客户体验的关键因素之一。

二、数字化转型策略花旗银行在数字化转型方面采取了一系列策略，其中包括以下几个方面：1. 技术创新：花旗银行通过引入新技术，如人工智能、大数据分析和区块链等，提高了业务的效率和安全性。

例如，他们开发了智能风险管理系统，能够更准确地评估借贷风险，从而确保资金安全。

2. 移动银行：花旗银行充分利用移动互联网的便利性，推出了移动银行应用。

这个应用为客户提供了方便快捷的银行服务，如转账、查看账户余额和交易历史等。

客户可以随时随地通过手机完成各种银行业务，享受更加便捷的服务体验。

3. 数据驱动的决策：花旗银行通过全面收集和分析客户数据，深入了解客户需求和偏好。

这些数据为银行提供了宝贵的市场洞察，有助于银行根据客户行为进行个性化推荐和精准营销。

三、数字化转型的成果花旗银行的数字化转型取得了显著的成果，具体体现在以下几个方面：1. 提高效率：通过引入自动化和智能化技术，花旗银行成功提高了业务处理的效率，并降低了运营成本。

例如，他们利用机器学习算法优化了反欺诈系统，大大减少了虚假交易的发生。

2. 强化客户体验：花旗银行通过数字化转型，提供了更加便利和个性化的客户服务。

客户可以通过移动银行应用完成各种银行业务，无需到实体网点排队等待。

此外，通过数据驱动的个性化推荐，花旗银行为客户提供了更加贴心的金融建议。

3. 探索新业务模式：花旗银行的数字化转型为其开展新的业务模式铺平了道路。

例如，他们开始与科技企业进行合作，共同开发金融科技产品和服务。

花旗银行（中国）有限公司远程交易服务条件与条款致：花旗银行(中国)有限公司各分支行（"银行"）以下签名客户("客户")在此要求银行根据本条款和条件基于客户不时的远程指示/申请向客户提供银行服务("花旗远程交易服务")。

通过签署本文件，客户同意本条款和条件("协议")将适用于客户以远程方式（包括但不限于电话、传真等非当面交易的方式）向银行发送的所有交易指示/申请(均称"远程指示")并将约束客户和客户帐户所在的花旗银行（中国）有限公司具体分支行。

1.客户理解使用远程指示来进行相关的银行交易，将增加错误、安全和隐私及欺诈的风险。

尽管有上述风险，但客户还是希望使用远程方式并愿意接受相关风险。

2.如果银行采取任何安全程序(包括本协议未列明的其他安全程序)来验证任何远程指示的真实性或其内容，则无论银行以何种频度执行该等程序，银行都没有义务在将来一定执行任何该等程序。

客户同意：在任何情况下，银行均无义务来核对或证明以客户名义发出的远程指示是否是从一个客户拥有或与客户相关的电话、传真或其他设备发出的。

如果银行根据客户的任何远程指示采取了行动，则客户应对银行发生的与该等远程指示相关的任何损失负责并愿意全额补偿银行为此发生的损失、成本和费用(包括律师费)。

3.客户同意银行可以在任何时候通过书面通知客户(a)修改和变更本协议条款；和/或(b)终止或停止本协议项下的服务并不执行客户的任何远程指示。

如果客户在经银行通知后继续使用服务，则应视为客户已经同意接受所通知的任何修改和变更。

4.如果签名客户是两人或多人，则各签署人在本条款和条件项下的权利、义务和责任应视为是连带的。

5.银行可在任何时候通过向客户发出转让通知的方式，将其在本协议项下的权利和/或义务转让给任何其他实体/人士，客户同意该等转让通知可以银行自主酌情决定的任何书面形式作出，且该等转让无需另行取得客户的同意或批准。

花旗银行简介一、历史背景和发展概况1812年6月16日，纽约州特许设立花旗银行，其英文名称为“City Bank of New York.9月14日，花旗银行在华尔街52号开业，为纽约的一些商户提供服务。

银行总裁是塞缪尔.奥斯古德上校，他曾在独立战争中与乔治.华盛顿并肩作战。

1822年农业火险及贷款公司成立，这是美国每一家股份制信托公司。

1835年，该公司改名为农业贷款及信托公司，1929 年与花旗银行合并。

其后，花旗银行的英文名称为：National City Bank。

1856年，摩西.泰勒担任总裁，任职长达26年。

1861年，南北战争爆发。

林肯总统恳请纽约各银行为联邦筹款15000万美元。

花旗银行以黄金认购了7000万美元。

1865年，花旗银行加入新组建的美国国民银行系统，英文名称改为：The National City Bank of New York。

作为国民银行，其经营必须符合联邦政府对偿付能力及流动资金能力所规定的高标准。

在纽约市，国民银行的法定储备金被视为存款。

1893年，花旗银行就其存款及资产而言，名列纽约市各银行之首。

1897年，花旗银行在美国银行业率先设立外汇部，开始从事外汇买卖业务。

1902年，在伦敦、上海、香港、横滨、马尼拉、新加坡及旧金山开设分行，成为1918 年收购的International Banking Corpation的国际业务网络的核心。

1904年，花旗银行推出旅行支票。

1908年，花旗银行于创立96年后，迁入位于华尔街55 号的前美国海关大楼。

1914年，根据在阿根廷设有分支机构的美国公司的建议，花旗银行于11月10日在布宜诺斯艾利斯设立分行，成为美国国民银行在该国的第一家分行。

1921年--1928年，1921年12月，花旗银行成为美国首家按复利计算储蓄账户利息的银行。

1928年5月3日，花旗银行又向储户推出另一具有创意的业务；无担保个人放款。

1929年，花旗银行成为全世界最大的商业银行。

外资银行比较：花旗银行与渣打银行作为全球化的重要组成部分，外资银行在中国的银行业市场上占有重要的地位。

花旗银行和渣打银行作为两家外资银行，它们的市场份额、业务模式、产品特色、服务质量等方面均值得关注比较和分析。

一、市场份额在中国的银行业市场中，花旗银行和渣打银行的市场份额和规模相对较小。

截至2020年末，花旗银行在中国有19家分支机构，渣打银行在中国有27家分支机构。

相比国有银行和大型商业银行以及其他外资银行，花旗银行和渣打银行的分支机构数目比较少。

据中国银行业协会统计，截至2020年末，中国银行卡发卡量达到83.64亿张，渣打银行拥有的银行卡持有量较少，仅约为180万张，花旗银行的银行卡持有量相对较高，但与国内大型银行仍有差距。

因此，花旗银行和渣打银行在中国银行业市场中的份额相对较小，需要通过强化品牌形象、提升业务水平等方法来发展壮大。

二、业务模式花旗银行和渣打银行在中国的业务模式比较相似，主要是通过跨境银行业务和企业金融为主营业务。

2020年底，花旗银行在华的公司银行业务占公司银行业务总收入的逾七成，其中，贸易融资是其业务的核心，渣打银行的跨境贸易融资也是其优势业务之一。

此外，花旗银行和渣打银行在信用卡业务方面有一定的优势。

花旗银行在中国推出的双币信用卡相对较早，渣打银行在行业中的核心优势也在于双币信用卡业务，且申请流程便捷，满足客户快速通关的出行需求，进一步提升其品牌影响力和市场占有率。

三、产品特色花旗银行和渣打银行在产品特色上也存在较大的不同。

花旗银行在商业银行金融领域有着独特的优势，尤其是在跨境金融、贸易融资等方面具有较强的实力。

花旗银行在中国也开发了一系列在线金融服务的创新型产品，如移动支付、移动银行、智能ATM等。

渣打银行则在企业金融市场占有特别突出的地位。

渣打银行在中国深耕企业金融市场多年，积累了丰富的本地经验。

渣打银行为客户提供贸易融资、现金管理、债券、外汇等一系列全方位的财务解决方案，让客户享受全球化的服务。

花旗集团历史在花旗的历史上，有三个重要的名字：花旗银行（Citibank）、花旗公司（Citicorp）和花旗集团（Citigroup），它代表着花旗三个不同的历史时期。

花旗银行(Citibank)花旗银行是1955年由纽约花旗银行与纽约第一国民银行合并而成的，合并后改名为纽约第一花旗银行，1962年改为第一花旗银行，1976年3月1月改为现名。

纽约花旗银行的前身是纽约城市银行（City bank of New York），1812年由斯提耳曼家族创立，经营与拉丁美洲贸易有关的金融业务。

1865年该行取得国民银行执照，改为纽约花旗银行。

19世纪末20世纪初，斯提耳曼家族和洛克菲勒家族牢牢地控制了该行，将它作为美孚石油系统的金融调度中心。

1929－1933年的世界经济危机以后，纽约花旗银行脱离了洛克菲勒财团，自成系统。

当时，由于业务每况愈下，曾一度依附于摩根公司。

到了40年代，纽约花旗银行趁第二次世界大战之机，大力恢复和扩充业务。

战后，纽约花旗银行业务不断扩展。

50年代，美国爆发了大规模的企业兼并浪潮，纽约花旗银行在竞争中壮大起来，于1955年兼并了摩根财团的第二大银行－－纽约第一国民银行，随后更名为第一花旗银行，此时该行资产急剧扩大，实力增强，地位迅速上升，成为当时美国第三大银行，资产规模仅次于美洲银行和大通曼哈顿银行。

花旗公司(Citicorp)由于美国银行法对银行与证券业务实行严格的分业管理，规定商业银行不许购买股票，不允许经营非银行业务，对分支行的开设也有严格的限制。

为了规避法律的限制，1968年花旗银行走出了公司战略决策的重要一步－－成立银行控股公司，以其作为花旗银行的母公司。

花旗银行把自己的股票换成其控股公司即花旗公司的股票,而花旗公司资产的99%是花旗银行的资产。

数十年来，花旗银行一直是花旗公司的“旗舰银行”，20世纪70年代花旗银行的资产一直占花旗公司资产的95％以上，80年代以后有所下降，但也在85％左右。

花旗银行采取的个人客户战略主要有以下几点：首先是客户群细化战略。

花旗银行对客户市场进行细分之后，把目标瞄准了新兴的中产阶级，认为随着中产阶级财富的增加，他们对个人服务的需求也在增加。

例如在台湾，花旗银行把具有较高收入的中层管理人员作为自己的特殊顾客，为他们提供支票账户、周转卡、晚餐卡以及特别服务花旗金卡等一揽子金融服务。

在国内的分行，通过收费服务手段，也把目光投向了高端客户。

其次是差别化服务战略。

花旗银行依据客户收入、消费习惯的不同，针对不同层次的客户提供适合他们需求的金融产品和服务，使银行服务由统一化、大众化向层次化、个性化转变。

花旗银行在对小额存款收取服务费的同时，推出“贵宾理财服务”，“贵宾”专享一系列理财专利及优惠，其中包括各项银行服务费的减免，幅度高达50%。

再次是多变的营销宣传策略。

除了利用广告媒体和各种宣传资料外，花旗银行非常注重市场调查和信息搜集工作。

例如在印度，花旗银行的工作人员通过查阅电话号码簿把信用卡发放给那些安装电话的人，因为除了个别例外，只有富有人士能装得起电话。

而在印尼，花旗银行的目标则是那些拥有卫星电视接收器的家庭。

成功的营销策略使花旗银行的信用卡在亚太地区赢得了广泛的客户群。

比如在花旗银行上海浦西支行，营业厅分为两层，一楼是"一对一式"的理财咨询柜台和贵宾服务间，现金柜台在二楼。

这种布局显然表明了花旗银行的细分市场与目标市场的不同。

现金的存取款不是银行主业，多元化投资理财才是银行着力培养的市场。

那些只想存取款的客户只好每次都要"费力"地爬二楼，而那些有足够财力进行投资理财的，就可以接受花旗银行理财顾问的面对面服务，存款大户更是可以进入更为私密的单间选择更为细致的服务。

香港花旗银行对"百万富翁"级的客户，实行"三对一"服务，即客户经理、基金投资经理和外汇投资顾问为其服务，最近又改为"四对一"，即在原来的基础上再增加一名理财助理，可见其对优质客户的重视程度。