第6章群体心理概述6．1 群体的定义及发展阶段人是社会的人，在组织中工作的人们会加入到各种各样的群体中。
美国北得克萨斯州大学的工作团队研究中心认为，在2000年80%的《财富》500强公司中，有一半或一半以上的员工在团队中工作，并且属于同一种类型的群体。
可以说，群体是构成组织的重要基石。
6.1.1 群体的定义群体（group）是指为了实现某个特定的目标，由两个或两个以上的相互作用、相互依赖的个体组合而成的集合体。
群体与由于某些因素偶然聚集在一起的人群有所不同，它有两个重要的特点：1.共同目标。
群体成员之间具有某种共同的目标。
而且为了实现这一目标，群体通常会制订一系列规范。
长期存在的群体往往还发展和形成了自己特定的亚文化、价值观、态度倾向和行为方式等。
2.相互作用和影响。
群体成员心理上有依存关系和共同感，存在一定的相互作用和相互影响。
而火车站排队买票的人，咖啡厅里的顾客和电梯间里的乘客，这些偶然聚合在一起的人群是没有共同目标和归属感的，因此都不能称之为群体，而是属于聚合体亦称为集合体（aggregate）。
有时聚合体也可以转化为群体，例如被劫持飞机上的乘客，为了共同制服罪犯，求得生存的目标，可能会很快成为一个结构化的群体。
6.1.2 群体的类型根据不同的标准可以对群体做出不同的分类。
例如按群体形成的方式，可划分为正式群体和非正式群体；按群体的开放程度，可划分为开放型群体和封闭型群体；按群体所发挥的作用，可划分为参照群体（或标准群体、示范群体）和一般群体；按群体是否实际存在，可划分为假设群体和实际群体；按群体成员联系的紧密程度和群体的发展水平，可划分为松散群体、联合体和集体。
下面重点分析与管理工作联系密切的一种分类——正式群体与非正式群体。
这种分类法最早是由梅奥在霍桑实验中提出的。
1.正式群体正式群体（formal group）是指具有正式的社会结构，成员有明确的地位与社会角色分化，并有相应权利和义务规范的群体。
这种群体通常是根据官方途径正式组建和任命的。
如企业中的车间班组、飞机航班上的乘务组、学校里的专业教研室等。
正式群体又可以进一步细分为命令型群体和任务型群体两种：命令型群体（command group）通常由管理者和直接向他汇报工作的几个下属组成。
例如，一个客服部的主管和他的下属就是一个命令型群体的例子。
任务型群体（task group）是组织为了完成某项工作任务而组建的。
与命令型群体不同，任务型群体可能会跨越上下级的这种命令关系。
例如，对一个破产企业进行资产清算时，需要来自财务、审计、设备管理、法律等多方面人员的共同协作，由这些人员组成的清算小组就属于任务型群体。
2.非正式群体非正式群体（informal group）既不是组织明文规定的，也没有正式的结构，是成员因为个人目标而非组织目标在工作环境中自然形成的。
如四个经常一起乘车上下班的员工就是一个非正式群体。
非正式群体可划分为利益型群体（interest group）和友谊型群体（friendshipgroup）。
前者人们是因为某个共同关心的具体目标而聚集到一起的，后者人们是因为某种共同特点而组成群体的。
例如，同乡会属于友谊型群体，而因为抗议公司大幅裁员而集合在一起的群体则是利益型群体。
虽然非正式群体不是官方正式组建的，但由于成员之间感情融洽，交往频繁，信息沟通灵敏，群体往往具有较强的凝聚力和排他性，它对成员的行为和绩效具有重要的影响。
这种影响可能加速正式工作任务的实施，也可能阻碍工作任务的完成，因此，管理者需要对非正式群体有充分的认识，并注意引导和组织非正式群体为实现组织目标服务。
6.1.3 群体的发展阶段尽管所有的群体并非遵循完全相同的发展模式，但通常情况下群体的发展会经历五个典型的阶段：1.形成阶段（forming stage）在这一阶段，成员刚进入群体，对群体的目标、结构、从属关系尚不明确。
成员对相互了解非常感兴趣，试探着哪些行为是可以被群体接受的。
一旦成员真正感到自己是群体中的一员时，形成阶段就结束了。
2.震荡阶段（storming stage）在这个阶段，成员之间的感情、压力和冲突剧烈，因此被称为震荡阶段。
成员虽然接受了群体的存在，却抵制群体对个体所施加的控制。
并且在由谁控制群体的问题上发生冲突。
这一阶段结束时，群体内部出现了比较确定的领导阶层，群体成员在发展方向上达成了共识。
3.规范阶段（norming stage）进入规范阶段，冲突混乱开始让位于各种力量的初步平衡。
群体从真正意义上开始整合在一起，成员之间的密切关系逐渐发展起来了，开始协调一致地为了共同目标而努力。
群体表现出内聚力，成员对群体有着强烈的认同感和归属感。
当群体结构趋于稳定，成员对群体规范形成共识时，规范阶段就结束了。
4.执行阶段（performing stage）这一阶段也被称为完全整合阶阶段，因为成熟、有组织、职能良好的群体已经形成了。
群体的关注点从相互认识和了解进入到完成当前的工作任务上。
这时候的群体可以完成复杂的任务，迅速地适应外界的变化与挑战，创造性地解决内部的纷争。
5.解体阶段（adjourning stage）对于一些长期存在的群体而言，执行阶段就是最后一个发展阶段。
但是对于目前组织中的许多临时性群体（如临时委员会、项目组），当它们的任务已经完成，目标已经达到时，就进入了解体阶段。
一旦成员意识到他们的关系即将结束，就会把注意力从任务转向社会情感。
需要注意的是，这个五阶段发展模型只是一个标准化的模式，并不是所有的群体都会精确地遵循这个模式发展。
事实上恰恰相反，一个真实的群体总是处于不断变化中的，有时可能几个阶段同时并存，有时可能跳跃过某个阶段，有时甚至可能退化到以前的阶段。
至于群体的绩效，人们往往认为，处于执行阶段的群体的绩效应该是最高的。
虽然这种假设在大多数情况下是成立的，但也有例外的情况。
例如，在某些情境下存在高冲突的群体反而比那些高度整合的群体更有利于高创造性和复杂问题的解决。
6．2 群体效率的基础要使群体保持高效率，管理者必须了解群体运作的方式。
如图6-1所示，群体是一个开放的系统，它通过不断地与外界环境交互作用，将输入转变为输出。
这里的“输出”指的是群体的工作效率。
衡量群体效率的高低主要有三个标准，即组织目标的实现、成员的满意度和群体的生存力。
若想使这些输出变量达到最高，就应尽可能地优化输入变量，使群体互动过程中的损失降到最小，收获达到最大。
图6-1 群体效率的模型6.2.1 影响群体效率的输入变量影响群体效率的关键输入变量包括三大类。
第一类是群体的外部环境条件，第二类是群体成员的特征，第三类变量与群体的结构有关。
1.群体的外部环境条件作为组织这个大系统中的一个子系统，群体的效率自然会依赖于组织的环境条件，受到组织的整体战略、领导、奖励体制、沟通系统、组织结构、组织文化、规章制度、支持资源，以及工作环境空间布局等多种因素的影响。
例如，有效的工作群体需要从组织那里得到一些必要的支持，诸如及时的信息、合适的设备、充足的人力和财力资源，以及行政支持等。
另外，如果奖励体制仅局限于个人层面，而没有上升到群体整体目标实现的层面上，群体的效率就会受到影响。
而群体成员的报酬建立在群体的工作绩效基础之上时，他们将会更卖力地工作，但是这并不意味着群体中的每位成员都应该得到完全相同数量的报酬。
事实上只有当个人的报酬同时由个人与群体的工作绩效决定时，群体的效率才会更高。
2.群体成员的特征(1)人格特征成员的人格特征不仅影响个体的行为，而且对群体的行为也产生显著的影响。
有研究者（Barry，Stewart，1997）发现，在大五人格模型中，外倾的成员越多，团队就越难集中精力于团队任务；两者还存在非线性的U 型关系，具体而言，外倾成员所占比例中等的团队，其任务专注程度不如低比例或高比例的团队。
外倾性特质与团队绩效的关系呈倒U型，即外倾成员所占比例中等的团队，其团队绩效高于低比例或高比例的团队。
Lim（2003）则发现，情绪稳定性和经验开放性对群体绩效有显著的影响。
消极的情绪稳定性水平高的群体，导致群体冲突水平上升，一个成员对另一成员看似无害的行为或评论可能导致一连串的负面情绪反应。
拥有较多开放性个体的群体创造力更强，能产生不同的看法与问题解决方案，从而提升团队绩效。
开放性高的成员有较高的行动力，这将有助于群体成员的互动,促进彼此的沟通与合作。
同时因为个体具有更开放的心态，愿意采纳他人的提议，关系冲突也将减少。
(2)知识、技能和能力成员还必须具备完成群体目标所必须具备的知识、技能和能力。
一个高效的群体通常需要具有三种不同类型能力的成员：技术能力，即具有从事某一职务或工作的专业知识和技术专长，能熟练运用专门的方法和程序去完成特定的任务；人事能力，即在工作群体中与人共事的能力，包括高度的自知之明、善于倾听和理解他人、善于解决人际冲突、擅长沟通和反馈等；概念能力，即发现、分析、诊断和解决复杂问题的能力，捕捉机遇和判断决策的能力。
如果一个群体不具备以上三类成员，或者三类成员比例搭配不合理，就可能降低群体的效率。
一般而言，高能力的群体会比低能力的群体更好地完成任务，但也有例外情况。
比如，当工作任务非常简单时，高能力的群体容易变得厌烦，把注意力转向更有挑战性、更刺激的活动，而低能力的群体则会专心于任务，其工作绩效反而更高。
可见群体成员的能力与任务的匹配非常重要。
3.群体的结构不仅群体成员个人层面的特征会直接影响群体效率，群体层面的特征也是影响群体输出的重要变量，包括群体的规模、成员的多样性、群体内聚力（本章第三节有详细论述，此处不赘述）、群体规范、角色等。
(1)群体的规模在组建一个新群体时首先会遇到的一个问题就是：理想的群体成员数量应该是多少？因为已经有不少研究显示，群体的规模的确会影响群体的效率。
例如，在一项实验研究中（刘树林，席酉民，2002），研究者采用口头面对面形式的头脑风暴法，让被试完成一项“改进某厂外购玻壳进厂入库搬运路线”的群体决策任务。
结果发现群体产出方案的数量会随着群体人数增大呈中间高两头低的“n”形曲线变化，而人均方案数量则随群体人数的增大而减少。
其实不仅是这种产生想法的工作任务绩效会受到群体规模的影响，行动类的工作任务（如使用机器制造某种产品）也是如此。
当群体规模超过一定的数量时，群体惰化就会不可避免，成员之间的沟通和互动会减少，满意度也会随之下降。
理想的群体规模的上限与下限究竟应该是多少呢？虽然有学者认为，致力于解决问题的群体人数最好在5-7人之间。
因为少于5人时成员太少，责任不能充分分担；超过7人则成员会感到思想交流变得困难，决策时比较浪费时间。
而且大型群体易受激进成员的控制，易分割成小群体。
但是迄今为止还没有发现一条适用于所有情境的固定原则。
