卓有成效的绩效管理PPT课件

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绩效管理(PPT

绩效管理能够保证企业的战略得到有效的贯彻执行
绩效管理的作用：
战略
目
标
公司目标
•通过绩效目标的设定和绩效计划过程，企业的战略目标被有效地分解到各个部门和个人，使公司的战略
分
部门目标
解
目标得以层层传递和落实，从而保证个人目标与企业目标一致
个•企人目业标需要将战略•目控通标以过有及对效绩员到效工考实核现，绩组效织目公可标司以过业有程绩效的地监
级展对情其况工方并向在努必力要的时候 ••作期的寻定由成望指求的于果导上考依的或级核据指绩•给并标效予能和计指够标划导对准阶或员对段帮工员制助偏 •帮工减点得自助的少和到己工了成肯的作矛绩定优进盾离的纠行和•成其肯组行正考争绩不定织为核议，足员战及，指工略时从出的目加而标以
效期间的的 •自己工作 •帮助员工提
学习与成长
为实现我们的远景，我们的组织必须如何学习和改进？
基于平衡计分卡的绩效管理体系的优点
传统绩效管理方法
平衡记分卡方法
•短期绩效指标 •多为财务指标，缺少非财务指标 •关注过去 •较多关注结果性指标
•平衡短期绩效指标和长期绩效指标 •平衡财务目标和非财务目标 •平衡过去和未来 •平衡过程性指标和结果性指标 •实施公司战略的有效工具
工个人目标联系起来，引导员工的行为朝着实现
• 员工在达到目标的过程中可能遇到哪些困难和障碍？ • 管理人员会为员工提供哪些支持和帮助？ • 员工在完成工作的过程中，如何去获得有关他们的
工作情况的信息？ • 在绩效期内，经理人员将如何与员工进行沟通？
组织战略目标的方员向努力 •明工确了自己的
工作目标和工
绩效
绩效
反馈绩效

卓有成效的管理者有感ppt课件

从正确的事情着手帮助上司发挥其长处
•充分发挥自己的长处
关心自己面临的局限，了解自己能做的事顺应自己的性格特点，注重自己的绩效和成果
卓有成效的管理者能够用人所长，能够容人之短
要事优先
摆脱昨天
摆脱已经不再有价值的过去删除原有的情放在前面先做，而且一次只做好一件事
1
目标管理
3
2
营销激励 4
氛围管理
公平管理
目标管理
建立明确目标管理，合理利用时间，以成果为标准
制定目标：SMART原则
S是指要具体明确 M是指可测量的
A是指可达成的 R是指合理的，符合实际 T是指有完成时间期限
氛围管理
认可是集体凝聚力的重要力量
彼此认可，是团队的重要力量。如果不能认可别人，团队就有矛盾，开会的时候无法出现积极的议论，缺少心里的交流，会造成在工作中的不便。
重视贡献
思考：
有效的管理者在工作中首先考虑的问题：对组织的整体绩效和成果，我能贡献什么？我能做些什么去创造一些不同？
•重视贡献，就是重视责任，重视有效性
•重视贡献，可以让你在一闭乱麻似的事务中理出轻重缓急
•重视贡献，创造出一个坚强的工作团队来
发挥人的长处
•要用人所长 •运用上司的长处
如何管理自己？
读完本书对如何进行自我管理的理解
如何管理自己？
A
时间管理
B
重视贡献
C
发挥长处
D
有效的决策
E
要事优先
时间管理
如何诊断时间
•记录其时间耗用的实际情况 •消除浪费时间的活动
管理时间
•将自由支配的零碎时间集中起来 •使集中起来的时间得到有效的运用 •精力专注，要事优先

卓有成效的管理者-读书会分享 PPT课件

卓有成效的管理者-时间管理
问卷调查结果抽样点
角度：时间、习惯、效率、方法、计划、自评
现象
1.每天工作8小时占30%，10小时占46%，其中一人超过14小时。 2.约有70%的人没听过或没用过时间管理矩阵图
3.认为自己”凡事拖沓没有效率”的占38%
4. 53%的人对”下周最重要的三件事”没有计划结论/问题时间管理太重要！！那如何管理呢?

卓有成效的管理者-要事第一
要事第一
如果你先放大石块，那你就再也不能把它放进瓶子里
工作中的“大石头” 是什么？
压力最大的项目？让天下没有难做的生意？让下属尽快成长？难度很大但可以让未来开发效率提高20%的改进？完成已经投入了很大但是效果未知的项目？
卓有成效的管理者-要事第一
一定要明确会议的目的是什么，会议能够做出那些有效的贡献。
先说明会议的目的，设法让会议紧紧围绕着主题。
卓有成效的管理者-贡献
如何去做？且听下文分解
卓有成效的管理者-要事第一
时间管理专家为一群商学院学生讲课。他说：“我们来个小测验” ，拿出一个一加仑的广口瓶放在桌上。随后，他取出一堆拳头大小的石块，仔细地一块块放进玻璃瓶里。直到石块高出瓶口，再也放不下了，他问道：“瓶子满了吗？”所有学生应道：“满了”。时间管理专家反问：“真的？” 他伸手从桌下拿出一桶砾石，倒了一些进去，并敲击玻璃瓶壁使砾石填满下面石块的间隙。“现在瓶子满了吗？”他第二次问道。但这一次学生有些明白了，“可能还没有”，一位学生应道。“很好！”专家说。他伸手从桌下拿出一桶沙子，开始慢慢倒进玻璃瓶。沙子填满了石块和砾石的所有间隙。他又一次问学生：“瓶子满了吗？”“没满！”学生们大声说。他再一次说：“很好。” 然后他拿过一壶水倒进玻璃瓶直到水面与瓶口平。时间管理专家问：“这个例子说明什么？”

《卓有成效的管理者》读后感团队PPT展示

管理者在内心上和实际工作中的有效性训练很重要，要有一种倾向性的意识去自我提高，发展自己的有效性，这样才能成为一名真正的卓有成效的管理者。
作为管理者，最重要的是培养一种好的心理素质。首先，要养成不急不躁的心理，这样才能考虑长远利益；其次，要有一颗包容心这样才不至于为了自身利益而不顾全局利益有一颗包容心，才能让他人充分发挥他人的长处，容他人之短处；坚持才是卓越之道。
评《论商》业哈佛德
·
企业家说德鲁克
全世界的管理者都应该感谢这个人。因为他贡献了毕生的精力，来理清我们社会中人的角色和组织的角色。我认为彼得〃德鲁克比任何其他人都更有效地做到了这一点。
德鲁克先生就像是你的一位同事，虽然与你面对相同的事实，却从不同的视角说出了你不曾想、更不曾想到的新理念。面对变幻莫测的市场和全球化竞争时，总能从书中得到新的启示。 —— 张瑞敏
对于本章节的思考 ··················· 实例分析
用人所长是卓有成效的管理者必须具备的一种素质，是一个组织工作是否有效的关键，也是知识工作者和社会不可或缺的素质。 ----德鲁克
有效的管理者能使人发挥其长处。他知道只抓住缺点和短处是干不成任何事的，充分发挥人的长处，才是组织存在的唯一目的。管理者的任务，就是要充分运用每一个人的长处，共同完成任务。管理者要运用人的长处，面临的第一关即在于择人。有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。只有“让平凡人都能做出不平凡的事”的组织，才是好的组织。
总结
卓有成效的管理者正在迅速成为社会的一项关键资源，而能够成为卓有成效的管理者已成为个人获得成功的主要标志。 ——彼得·德鲁克

卓有成效的管理者PPT课件

6
为什么需要卓有成效的管理者
知识工作者的工作动力，取决于他是否具有有效性，及他在工作中是否能有所成就。
再伟大的智慧，如果不能应用在行动上，也将只是毫无意义的资料。因此，知识工作者必须做到一些体力工作者不需要做的事，他必须具有有效性。而且，他不能只顾到他的产品本身的效用。
7
谁是真正的管理者？
2
管理要解决什么问题？
管理所需要解决的问题就是管理者和被管理者之间的合作分工问题，没有分工合作，其实是没有管理的。为提高团队绩效，高效推进关键措施和目标达成，管理者就要与员工交流，确保员工愿意参与和支持承诺。
有了承诺，管理才能够真正具有有效性。
3
德鲁克管理学卓尔不群的起点：
管理者能否管理好别人从来就没有被真正验证过，但管理者却完全可以管理好自己。实际上，让自身成效不高的管理者管好他们的同事与下属，那几乎是不可能的事。管理工作在很大程度上是要身体力行的，如果管理者不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效，就会给其他人树立错误的榜样。
12
卓有成效可以学会吗？
有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合。既然是一种习惯，便是可以学会的。
学习习惯就非得反复地实践不可。下列五项是要成为一个卓有成效的管理者，必须
在思想上养成的习惯：
13
有效的管理者必须拥有的五个习惯
１.有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，来善用这有限的时间。
11
如何认识管理的有效性
我们必须学会这么一种建立组织的方式：若某人在某一重要领域具有一技之长，就要让他充分发挥这一特长。我们不能一味拔高能力的标准来期望管理者的绩效，更不能期望万能的天才来达成绩效。我们只有通过改进工作的手段来充分发挥人的能力，而不应该期望人的能力突然提高。

卓有成效和目标管理与绩效管理89页PPT

卓有成效和目标管理与绩效管理
16、自己选择的路、跪着也要把它走完。 17、一般情况下)不想三年以后的事，只想现在的事。现在有成就，以后才能更辉煌。
18、敢于向黑暗宣战的人，心里必须充满光明。 19、学习的关键--重复。
20、懦弱的人只会裹足不前，莽撞的人只能引为烧身，只有真正勇敢的人才能所向披靡。
ห้องสมุดไป่ตู้
41、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹
42、只有在人群中间，才能认识自己。——德国
43、重复别人所说的话，只需要教育；而要挑战别人所说的话，则需要头脑。—— 玛丽·佩蒂博恩·普尔
44、卓越的人一大优点是：在不利与艰难的遭遇里百折不饶。——贝多芬
45、自己的饭量自己知道。——苏联

卓有成效的绩效管理83页PPT

卓有成效的绩效管理
11、战争满足了，或曾经满足过人的好斗的本能，但它同时还满足了人对掠夺，破坏以及残酷的纪律和专制力的欲望。 ——查·埃利奥特 12、不应把纪律仅仅看成教育的手段。纪律是教育过程的结果，首先是学生集体表现在一切生活领域—— 生产、日常生活、学校、文化等领域中努力的结果。— —马卡连柯(气的培养，只有领导者本身在这方面以身作则才能收到成效。—— 马卡连柯 14、劳动者的组织性、纪律性、坚毅精神以及同全世界劳动者的团结一致，是取得最后胜利的保证。—— 列宁摘自名言网
15、机会是不守纪律的。——雨果
16、业余生活要有意义，不要越轨。——华盛顿 17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。——罗素·贝克 18、最大的挑战和突破在于用人，而用人最大的突破在于信任人。——马云 19、自己活着，就是为了使别人过得更美好。——雷锋 20、要掌握书，莫被书掌握；要为生而读，莫为读而生。——布尔沃

绩效及绩效管理培训课件(完整版).ppt

1、中高层管理干部； 2、职责变化频繁职位；
1、明确组织结构； 2、梳理作业流程； 3、编制职位说明书； 4、从职责中找指标；
1、职位管理明确； 2、组织结构设置因战略而变化而不是因为人而变化； 3、职责比较均衡（不会有因为能力不同而不同的职责）；
21
优选
2.价值树法
22
优选
什么是价值树？
每年提高生产能力利用率2%
产出率提高 6%
说明性目标
2010 2011 2012 26% 28% 30%
1.00 1.05 1.11 82% 84% 86%
50% 53% 56%
资产周转额每年提高6%
每吨电耗下降30%
100 85
70
29
优选
3.鱼骨图与头脑风暴
30
优选
鱼骨图与头脑风暴法
5
优选
（一）绩效计划
目标、指标、目标值、任务
6
优选
什么是目标？什么是指标？
我们的目标是发财
时间轴设想阶段
什么是发财呢？
时间轴
7
优选
什么是目标？什么是指标？
我们的战略目标是做世界级企业！
什么是方向性目标是世界级一个推进的区域企业呢？
时间轴设想阶段
时间轴
8
优选
什么是目标？什么是指标？
• 内部的规章制度不完善，营运体系也不健全；很多连锁店中，管理因人而异，即使是简单的店面布置，很多店的风格都不一致；货品管理也比较混乱，因为公司以往没有信息系统，货品的管理完全依靠手工帐，连锁店内货品销售的情况，不能及时反馈到公司采购部门，对一个商业企业来说，信息的置后将会导致货品流转不畅，库存周转率始终提不高，与当年只有几家店铺时的情况相关太远；公司对累计采购金额在500元以上的客户采用会员制，但是顾客采购时候不会总在一家店里面，在不同的店之间进行信息不能共享；等等，这都对公司快速扩张提出了挑战。

卓有成效的管理者PPT

一、为什么需要有效的管理者
执行力
效率
把正确的事做好
领导力
与效能
做正确的事
姜博士解读：
从体力劳动时代到知识劳动时代，从机械化生产时代到知识经济时代，这是从效率到效能的两个时代！
德鲁克说：智慧、想象力和知识都是非常重要的资源，但是，只有通过管理者的 “有效产出”——也就是效能，才能将这些资源转化为成果。
效能如何转变为效率：知识分子如何有效？
德鲁克说：为了要创造有效产出，你需要我做出什么贡献？需要我在什么时候，以哪种形式？用什么方式来提供这些贡献？姜博士解读：越是自主的管理，越是需要每一个自主的“管理者（特别是知识工作者）”学习有效性，也就是说，改变自我为中心的行为习惯，而以“客户价值”为标准，以有效产出为合作入口。能够让别人有用，就是自己创造价值的最大秘密。
●面对众多针对比亚迪这条“落后”生产线的质疑，王传福什么也没说，他相信自己的直觉是对的，这条很人工的生产线，一定能打败机器化大生产。
●因为，依靠同样的战法，他已经两次在电池行业崛起，成为全球第一。
姜博士提醒：《卓有成效的管理者》讲的其实是领导力
德老先生说:管理别人没有得到验证，管理自己可以明确做到的。
现在，你理解了吗？
学习德鲁克的MIP语录—
●有效产出—建立管理中唯一的客观标准。
●管理自己—唯一可以用实践证明的领导力。
学习《卓有成效的管理者》一共五级
有效产出有效用人有效时间有效做事有效决策
有效用人
《卓有成效的管理者博士
五星领导者
MISSION
重读大师经典回归管理本源
讲两个故事—围棋的故事—中国企业管理进入定式时代

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显然，我是一个区别考评（绩效考核）制度的狂热支持者。我曾亲眼看见，它把一些公司从默默无闻提升到卓越的层次。作为一种管理系统，它有杰出的道德意义。当然，最重要的还是它发挥了实际作用。
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DDI
（Development Dimensions International）
研究表明: 绩效管理体系是将经营战略转换成经营结果的一个关键工具特别需要指出的是，绩效管理体系会对“财务绩效、生产率产品或服务的质量、客户满意度以及员工工作满意度”等产生重要的影响。
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四、实施 “绩效管理” 的三个核心目的
（1）落实企业经营目标与经营任务；（2）督促员工全面履行岗位职责；（3）为公司的人力资源管理决策提供全面依据。
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五、绩效管理中的角色与职责分工
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高层管理者
确立并沟通公司的愿景和经营战略倡导并沟通公司文化及价值观确定绩效管理的总体原则让员工知道绩效管理对个人和对组织的意义在执行绩效管理系统时率先垂范
标内容的层层分解，以及目标方向的高度一致；（4）有助于主管、经理与员工之间携手努力，共同去达成经营目标；（5）便于主管、经理与员工之间进行目标跟踪、讨论、效果评价等。
制定实施制度明确职责分工
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第二节绩效管理的循环流程
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1. 绩效管理系统的循环流程与 “绩效飞轮”
（1）绩效计划（2）绩效实施（与管理）（3）绩效考核（4）绩效反馈
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绩效管理飞轮
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实施 “绩效管理” 而不是 “绩效考核” “ 绩效考核 ” 已死，“ 绩效管理 ” 长存。忘记 “ 绩效考核 ” 吧，记住 “ 绩效管理 ”。
人力资源部门
开发或设计绩效管理系统提供系统的绩效管理实施技能培训帮助主管经理解决绩效管理中的操作问题监督和评估绩效管理系统的实施情况，并改进
直线管理者
向员工阐释组织目标并与员工共同制定绩效指标提供员工完成任务所必需的资源和支持积极与员工沟通，观察并记录绩效信息提供必要的员工指导或督促考核员工的绩效并实施绩效考核反馈（含改进）
部门目标
员工个人目标
生产部销售部客户市场部法务部开发部
服务部
ooo oo
oo
oo ooo oo
组织经营目标分解
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目标管理法（MBO）的应用价值
（1）明确工作方向以及要达到的指标；（2）很好地层层落实企业经营任务，将企业经营任务的实现落到实处；（3）将企业目标、部门或团队目标与员工个人目标联系起来，并实现目
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绩效管理的关键
与企业经营绩效管理要求管理者，确保员工的工作
1 目标保持高活动和产出以及工作行ห้องสมุดไป่ตู้，与组织的经
度一致
营目标保持高度一致，并且借此帮助组织赢得竞争优势。
绩效管理是持续性的，它包括从设定绩
2 持续性过程效目标和指标、观察记录绩效、再到绩
效考核、实施绩效反馈与绩效改进辅导，这样一个持续、循环的过程。
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三、“ 绩效 ” 的二维内涵绩效是指员工围绕其岗位，通过一定时期工作后，所
完成或达成的组织期望的阶段性工作结果，以及在完成或达成结果过程中的工作行为表现。
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“绩效管理” 的理解
识别、衡量以及发展个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续性的过程。
Performance Management (PM) is a continuous process of identifying, measuring, and developing the performance of individual and teams and aligning performance with the strategic goals of the organization.
员工
了解组织对自己的工作要求与期望制定与企业、部门目标相对应的工作目标和计划主动从主管、同事处寻求绩效反馈不断发展自己的能力
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六、绩效管理体系的设计思路与策略
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HR 推进绩效管理实施的智慧策略
绩效管理目标设定（或修正）
绩效考核方法分析与选择
确定绩效维度设计考核表格
培训引导与支持推进实施
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2. 绩效管理系统的环节之间相互依存、滚动作用
绩效管理系统是一个强调沟通的系统，绩效管理系统是一个强调发展的系统。
绩效管理是一个持续的循环过程
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二绩效考核方法的选择与应用
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一、绩效考核的主要方法
（一）目标管理法（MBO）（含KPI）；（二）强制分布法；（三）平衡计分卡（BSC）；（集团或公司层面）（四） 360度评估；（部分应用）
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（一）目标管理法（MBO）目标管理（MBO）的理解
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德鲁克
1954年《管理的实践》
管理组织应遵循一个原则是： “企业的使命和任务，必须转化为目标” “每一项工作必须为达到总目标而展开” 管理者必须通过目标对下属进行管理
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组织的总体目标
事业部目标
ABC 公司
消费产品事业部
工业产品事业部
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绩效管理对于企业经营的促进价值
1 明确并落实企业的经营目标与经营任务，切实确保企业经营任务的
落实与经营目标的实现；
2 将企业经营目标与部门/团队/员工目标紧密结合，确保组织 “上下
同心” ，实现工作目标的高度一致；
3 强化员工完成工作任务的动力（有些可能是被迫的）； 4 积极改善上级与员工的沟通，切实加强团队建设； 5 提供早期预警信号，避免重大差错或失误； 6 帮助企业作出公平的、正确的人力资源决策（晋升、加薪等等）； 7 考评并奖励优秀员工，更好地保留与激励优秀员工/核心员工。 8 让员工在绩效管理过程中持续得到绩效改进与职业发展；
卓有成效的绩效管理
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1
一绩效管理的核心原理
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第一节绩效管理的核心原理 20 世纪 70 年代后期提出了 “绩效管理” 的概念
一、绩效管理：人力资源管理的核心
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二、绩效管理对于企业经营的促进价值
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智慧分享：
杰克·韦尔奇的管理智慧
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力争实施公平和有效的绩效考核
如果说，在我奉行的价值观里，要找出一个真正有推动力的，那就是有鉴别力的（绩效）考评（绩效考核）。