卓有成效的百胜绩效管理

如何有效提高员工绩效如何有效提高员工绩效提高员工的工作绩效，促成企业的健康发展，应当从以下四个方面对员工进行管理。

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一、知其所长1、建立一套科学先进的测评体系，该体系应当包括学历学位、专业技术任职资格、民主评议、领导认定、任务完成度以及其他一些具体的测评指标。

2、赛马不相马。

这是很多国内著名企业比如海尔、联想所坚持的人才观。

伯乐仅靠相马发家致富的时代也一去不返了，“是骡子是马，拉出来溜溜”。

既然要赛马，就要为他们提供赛马场，也就是要为人才提供一定的岗位，看他们在实际工作中的能力高低、业绩好坏。

同时还要为他们划出跑道，也就是要为他们制订游戏规则，让他们在制度、规定和文化的约束下通过公平正当的竞争进行竞赛，并从中挑选出适合企业发展的高素质人才。

通过能力素质测评，对每一名员工作出客观公正的评价，掌握他们每个人的长处和短处，为下一步善任的工作打下坚实的基础。

二、用其所长1、分类管理，双轨发展。

人的个性多种多样，有指挥型、关系型、智力型和工兵型等类别，不同的个性需要有不同的管理方式。

同样，对于高层管理者、中层管理者和普通的员工也需要分类指导、分类管理。

对烟草行业来讲，正式职工、聘用员工和临时工也都需要采取不同的管理手段来管理。

双轨发展，就是要实行行政职务和专业技术职务的双轨运行，为每一种类别的人员提供发展的空间，打通成才渠道。

2、定编定员，科学设岗。

定编定员，就是要把不合格的富余人员分流出去，让员工保持压力和活力，进一步提高工作效率;科学设岗，就是要通过对工作任务的深入研究，制订科学的工作流程，设置合理的`工作岗位，搞好每个岗位之间的业务衔接，提高岗位设置的科学化。

3、明确职责，发挥专长。

通过制定科学的岗位说明书，详细说明每个岗位的工作职责、工作内容、目标要求以及所需人才的素质能力要求，将岗位责任进一步明晰化，充分发挥每位员工的特长，促进岗位目标的顺利实现。

三、促长发挥构建科学先进的激励机制，对于提高员工的工作积极性、主动性和创造力是极其重要的。

绩效目标100%落地的策略如果我们有了绩效，这个绩效怎么样上它百分之百的落地，怎么样每一个人自己管理自己，最终实现绩效。

在我自己带的团队里面，我们经常有一个计划，如果我们会设定绩效目标，绩效管理成功50%。

我们每一个人要想在岗位上出成绩，有一个规律。

我们在我们的工作里面，我们每一个人，不管是做营销的也好，做专业的也好，做技术的也好，我们怎么样在岗位上取得好的成绩？最关键的规律，就是你在开始之前你要知道你的目的地是哪里，你只有知道了你的目的地你才知道你的路径。

很多人都是先做，做完以后再看成果。

为什么目标如此重要？杰克韦尔奇先生说目标决定成败。

纽约州第一个黑人州长叫罗杰斯。

他出生在一个声名狼藉的贫民窟。

在那个地方出生的黑人都没有体面的工作，那些黑人的孩子长大以后无恶不作，大多数都进了监狱。

当他成为纽约州州长的时候，很多记者采访他，你为什么能够在如此恶劣的环境里面成为如此出色的人才。

很多记者都希望罗杰斯先生分享他如何的勤奋，想听他的奋斗史。

但是罗杰斯先生说了一句话，我之所以成为纽约州的州长，是因为我的小学校长皮尔保罗。

他有一次上小学的时候，他的校长告诉他，我看你修长的手指，我就知道你一定能够成为纽约州的州长。

在他的记忆里面，只有他的奶奶说了一段话让他兴奋了很长一段时间，他奶奶说，未来你会成为五吨小货轮的船长。

但是校长这样告诉他，他未来会成为纽约州的州长。

他从此以后把摇杆挺的笔直，他以纽约州州长的身份来要求自己怎么样来生活、怎么样来学习。

在他51岁的时候他实现了他的愿望。

有一本书叫《秘密》，这本书非常畅销。

他里面找了很多的成功人，他证明了人的潜意识非常的微妙，我们的父母是宇宙。

如果我们人类向大脑输送一个信息，就是我想要实现一个什么样的目标，在你的大脑里面如果你把这个目标输入进去，而且你在你的实际行动中相信一定可以实现它。

你所有想的都可以实现。

你只是等待时间，你所有想要的一定会在现实生活中能够得以实现。

很多成功的企业家，杰克韦尔奇在他的自传里面写到，他当接手GE的时候，在GE里面有很多不同领域的公司，他当时设定的目标是所有的公司，他们的目标就是数一数二。

如何正确认识卓越绩效模式作者：陈宗平 2010-09-08 15:36:00发布来源：清溢和衡管理咨询【卓越绩效模式】源自美国波多里奇国家质量奖评审标准，它是一套以顾客为导向、追求卓越绩效的管理理念和准则。

1987年，基于美国商务部的研究和建议，美国国会通过了马尔科姆•波多里奇国家质量提高法(Malcolm Baldrige National Quality Improvement Act of 1987, Public Law 100-107)，依据此法，正式设立了波多里奇国家质量奖。

卓越绩效模式是一种世界级企业的成功管理模式，其核心是强化组织的顾客满意意识和创新活动，追求卓越的经营绩效。

二十多年来，卓越绩效模式得到了美国企业界和管理界的公认，该模式广泛适用于企业、政府部门、事业单位、医疗机构和学校，并分类设立了三大类质量奖（企业与非赢利业类、保健类、教育类）。

后来，世界各国许多企业和组织纷纷引入实施，其中施乐公司、通用公司、微软公司、波音公司、摩托罗拉公司等世界级企业都是运用卓越绩效模式取得出色经营结果的典范。

目前，世界上八十多个国家和地区都已经采用卓越绩效模式作为本国或本地区的质量奖标准，实施卓越绩效模式已成为继推广ISO9000标准之后又一轮波及全球的管理浪潮。

中国加入 WTO 以后，企业面临全新的市场竞争环境，如何进一步提高企业质量管理水平，从而在激烈的市场竞争中取胜，这是摆在广大已获得 ISO9000 质量体系认证的企业面前的现实问题。

卓越绩效模式是世界级成功企业公认的提升企业竞争力的有效方法，也是我国企业在新形势下经营管理的努力方向。

2001年起，中国质量协会在研究借鉴卓越绩效模式成功实践的基础上，启动了全国质量奖评审，致力于在中国企业普及推广卓越绩效模式的先进理念和经营方法，为中国企业不断提高竞争力并取得出色的经营绩效提供多方面的服务。

2004年，我国制定并颁布了国家标准--【卓越绩效评价准则】（GB/T 19580-2004）和【卓越绩效评价准则实施指南】（GB/Z 19579–2004），以帮助企业提升产品质量和管理水平，激励和引导企业追求卓越经营，增强企业乃至国家整体竞争力。

绩效管理的卓越工具-—绩效管理飞轮管理就是管人，管人就是带作风。

企业有企业的作风,团队有团队的作风,企业的战斗力取决于企业的作风问题。

在ＴOM公司,李践始终坚持任何一个员工进来,首先是训练作风，始终坚守三大作风:第一个认真.认真就是精益求精,全力以赴,专心致志。

认真是品质,不管你的条件再好,你的企业、你的条件、你的制度都不能替代你员工认真的态度．第二个是快,就是高效率。

第三个是诚信,就是坚守承诺。

李践认为,这三条缺一不可．“绩效飞轮"让管理飞转起来每个企业必须首先建立规则。

李践认为，有了制度还不够,还不能成为系统,在制度的背后还必须有流程化、标准化，实质上就是表格化。

如果企业要建立系统,就要遵循这个手段，一旦建立系统就会形成轨道,让每一个人都知道该怎么做,每一步做什么，最后达到想要达到的最终目的。

因此，李践在公司内部大力推行绩效飞轮的系统管理,为TOM的管理装上超级发动机。

数字量化让人人有绩效在TOM公司有一句话：千斤重担万人挑，人人头上有指标。

只要有人的地方就会有绩效,要么产生正面绩效,要么产生负面绩效。

李践认为,让员工们“千斤重担万人挑”的关键点就在于数字量化的绩效!而数字量化具体是如何做到的？在TＯM的绩效飞轮中，第一步就是:层层分解.公司会将整体收入以及成本、利润等经济指标,逐一分解到下面的经理头上,然后由经理再次向下层层分解,直至分解到每个员工的头上。

有了这些数字分解还不够，还要进行时间分解,还要有年、月的全部分解.李践说，公司2０0７年的各项数字早在２00６年12月之前就已经全部分解出来了,他们在做之前就已经知道了目标和数字是多少,他们会准确地把所有数字分解到每月，每周,甚至是每日.、在对数字层层分解之后就要开展第二步，即时间对接。

每个人的年度指标、月度指标、周指标、每日指标都要全部进行分解。

因为，只有分解出数字来才能测评他做得对与不对,没有数字都是无效.让绩效简单化第一、“存活率"评估人力资源管理学上有句名言:招对人比培训人更重要。

卓越绩效模式折叠编辑本段模式介绍"卓越绩效模式"是80年代后期美国创建的一种世界级企业成功的管理模式，其卓越绩效模式核心是强化组织的顾客满意意识和创新活动，追求卓越的经营绩效。

"卓越绩效模式"得到了美国企业界和管理界的公认，该模式适用于企业、事业单位、医院和学校。

世界各国许多企业和组织纷纷引入实施，其中施乐公司、通用公司、微软公司、摩托罗拉公司等世界级企业都是运用卓越绩效模式取得出色经营结果的典范。

根据美国北卡罗来纳大学的阿尔波特·林克教授和达特茅斯学院的约翰·斯哥特教授的一项最新研究成果:美国波多里奇国家质量奖每年可带来相关的收益大约为240.65亿元，收益与成本比率保守的估计为207∶1 。

2001 年起，中国质协在研究借鉴卓越绩效模式的基础上，启动了全国质量管理奖评审，致力于在中国企业普及推广卓越绩效模式的先进理念和经营方法，为中国企业不断提高竞争力取得出色的经营绩效提供多方面的服务。

朱兰认为，卓越绩效模式的本质是对全面质量管理的标准化、规范化和具体化。

中国加入WTO 以后，企业面临全新的市场竞争环境，如何进一步提高企业质量管理水平，从而在激烈的市场竞争中取胜是摆在广大已获得 ISO9000 质量体系认证的企业面前的现实问题。

卓越绩效模式是世界级成功企业公认的提升企业竞争力的有效方法，也是我国企业在新形势下经营管理的努力方向。

一个追求成功的企业，它可以从管理体系的建立、运行中取得绩效，并持续改进其业绩、取得成功。

但对于一个成功的企业如何追求卓越。

则"模式"提供了评价标准，企业可以采用这一标准集成的现代质量管理的理念和方法，不断评价自己的管理业绩走向卓越。

《卓越绩效评价准则》国家标准(GB/T19580-2004)于2004年9月正式卓越绩效模式发布，它标志着我国质量管理进入了一个新的阶段(最新标准为GB/T19580-2012)。

百胜餐饮集团的人力资源管理问题及对策人力资源是企业最宝贵的资源，企业间的竞争归根到底表现为人才的竞争。

合理进行人力资源规划，加强人力资源管理，是实现企业发展目标的关键。

本文通过分析百胜的人力资源管理体系，指出其人力资源管理存在的问题，并就其问题提出优化建议。

标签：人力资源；百胜；招聘；培训；绩效考评面对汹涌而来的经济全球化浪潮及日益激烈的市场竞争，提升企业的竞争力，在经济全球化浪潮中占得一席之位，进行高效的企业管理必不可少。

而在企业的三大重要资源中，人力资源尤为关键，物质资源和财力资源的利用归根结底也要通过与人力资源的结合来实现。

人力资源管理学家科运斯·麦吉阿认为，企业慎重地使用人力资源，有助于企业获取和维持其竞争优势并实现企业的目标。

也就是说人力资源是企业发展的关键。

一、百胜餐饮集团发展概况百胜餐饮集团是全球最大的餐饮集团，在全球超过130个国家和地区拥有超过43，000家连锁餐厅。

自从1987年第一家餐厅开业以来，百胜中国在大陆的足迹遍布所有省市自治区，在1，100多座城镇经营着7，200余家餐厅，旗下品牌主要有肯德基、必胜客、必胜宅急送、东方既白和小肥羊。

截至2015年12月底，百胜团体在中国大陆拥有5000余家肯德基、1500余家必胜客餐厅、300家必胜客宅急送、15家东方既白和250余家小肥羊餐厅，员工人数近46万。

二、百胜餐饮集团人力资源管理体系分析（一）人才招聘体系1.科学的需求分析百胜每个月都会存在许多人员变动信息，运营部会向人力资源部提交人员变动和需求的数据，包括需求人数、离职人数、调动人数、请假人数等详细的人员变动信息，以便人力资源部明确未来的招聘方向，合理的进行人员招聘，有效地避免人员不足或浪费。

2.丰富的人才储备在招聘的过程中存在许多面试者放弃面试的情况，工作地点、工作时间、薪资福利、实际工作情况等等都是面试者放弃面试的原因。

据统计，在面试环节，放弃面试占该轮面试总人数百分即面试放弃率分别为：区经理面试环节25%，餐厅试操作环节10%，区域经理面试环节20%。

绩效管理成功的九大要素字体大小：大 - 中 - 小cszx9999发表于 11-07-26 17:36 阅读(102) 评论(0)分类：一、把绩效管理定位到完成公司业绩和使命的高度并取得最高决策层的支持很多公司一说到绩效就会本能地反应到考核，一想到考核就是对员工考核。

事实上，绩效=员工考核的观念已经不能适应日益变化的环境对企业和人力资源管理的需要了。

绩效管理不能仅仅局限于评估与考核，更要建立系统性的绩效管理思维，公司的使命和目标是基点，评估办法、资源支持、创造氛围和管理过程是手段，评估考核结果是新起点，反馈是改进行为的前奏。

企业为完成公司使命通过把企业、团队和个人目标联系在一起对员工进行管理的所有活动才是成功绩效管理的内涵。

因此，绩效管理要从过去的单一思维上升到系统性的整体思维，从公司发展战略和业务计划的角度来规划绩效管理。

考核员工不是目的，提升员工绩效、部门绩效和公司整体绩效才是根本。

温馨提示：更多绩效考核、绩效考核管理尽在长松咨询《企业操盘手》。

免费订购（咨询）电话：4006-818-360基于以上大视野的高度，想要有力地推进基于公司战略和公司目标的绩效管理，需要整合各种资源，依靠各种力量，必须争取公司核心决策层的全力支持。

也只有当绩效管理成为公司战略和业务目标的有机组成部分，争取得到最高层的支持也就有了必要和和可能性。

[!--empirenews.page--]二、人力资源经理作为业务合作伙伴与各部门经理共同对公司、部门与员工的绩效负责，并确立相应的职权利机制在以往的人力资源实践中，人力资源经理在绩效考核中只对考核员工这一行为负责，不对公司的业绩承担责任。

在新颖绩效管理体系中，人力资源经理除了必须扮演原来的人力资源管理专家角色外，还必须履行业务合作伙伴的角色，与直线部门经理为完成共同的业务目标开展共同的合作，共同管理员工，围绕公司目标提升员工绩效和部门绩效。

只有这样人力资源管理的价值才能得到业务经理的认同，业务部门和员工的绩效才能得到有效提升。

成功实施绩效管理的秘诀2009-11-18 22:18:01 星期三想当年，摩托罗拉公司一个著名的管理公式：“企业管理=人力资源管理；人力资源管理=绩效管理”，让更多的企业和企业家认识到了绩效管理的重要性。

并且在实现自己企业现代化管理的征途中纷纷将绩效管理的工具引入了各自的企业中。

然而，据我的观察，真正能够成功引入绩效管理体系，并且把它逐渐内化为自己企业运营管理控制平台的企业还太少、太少。

很多的企业的绩效管理在实施一段时间后，不是中途夭折，就是逐渐流于形式，成了“又一个失败了的洋玩意儿”的佐证。

并且还振振有词地做出结论：“绩效管理这个西方舶来品不适合我们中国的企业”。

呜呼，被众多的东西方五百强企业证明了行之有效的管理手段，在自己的企业中失败和夭折后，居然得出这样的结论，而不去反思自己推行绩效管理的过程是否恰当，这是那些放弃绩效管理，并对绩效管理得出错误结论的企业的悲哀。

套用古人的一句话来说，“呜呼，（绩效管理）其真无用耶？其真不会用也？”。

前阵子，接到《HR经理人》主编刘兴阳先生的约稿，邀我对一篇题为《到底谁该挨板子》案例做出点评。

这篇案例中大明公司其实就是很多推行和实施绩效管理不成功企业的缩影或典型代表。

下面把我的案例点评和案例原文发表如下，与大家共享。

我的案例点评：拔苗助长，徒劳无功——成功实施绩效管理需要具备两个必要条件看完了前面这篇题为《到底谁该挨板子》案例，脑海中浮现出的第一个词就是：“拔苗助长”。

对于拔苗助长这个词的含义我们大家都不陌生。

在教育部颁布的学生成语辞典中，对这个词的解释是：“比喻违反事物发展的客观规律，急于求成，反而坏事。

”而在我看来，案例中的这家大明公司所犯错误的根源恰恰就是违反了绩效管理实施的客观规律，急于求成，导致劳而无功，甚至适得其反。

那么科学有效地实施和推行绩效管理需要遵循怎样的客观规律呢？从我多年辅导各种企业实施绩效管理的经验来看，要特别遵循两条最基本的规律：一个是要奠定绩效管理实施的坚实基础；一个是要对推行绩效管理的变革过程进行精心的策划和管理。