关于雅戈尔集团的管理研究分析报告简介雅戈尔集团创建于1979年，经过30年的发展，逐步确立了以品牌服装、地产开发、金融投资三大产业为主体，多元并进、专业化发展的经营格局，成为拥有员工5万余人的大型跨国集团公司，旗下的雅戈尔集团股份有限公司为上市公司。
2009年集团实现销售收入274亿元，利润总额41.54亿元，出口创汇6.28亿美元，上交国家税收16.14亿元。
以良好的经营业绩和持续的增长潜力列2009全国制造业500强第120位，中国企业效益200强第74位。
同时还获评中华慈善事业突出贡献奖，连续三年上榜《福布斯慈善榜》和《胡润企业社会责任50强》。
目前雅戈尔在全国拥有100余家分公司，400多家自营专卖店，共2000余家商业网点。
拥有衬衫、西服、西裤、茄克、领带和T恤六个中国名牌产品，主打产品衬衫为全国衬衫行业第一个国家出口免验产品，连续15年获得市场综合占有率第一位，西服连续10年保持市场综合占有率第一位。
雅戈尔品牌多次获评最受消费者喜爱品牌和行业标志品牌。
（一）雅戈尔的战略分析：今天的雅戈尔已经成为一个拥有5万多名员工，在全国设立了30多个区域，100多家分公司，开设了300多家自营专卖店，商场和特许共2000多个商业网点的大型跨国集团。
集团旗下的雅戈尔股份有限公司于1998年在上海证券交易所上市。
2007年雅戈尔集团的销售收入为184亿元，出口额为8.65亿美元，利润总额为40亿，提交的税收为21.84亿元。
雅戈尔集团以此优异的业绩和持续的增长潜力入选“2007中国顶尖企业榜百强”。
2008年，雅戈尔名列中国制造企业500强中的第134位，同时，其还以良好的企业公民形象多次上榜《福布斯慈善榜》，获得中华慈善事业突出贡献奖，连续两年入选《胡润企业社会责任50强》。
由上述雅戈尔的发展过程中，我们不难发现雅戈尔采取的是纵向一体化的发展战略。
然而，PPG花了两年时间，使得其的衬衫销售业绩达到每天1万件，而市场占有率第一的雅戈尔日均销售额为1.3万件，可雅戈尔走这条路走了近30年。
另一方面，雅戈尔的竞争对手如衫衫，报喜鸟等在不断地开拓新品牌，雅戈尔却一直只有雅戈尔这一单一的品牌。
这些年才子等后起之秀也对雅戈尔造成了极大的危险……这一系列的挑战意味着雅戈尔不能再单纯地走纵向一体化的战略，而需要对发展战略做出调整来适应新的环境。
在新的环境雅戈尔的适应情况如下：优势：作为中国服装业的龙头企业，经过近30的发展和积累，雅戈尔拥有了众多的优势。
雅戈尔的品牌形象较为突出，并通过高端技术不断创新。
雅戈尔还拥有着自己的规模庞大，生产能力强的纺织城和服装城，以及较为完善的销售渠道，把主动权掌握在手中，可以自己决定需要什么，生产什么，从而带动整条产业链。
充足的财务能力，使得雅戈尔能开拓更多的市场，走向海外市场。
当然，这一切与雅戈尔的诚信，务实，责任，和谐的企业文化密不可分。
劣势：雅戈尔通过高科技术来达到其产品的创新，却忽略了现代消费者的需求不仅是质量上的改变，还有款式等方面的创新。
所以会有部分的消费者认为雅戈尔的产品过于正式，老气。
另一方面，雅戈尔的主打产品是衬衫和西服，并且在品牌的延伸上开发了领带，西服等产品，但是其的品牌却只有雅戈尔一个，属于中档的产品。
过于单一的品牌，无法满足不同阶层消费者的需求。
中国服装行业的人才短缺的问题，同样也存在于雅戈尔内部。
雅戈尔虽然拥有着自己的销售渠道，能够很好地把握服装的销售终端。
但是，随着电子商务优势的凸显，雅戈尔需要对自己的销售渠道进行重新的思考和设计。
从雅戈尔的价值链分析中，我们可以看到雅戈尔产业链的“重”，当然也会带来庞大的费用开支。
机会：政局的稳定，政府的鼓励和大力支持，国民经济的持续发展，国际贸易环境的改善这一切都是雅戈尔发展和壮大的机遇。
威胁：中国服装行业中，本土品牌的崛起，外国品牌的进军使得竞争非常激烈。
同时，供应商为了自身的利益必定不断讨价还价，抬高原料价格，而激烈竞争带来了消费者选择的增多，也就提高了消费者讨价还价的能力。
加上替代品和潜在进入者的壁垒较低。
这一切威胁都是雅戈尔不得不重视的因素。
应对新的环境雅戈尔的战略选择如下4点：1：外界的稳定，强健环境，以及企业内部所拥有的资源，雅戈尔可以采取发展品牌，扩大市场占有率和积累资本，加快发展国际化战略的战略。
2：外部环境良好，但顾客反映的品牌款式过于老气，一成不变，企业内部人才的缺乏等因素阻碍着企业的发展，应该进一步进行企业内部的调整，改进品牌，减少行政等费用，采用先进的信息系统，谋求更大的发展。
3：行业竞争的激烈，来自潜在进入者和代替品的威胁，雅戈尔应该充分利用自身的优势，紧跟潮流，合理定位时尚，带来款式设计的新颖和多元化，开发更多的品牌，形成品牌系列，吸引顾客，提高顾客的忠诚度，以在激烈的市场竞争中，确保自身的发展和壮大。
4：行业发展的不利，内部条件的欠缺，会给企业的生存和发展带来很大的挑战，企业必须进一步招揽更多优秀的人才，形成良好的员工团队，进一步发展品牌，整合产业链，减少费用，减低成本，来获得更多的优势。
（二）雅戈尔的生产能力分析：基于雅戈尔所要求的面料质量高，需求量大，而国内的纺织行业发展慢，面料质量与国际面料差距大而导致需大量采用价格高的进口面料，且响应周期长等原因，雅戈尔选择了跟日本最大的几家共和商社合作，合资开发服装城。
2003年占地500亩的雅戈尔纺织城竣工，并投入生产，成为国内高端面料的一大生产基地。
雅戈尔纺织城有着色织布7200万米，精纺呢绒600万米，针织面料20000 吨的年生产量，充分满足了自身的生产需要。
2001年，占地350亩，集设计、生产、销售、展示和商务于一体的雅戈尔国际服装城也全面竣工，成为中国目前最大的服装生产基地。
雅戈尔国际服装城拥有着衬衫1500万件，西服200万套和其他西裤，休闲类服装共4000万件的年产量的生产能力。
无与伦比的生产能力是雅戈尔的优势，同时，大的规模设备也会带来费用的增加，造成服装成本的提高。
这是雅戈尔的劣势所在。
（三）雅戈尔的营销能力分析：雅戈尔认为有了渠道，企业的价值就会上升。
从1998年开始，雅戈尔就开始投入20亿，着手于渠道的建设。
雅戈尔的销售商业网点曾高达5000个，从2001年开始，雅戈尔开始对全国的专卖店进行削减，转为集约型扩张。
强调由雅戈尔自己来建设渠道。
这被称为雅戈尔的“瘦身”行动。
目前，雅戈尔拥有着400多家自营店，900多家商场中店和200多家特许加盟店。
并计划在未来的三年内以每年一百家的开店速度来完善其销售渠道。
多元化营销系统的形成，成为支撑雅戈尔品牌发展和参与国际竞争的有力武器。
随着信息技术的迅速发展，有别于传统销售形势的电子商务已经成为服装销售渠道的一个重要组成部分。
特别是电子商务的发展在男装领域的发展迅速，这与男性消费者不喜欢逛商场商店和挑选的习惯有关。
继成立于2005年的PPG进行网络和电话直销的B2C零售电子商务的销售模式，并取得了惊人的成效后，报喜鸟旗下的服装销售平台BONO，V ANCL等品牌相继进军。
B2C零售电子商务销售模式主要是自行组织产品和筹备货源，并通过网络的平台向消费者销售。
其优点是可以减少中间的众多环节，减少商场合店铺实体销售场地等的费用和成本。
相比之下，雅戈尔传统的销售渠道过于长，难于管理，成本费用高。
（四）雅戈尔的财务能力分析：截至2008年6月，雅戈尔集团的总资产341.42亿元，其中可出售金融资产104.73亿元。
雄厚的资产实力为雅戈尔的进一步发展提供了有力的后盾。
雅戈尔的主业是服装，同时，还有房地产业和股权投资的多元化经营模式。
2008年雅戈尔的年报显示：2008年公司实现主营业务收入107.8亿元，同比增长53.26%。
服装和房地产净利润分别同比增长28.14%和181.86%，但由于投资亏损，公司净利润较2007年下降36.05%，为15.83亿元。
7由于2008年投资的失误，接下来，雅戈尔将回归主业，加大服装业的投入。
（五）雅戈尔人力资源分析：雅戈尔人力资源管理体系可以从以下四个方面展开分析。
1、对自身的认识问题一个公司中的人力资源管理要干好，有两个认识问题，一是公司人力资源管理从业人员对人力资源管理的认识，二是公司非人力资源管理从业人员对人力资源管理的认识，这两个认识问题可以简称内外部认识问题。
内部认识，我们的从业人员对人力资源管理的认识，人力资源管理是干什么的？这一点，因雅戈尔专业从事人力资源管理的人员不多，时间也不长，认识应该还有待改进，具体方法可以表现在增加人力资源管理专业培训上。
外部认识，我们的非从业人员对人力资源管理的认识，人力资源管理可以帮助我们什么？这一点，因雅戈尔人力资源管理开展还有待深入，认识也应该有限，具体改进不能光体现在培训上，更多的是通过实际工作帮助他们而提高他们对人力资源管理的认识。
解决认识问题不是一朝一夕的事情，它是个循序渐进的过程，需要从内部文化方面入手，并在制度、权限等方面给予一定的保障。
2、组织结构中的定位问题关于雅戈尔人力资源管理组织设置的问题，数十家公司，仅有两家设置了独立的人力资源部，其他都由办公室兼职，这个现状可以看出雅戈尔对人力资源管理的重视程度，目前的管控模式下，集团公司人力资源部应扮演三重角色，一、集团职能部门的角色；二、辅导子公司、分公司人力资源管理的辅导员角色；三、子公司、分公司之间的资源协调者角色。
想更好的开展人力资源管理工作，后期是否考虑完善公司内人力资源部组织结构，如不考虑，是否可以明确办公室人力资源管理兼职人员。
针对雅戈尔人力资源管理刚起步的现状，首先应从组织结构与人员编制上予以保障，即前期明确组织结构，确认编制与从业人员，其次应从流程权限上予以保障，即明确人力资源部职能，确认人力资源部权限，在完成这些基础后，根据事物的发展规律，我们应首先将自身定位于职能操作，即：重点做好招聘配置、培训与发展、绩效管理、薪酬福利、员工关系等基础工作，待各基础模块工作逐步夯实之后，可逐步向人力资源规划、开发利用等战略性工作转移，最终完成人力资源管理从业者由职能操作人员向战略合作伙伴的角色转换。
3、从业人员素质问题既然说分析雅戈尔人力资源管理现状，就不能不提到从业人员素质问题，工作是人干出来的，人的专业与否直接影响工作的专业性，公司目前从事或兼职从事人力资源管理工作的都是一部分以前从事行政人事等工作转型的人员，这一部分人员都有着比较长的工龄，他们对企业的了解程度是他们干人力资源管理工作的先天优势，但劣势也比较明显，他们没有受过专业的人力资源管理学习和培训，在专业性与思维方式上有一些短板，但如果控制好人力资源管理领导的专业性与前瞻性，并加强对这部分人的专业性培训，相信可以弥补这些不足。
