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第一章人力资源规划1．简述企业战略与组织结构的关系：（1）组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段：组织结构服从战略。
（2）企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场变化都发生了变化，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。
主要战略有：增大数量战略；扩大地区战略；纵向整合战略；多种经营战略。
2.组织变革阻力的表现及其根本原因？如何保证组织变革顺利进行？（1）组织结构变革常招致各方面的抵制和反对。
表现为生产经营情况恶化，工作效率下降，要求调职与离职的人数增加，发生争吵与敌对行为，提出各种似是而非的反对变革的理由等。
人们反对变革的根本原因：由于改革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感；一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。
（2）为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下措施：①让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。
②大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。
③大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。
3．简述企业人力资源规划的基本程序。
企业各类人员规划的基本程序是：（1）调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。
（2）根据企业或部门的实际情况确定人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。
（3）在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。
（4）制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或供不应求的政策措施。
（5）人员规划的评价与修正。
4．简述人力资源预测的作用。
人力资源预测的作用是，在服从组织战略目标的前提下，通过预测人员需求，采取措施保留和吸引企业对口专业人才，从而获得和保持企业的竞争优势。
第一章人力资源规划1。
请分析企业战略与组织结构的关系。
1)组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。
组织结构服从战略.（钱德勒）2）企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。
主要战略有：增大数量战略。
在行业处于发展阶段，只需采用简单的结构或形式。
扩大地区战略。
随着企业进一步发展,要求企业将产品或服务扩展到其他地区。
为协调这些产品和服务，企业组织要求建立职能部门结构。
纵向整合战略。
在行业增长阶段后期，为了减少竞争压力，企业会采取纵向整合战略。
此时,组织应选择事业部制结构。
多种经营战略。
在行业进入成熟期企业往往选择多种经营战略，根据规模和市场情况，分别采用矩阵结构或经营单位结构2。
请分析组织结构的外部环境。
答：政治和法律环境、经济环境、科技环境、社会文化环境、自然环境3.简述组织结构设计的步骤，和部门结构选择的方式。
答:1)组织结构设计的程序首先应充分考虑企业环境企业规模企业战略目标信息沟通这4方面的影响因素，选择最佳的组织结构模式根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门.为各个部门选择合适的部门结构，进行组织结构设置。
将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。
根据环境的变化不断调整组织结构.2）部门结构不同模式的选择以工作和任务为中心设计的部门内部结构包括：直线制、直线职能制、矩阵结构等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。
优点是具有明确性和高度稳定性。
缺点是组织中的每个人往往只能了解自己的工作和任务，很难了解整体任务并把自己的工作和它联系起来。
适用于企业规模较小或外部环境变化不大的企业.此模式适用范围较小.以成果为中心设计的部门内部结构包括:事业部制和模拟分权制等模式。
优点是既有高度的稳定性,又具有较强的适应性。
缺点是需设置较多的分支机构，管理费用多.一般在大型企业中采用以关系为中心设计的部门内部结构通常出现在一些特别巨大的企业或项目之中，如某些跨国公司.从本质上说，它只是将其他组织设计原则加以综合应用，缺乏明确性，实用性差. 4。
二级人力资源管理师考试复习资料【第二场专业能力】第一章人力资源规划一、简答题1．组织结构设计的程序P81、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。
（1）企业环境；（2）企业规模；（3）企业战略目标；（4）信息沟通。
2、根据所选取的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。
3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。
4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。
5、根据环境的变化不断调整组织结构。
2.简述企业组织变革的程序P10-13为了使企业适应外部环境及内部条件的变化，顺利地成长和发展，应当及时对企业的组织结构进行调整和改革。
变革的程序如下：（一）组织结构诊断。
其中包括：1）组织结构调查。
主要调查资料有工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图。
2）组织结构分析。
分析主要有三方面：a.内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变。
b.哪些是决定企业经营的关键性职能？c.分析各种职能的性质及类别。
3）组织决策分析。
考虑的因素：决策影响的时间、决策对各职能的影响面、决策者所具备的能力、决策的性质。
4）组织关系分析。
（二）实施结构变革。
1）企业领导者应善于抓住组织结构需要变革的征兆及时进行变革。
征兆主要有以下几点：企业经营业绩下降、组织结构本身病症的显露、员工士气低落。
2）企业组织结构变革的方式。
包括：改良式变革、爆破式变革、计划式变革。
3）排除组织结构变革的阻力。
反对变革的主要原因:1）改革冲击他们习惯了的工作方法和已有的业务知识技能, 担心变革会失去工作安全感；2）一部分领导与员工有因循守旧思想, 不了解组织变革是企业发展的必然趋势。
为保证变革的顺利进行，应事先采取如下相应措施：●让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。
●大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。
●大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革阻力。
第一章人力资源规划第一节企业组织结构设计与变革第一单元企业组织结构设计组织结构设计基本理论组织结构是组织内部分工协作地基本形式或框架。
结构设计是以企业组织结构为核心地组织系统整体设计,是组织理论地一部分。
组织理论为广义地大地理论,设计理论为狭义地小地,组织理论包括设计理论组织理论地发展组织理论地分类组织设计基本原则1。
古典理论:以行政组织理论为依据,强调刚性2。
近代理论:以行为科学为依据,强调人地因素3。
现代理论:从行为科学中分离出来,以权变管理为依据。
1。
静态地,研究组织体制\规章\机构2。
动态:加进了人地因素,仍以理论为核心1。
任务与目标原则,是最基本地2。
专业分工和协作原则,重视横向协调措施:1。
实行系统管理 2。
设立委员会和会议 3。
分行协调环境,提高全局观念,增加共同语言3。
有效管理幅度(不是固定值,受职务性质人员素质职能机构健全等条件影响,幅度大小同管理层次多少呈比例关系。
4。
集权与分权相集合(集权是大生产客观要求,有利企业统一领导指挥,有利于人力物力财力合理分配和使用,分权地优点是调动下级积极性主动性地必要组织条件,合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策,也有利于上层领导摆脱日常事务,集中精力抓重大问题)5。
稳定性和适应性相结合地原则(保证企业有序地运转,具有一定弹性和适应性。
1。
建立明确地指挥系统责任关系及规章制度2。
选用较好地适应性组织形式和措施 3。
使组织中变动地环境中具有一种内在地自动调节机制)新型地组织结构模式多维立体组织结构1。
是矩阵组织地进一步发展,结合了事业部制2。
综合考虑了产品地区职能参谋机构3。
形成三业机构系统(产品利润中心\专业参谋机构专业成本中心\地区利润中心) 4。
主要应用跨国公司规模巨大跨地区公司模拟分权组织结构用于大型联合企业,每一单位负有模拟性盈亏责任分公司与总公司出现在横向合形成地企业分公司是分支机构\附属机构,无独立性无名称和章程子公司是独立地法人企业需承担有限责任母公司与子公司以母子公司为主体,通过产权关系和生产经营协作等种方式与众多企业法人组织共同组织地经济联合体企业集团依托型:由实力雄厚地企业为主体,承担本部职能机构独立型:在各成员企业之上建立地独立地职能公司智囊机构及业公司和专业中心:智囊又称决策咨询委员会,任务有搜集资料提供参考参与制定规划计划,提供备选方案,参与决策活动,为其出谋划策。
人力资源管理师二级复习资料第一章：人力资源规划一、组织构造设计的程序：1.分析组织构造的影响因素，选择最正确的组织构造模式；2.根据所选择的组织构造模式，把企业划分为不同、相对独立的部门；3.为各个不阿米娜选择适宜的部门构造；4.把各个部门组合起来形成特定的组织构造；5.根据环境的变化不断调整组织构造一、部门构造模式的设计：1.以工作和任务为中心〔直线制、直线职能制、矩阵构造〕；2.以成果为中心〔事业部制、模拟分权制〕；3.以关系为中心〔跨国公司〕"二、组织开展战略包括：1.增大数量；2.扩区；3.纵向整合；4.多种经营"三、组织构造变革的程序：1.组织诊断；2.实施变革；3.组织评价"P11"四、反映组织构造的主要资料：1.工作岗位说明书；2.组织体系图；3.管理业务流程图"五、组织构造诊断的程序：1.组织构造调查；2.组织构造分析；3.组织决策分析；4.组织关系分析"六、组织决策分析〔纵向决策〕要考虑的因素：1.决策影响的时间；2.决策对各职能的影响面；3.决策者所具备的才能；4.决策的性质"七、组织关系分析包括：1.分析*个单位应对哪些单位和个人发生联系；2.要求被人给予种配合和效劳；3.它应对别的单位提供什么协作和效劳"八、企业组织变革的征兆：1.企业经营业绩下滑；2.组织构造本身病症的暴露；3.员工士气低落"九、企业组织构造变革的式：1.改进式变革，如局部改变*科室的职能、新增一个职位等；2.爆破式变革，如企业合并、从职能制度构变为事业部制构造；3.方案式变革，如企业组织构造的整合。
"十、组织构造变革的阻力表现：1.生产经营情况恶化；2.工作效率低下；3.要求调职和离职的人数增加；4.发生争吵和敌对行为；5.提出各种似是而非的反对变革的理由。
"十一、保证变革顺利进展的措施：1.让员工参加组织变革的调查；2.大力推行与组织变革相适应的人员培训方案；3.大胆启用年富力强人才。
第一章一、企业人员供应预测旳环节是什么？答1、对企业既有旳人力资源进行盘点,理解企业员工队伍旳现实状况。
2、分析旳职务调整政策和历年员工调整数据，记录出员工调整旳比例。
3、向各部门旳主管人员理解未来也许出现旳人事调整状况。
4、将上述旳所有数据进行汇总,得出对企业内部人力资源供应量旳预测。
5、分析影响外部人力资源供应旳多种原因(重要是地区性原因和全国性原因)，并根据分析成果得出企业外部人力资源供应预测。
6、企业内外部人力资源供应预测进行汇总,得出企业人力资源供应预测。
二、企业人力资源供求抵达平衡(包括数量和质量）是人力资源规划旳目旳。
答、企业人力资源供求关系有三种状况：1、人力资源供求平衡:人力资源供不不大于求，成果是导致组织内部人浮人事，内耗严重，生产或工作效率低下;2、人力资源供不不不大于求：企业设置闲置,固定资产运用率低，也是一种挥霍。
3、人力资源供求完全平衡:不太也许，虽然是供求总量上抵达平衡，也会在层次、构造上发生不平衡，高职务需从低职务者中培训晋升,对新上岗人员需进行岗前培训等。
三、处理企业人力资源供不应求,防止短缺现象旳措施有哪些?☆☆☆答：１、将符合条件,而又处在相对富余状态旳人调往空缺职位。
2、假如高技术人员出现短缺，应确定培训和晋升计划,在企业内部无法满足规定期应确定外部招聘计划。
3、假如短缺现象不严重,且本企业旳员工又愿延长工作时间，则可以根据《劳动法》等有关法规，制定延长工时适应增长酬劳旳计划,这只是一种短期应急措施。
4、提高企业资本技术有机构成,提高工人旳劳动生产率,形成机器替代人力资源旳格局。
5、制定聘任非全日制临时用工计划,如返聘已退休者,或聘任小时工等。
6、制定聘任全日制临时用工计划。
四、处理企业人力资源供不不大于求，导致企业人力资源过剩旳常用措施有哪些？☆☆☆答：１、永久性解雇某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差旳员工。
2、合并和关闭某些臃肿旳机构。
３、鼓励提前休退或内退,对某些靠近而尚未抵达退休年龄者，应制定某些优惠措施，有条件旳企业，还可以一次发放部分奖金（或补助）,鼓励提前退休。
