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8D教育训练教材

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8D实例讲解(包括5Y分析和鱼骨法)

8D实例讲解(包括5Y分析和鱼骨法)

人 设备 材料 方法 测量 环境
8D
2.详细的“5M1E”内容
（1）Man人的因素：人员的思想、意识、个体差异、 配合度、能力等。
（2）Machine机器的因素：机器和设备的功能、准 确度、机械能力等。
（3）Material材料是否合格，适合且及时。
（4）Method方法和工艺因素：方法合理、过程受控、 标准化。
8D
1.什么是“8D”
• “8D”:8Disciplines八大纪律制度，即解决问题的八
步骤法，是来自美国三大汽车公司之一的福特 （Ford）汽车公司的做法，现在已流行于全世界。 “8D”与克莱斯勒（Chrysler）汽车公司的“七步 纠正措施”法在本质上是相同的，他们都是解决 现场品质问题最有效、最可靠的方法之一。“8D” 的内容如下： （1）描述问题
教育； 6）其它。
8D
机：1）规定设备/工装/检具--机器相应的更换周期及作业 点检并记录； 2）更改工装或模具或增加新工装新设备等； 3）操作指导书规定相应的条件和参数并按要求执行和 记录； 4）维修和保养,校正计划及作业记录。
料：1）按作业标准选择正确材料； 2）规定材料的搬运、储存、包装方式并对其进 行监督检查。 3）制定相应检测标准及方法控制原材料的不良；
法：1）规定正确合理的作业及工艺流程并按流程执行； 2）作业指导书规定相关内容使其更完善； 3）有效的防错措施。
8D
测：1）检验规范规定相关内容； 2）规定检具的使用、校正周期并作相应的标识； 3）根据标准确定检测方法； 4）规定检测仪器的维修和保养,校正并作相应的记录；
环：采取相应措施改变环境使其能达到作业要求。 16.纠正措施的验证
NG
5.验证
OK

8D介绍

8D介绍

经过连续五次不停地问“为什么”,才找到问题的真正原因和解决的方法，
在油泵轴上安装过滤器。
追问到此,最终的原因就算找到了,给油泵装上过泸器,再换上保险丝,机器就正常运行了,如果
不进行一番追问的话,也许简单的换上一根保险丝,机器照样立即转动,但是用不了多久,机器 就会停下来,因为最终原因没找到.
18
D5提出长期改善对策
直因 對策
1.請人資部根據各職位市場薪資定義各職位各 級標準薪資水平. 2.請人資部參照各職位各級標準薪資水平,制 訂內部晉升調薪制度. 1. 根 據 各 職 位 的 工 作 特 點 建 立 人 力 儲 備 制 度 2. 建 立 真 正 有 效 的 代 理 人 機 制 .
擔當者
原因分析分为两步: 1.找出影响的因素. 2.采用5个为什么找出真实的原因
12
过程介绍—D4原因分析
一.找出影响的因素
H.S导热膏接触不到芯片,经分析可能有以下原因:
1.导热膏厚度偏薄:说明偏薄为何会造成H.S导热膏接触不到芯片
2.H.S底部平面度不良:说明平面度不良为何…… 3.芯片平面度不良:说明平面度不良为何…… 针对以上可能原因一一验证: 1.测量库存品导热膏厚度验证….
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D5提出长期改善对策
提出的长期对策一般注意以下问题: 1.长期对策应着眼于原因分析中真实原因进行,即长期对策应与原因 分析一一对应,一个原因分析对应一条改善对策. 2.长期对策一般允许有提高…..,加强…….,教育训练等字眼,此为无 效对策. 3.改善对策应不限于某一点,某一个机种,某一个供货商,某一个客户, 而是全面的改善,才能杜绝再发生类似问题,称为以点带面,否则 会呈现”野火烧不尽,春风吹又生”的现象.
组员为各部门骨干人员,应对问题的分析,解决有相当的能力,一般是工程师 和主管级. 在进行8D分析过程中,可以根据问题的发展变更或增加组员 根据问题的性质,选取具有恰当的技能、知识、资历、权威等的人员,一般 制造.如是客诉质量问题,制造.QC.业务,生管人员为8D小组常态参加人员

8D实例讲解(包括5Y分析和鱼骨法)

8D实例讲解(包括5Y分析和鱼骨法)

8D
二:5W2H
1.什么是5W2H
what when
何事 何时
5W
where 何地
who
何人
why
为何
How
如何
2H How Mach 几何
8D 2.详细的“5W2H”包括如下内容
（1）What何事：指事情的内容是什么，要抓住实质性的东 西。
（2）When何时：事情发生的时间，有多久，主要强调时间 的因素。
11. 成立小组并确定范围 由接收《8D报告》的责任人填写，成立的小组必须具备解决问题 的技能、知识和权力 。
12. 确定和描述问题 由接收《8D报告》的责任人填写，并确认发出《8D报告》的单位 或人员所描述的状态是否属实。
13. 临时措施 由接收《8D报告》的责任人填写，内容包括：直接的
8D 对策应包括供方、客户及运输中、中间仓库的零件处理及 正常生产的维持 。
8D
2. “8D”的应用方法
（1）描述问题
在写问题报告时要从“5W2H”的角度去描述Leabharlann 问题。When:问题发生的时间
Where:问题发生场所、相关部门
Who:问题发生的当事人
描述问题
What:问题的主要内容是什么
Why:问题为什么发生
How:现在状态怎样
How mach:会导致那些后果和损失
8D
（2）临时措施或紧急措施 问题的当事人或管理者应立即采取紧急措施，并 记录日期和时间。采取紧急措施时应注意下列事 项：
（3）Where何地：事情发生的场所在那里，有无变动和转 移，是否针对了具体的环境和当时的状态。
（4）Who 何人：与事情相关的人，包括责任者、目击者、 协同者等。

8D报告培训资料(PPT 50张)

8D报告培训资料(PPT 50张)

5.异常记录
四. 8D步骤—D4原因分析
5-Why 分析
当一个原因被发现时，不停地问为什么、为什么、为什么、 为什么、为什么，一直到无法拆解下去 。
TOYOTA
5-Why?
1W
2W
3W
4W
5W
WHY 问题
WHY 中间原因
WHY 中间原因
WHY 中间原因
WHY 根本原因
四. 8D步骤—D4原因分析



经确认后，没有不良品再流出的可能，不会再扩大损 失。
五.8D改善案例 D4. 原因分析

识别可能原因（因果图） 选择最有可能的原因（柏拉图） 确定是否是根本原因 识别可能方案
五.8D改善案例 4.1 因果分析
环
库房湿度大
法
速度设定多快 包装方式不合理
产品堆放高度过高
端 面 受 伤 PE强度不稳定
五.8D改善案例
D0.了解问题
2012年11月4日客户“星光宝光电设备有限公司”投诉， 在其半导体封装车间对“ALT-5检测器”进行包装时,使用 公司的CT3100机用膜时一拉就断裂 , 并发现使用的机用 膜端口破裂。造成ALT-5检测器包装工作进度延误，顾客 要求派人处理。
五.8D改善案例 D1.成立小组

识别可能的解决方案。


修改搬运、贮存作业方法，将原来搬运 和堆放高度3层改为 2层，减少重力。 改变包装方法,每卷产品用托盘运装。 包装箱内部增加泡沫，以减少碰撞冲力。 ……。
临时措施
消除问题及后果
只能治标 (可能再发)
长期措施
消除问题原因
可以治本 (不会再发)
四. 8D步骤—D4原因分析

8D教育提高训练3(CAR书写注意事项)

8D教育提高训练3(CAR书写注意事项)

昆穎電子（昆山）有限公司Dynamics Electronics（Kunsan) Co.Ltd.8D教育訓練之CAR書寫注意事項2006.3.108D與CAR的定義8D：所谓8D方法(eight disciplines),又称团队导向问题解决步骤,是福特公司处理问题的一种方法,亦适用于制程能力指数低于其应有值时有关问题的解决。

CAR是Corrective Action Report的縮寫﹐意思是矯正措施報告。

Dynamic CAR與8D之使用方式：使用CAR：廠內使用8DR : 廠外（客戶、供應商）CAR的種類（Dynamic )z依使用時機分：z廠內制程異常開出的CARz客戶端產品異常開給我司的CAR z我司原材料異常開給供應商的CARCAR與8D的區別CAR是一種報告形式﹐而8D則是完成報告的一種方法。

CAR的具體步驟一.成立團隊1.每個團隊都必須有一個Leader.2.內部成員包括制造﹐生技﹐品保﹐以及跟此相關的工務﹐工程等等.3.外部成員包括客戶端工程師和供應商工程師.CAR的具體步驟四.根因分析1.連續追問5個WHY,以找出問題的根因.2.進行再現性實驗﹐驗証猜測原因的正確性.3.使用QC七大手法等品質工具找出根因。

CAR的具體步驟五.長期對策1.要與分析之原因一一對應.2.將實施對策具體化.3.實施對策可追溯.CAR的具體步驟六.效果確認1.對策是否已執行﹖2.問題是否被改善﹖CAR的具體步驟七.防止再發1.對策有效時﹐及時標准化.2.平行展開3.預防對策CAR的具體步驟八.結案/恭賀小組問題改善小組的努力及合作無間將問題消除,進行結案﹐并恭賀團隊.Q&A Thanks all !。

8DCorrectiveActionReport教材

8DCorrectiveActionReport教材
• 問2:為什麼機器會超載? • 問3:為什麼軸承會潤滑
不足? • 問4: 為什麼潤滑幫浦會
失靈? • 問5: 為什麼潤滑幫浦的
輪軸會耗損?
• 答1:因為機器超載, 保險 絲燒斷了
• 答2: 因為軸承的潤滑不 足
• 答3: 因為潤滑幫浦失靈 了
• 答4: 因為幫浦的輪軸耗 損了
• 答5: 因為雜質跑到裡面 去了
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6. 效果確認 7. 效果維持 8. 反省及今後計劃
解決問題的QC Story種類
• 1.課題達成型QC Story: 著重 PDCA • 2.問題解決型QC Story: 著重 CA-PDCA • 3.8D 及異常一覽表: 著重在於預防再發
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• 答1:因為機器超載, 保 險絲燒斷了
• 答2: 因為軸承的潤滑 不足
5 Why 範例: 為何停機
• 問1:為什麼機器停了?
• 問2:為什麼機器會超 載?
• 問3:為什麼軸承會潤 滑不足?
• 答1:因為機器超載, 保 險絲燒斷了
• 答2: 因為軸承的潤滑 不足
• 答3: 因為潤滑幫浦失 靈了
5 Why 範例: 為何停機
5 Why 的分佈層次
現象
為什麼機器停了? 現在
why
為什麼機器會超載?
過去
為什麼軸承會潤滑不足?
why真因
why
真因
為什麼潤滑幫浦會失靈?
why
真因
看得到的, 可感覺 , 可測量
問題
緊急處理
一次因 (近因)
治標對策 (暫時)
改善行動 防呆設計
為什麼潤滑幫浦的 輪軸會耗損?
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8D培训教材

质量中心 ---刘杰
8D介绍与要求
2020.5.29
改变 VS 改善
一、什么是8D 二、为什么要推行8D 三、何时采用8D 四、8D步骤 五、8D改善案例 六、8D要求 ---结束语
目录
一.什么是8D
8D 的原名叫做 8 Disciplines，又称团队导向问 题解决方法。是由福特公司始创，全球化品质管 制及改善的特殊必备方法，之后已成为QS9000/ ISO/TS16949、福特公司的特殊要求。
WHY2
状态3-原因2
机器橡胶密封不好
WHY3
状态4-原因3 状态5-原因4 状态6-原因5
密封橡胶圈质量差
WHY4
密封橡胶圈过期老化 WHY5
未规定橡胶圈期限和检查
四. 8D步骤—D5长期对策
选取最佳的的长期对策来解决根本原因。 同时也选取最佳的长期对策来控制根本原 因的影响。
需要考虑的问题：
1. 一定是针对根本原因 来制定措施，一个原 因可能有几条措施。
3.验证预防 再发对策 有效后， 可以停止 临时措施。
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四. 8D步骤-D7效果确认及标准化
验证预防再发对策并监控长期的效果。 水平展开，以防同一问题及类似问题再 度发生。将相关对策形成书面文件（管 理制度、程序文件、作业指导书、表单、 技术文件、工程图纸等）。
28
四. 8D步骤-D7效果确认及标准化
– 包装箱内部增加泡沫，以减少碰撞冲力。
– ……。
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五.8D改善案例
D5.长期对策
5.1决定采用长期对策
– 1.修改搬运、贮存作业方法，将原来搬运和堆放高度3层改 为2层，减少重力。 – 2.改变包装方法,每卷产品用托盘运装。 – 3.包装箱内部增加泡沫，以减少碰撞冲力。

PQE培训教材-8D报告

PQE培训教材-8D报告1. 什么是8D报告8D报告是一种问题解决方法，它可以帮助团队追溯和解决问题的根本原因，并制定有效的纠正和预防措施。

它是以8个步骤命名的，每个步骤都有具体的任务和工具，以确保问题得到彻底解决。

以下是8D报告的八个步骤：1.D1：建立问题解决团队2.D2：描述问题3.D3：立即暂时解决问题4.D4：根本原因分析5.D5：制定纠正措施6.D6：实施纠正措施7.D7：验证纠正措施8.D8：预防措施跟踪2. D1：建立问题解决团队在D1阶段，我们需要确定一个问题解决团队，这个团队由不同领域和专业的人员组成，以确保问题得到全面的解决。

团队应包括以下成员：•项目经理：负责整个问题解决过程的组织和协调。

•质量工程师：负责分析和解决质量问题。

•制造工程师：负责分析和解决制造过程中的问题。

•供应链代表：负责协调和解决供应商相关的问题。

•设计工程师：负责分析和解决设计问题。

•生产经理：负责分析和解决生产过程中的问题。

•客户代表：负责与客户沟通并解决与客户相关的问题。

建立问题解决团队后，团队成员需要明确各自的角色和职责，并制定一个工作计划，以确保问题得到及时解决。

3. D2：描述问题在D2阶段，团队成员需要准确地描述问题，并确保问题被充分理解。

问题描述应包括以下内容：•问题发生的具体时间和地点。

•问题的具体表现或症状。

•问题影响的范围。

•对问题的初步评估以及可能的原因。

描述问题时，团队成员应尽量客观和详细，以确保问题不会被误解或忽视。

4. D3：立即暂时解决问题在D3阶段，团队成员需要立即采取措施解决问题的紧急影响。

这些措施是暂时的，旨在缓解问题的影响，但不一定解决问题的根本原因。

暂时解决问题的措施可能包括以下内容：•停机或减少生产。

•调整生产工艺。

•加强质量检查。

•与供应商联系并请求紧急支持。

在采取暂时解决措施后，团队应监控问题，并确保措施的有效性。

5. D4：根本原因分析在D4阶段，团队成员需要进行根本原因分析，以确定问题的根本原因。

8D报告教育训练


提供短期对策,包括 提供短期对策 包括: 包括 在制程/OQA作特别检验 在制程 作特别检验 在制程/OQA作特别测试 在制程 作特别测试 其他短期对策以过滤或消除问题 也许需要DELL对相关的 对相关的ECR进行批准 也许需要 对相关的 进行批准 对策的有效性需要有证据进行验证 第五步完成日期
上海温良昌平电气科技有限公司
上海温良昌平电气科技有限公司
CLCA - Training
CLCA – 第三步
STEP 3 CONTAINMENT PLAN (短期对策 (What, Who, When, Where) 短期对策) 短期对策 DATE:
Is
a purge necessary(是否需要清除)?_____ Does this affect other product families/types(对其它产品型号/类有无影响)?_____________________
上海温良昌平电气科技有限公司
CLCA - Training
CLCA 实例 -- Step 1 ~ 2
Model E551c CLCA # STEP 1 Team Leader: INTERNAL / EXTERNAL TEAM Leader: L M.Yan Team Members: DAO IFIR CLCA#012 DATE: Jan-28-02
STEP 2
DESCRIBE THE ISSUE
DATE: Jan-28-02
2.1 S/N: 07G076-64180-1AT-00F4 2.2 Fail area(失效模式 DAO 失效模式): 失效模式 2.3 Defect Symptom(失效现象 no video(无画 led on(灯亮 失效现象): 无画), 灯亮) 失效现象 无画 灯亮 2.4 Invoice (sold) date(出货日期 2001-12-7 出货日期): 出货日期 2.5 Complaint issue date(失效日期 2001-12-30 失效日期): 失效日期 2.6 IFIR/FIR? IFIR

003.8D工具(培训教材)


创造让顾客感动的品质
D5（第五步）：选择永久对策 关键要点： 1. 决策，选择最佳措施； 2. 管理层承诺执行永久纠正措施。
青草QC活动工作室
创造让顾客感动的品质
D5（第五步）：选择永久对策 战略性问题： 1. 措施日期是否有指示？ 2. 措施是否覆盖所有过程与系统？ 3. 措施是否考虑问题时间、条件？ 常见性错误： 1. 措施没有启动时间； 2. 管理层没有承诺执行永久性措施 青草QC活动工作室
பைடு நூலகம்
青草QC活动工作室
创造让顾客感动的品质
D3（第三步）： 评价紧急响应措施，找出最佳“临时抑制措施”。 临时抑制措施包括，隔离在整个供应链里所有相关的产品 并对这些产品采取纠正措施， 是否立即停止发货/生产，如何降低对客户的影响等。该措 施经拟定必须立即付诸行动。
青草QC活动工作室
创造让顾客感动的品质
青草QC活动工作室
创造让顾客感动的品质
D7（第七步）： 关键要点： 1. 选择合适的预防措施； 2. 组织、人员、设备、环境、材料、文件重新确定 战略性问题 1. FMEA是否修订？ 2. 过程控制计划/作业指导书是否修订？ 3. 有没有相关的培训？ 常见性错误： 预防措施没有单独包括一个验证或附加的过程检验。 青草QC活动工作室
创造让顾客感动的品质
D8（第八步）： 恭喜小组及规划未来方向(Congratulate the Team)：若上述步 骤完成后问题已改善，肯定改善小组的努力，并规划未来改 善方向。 关键要点: 有选择的保留重要文档;流览小组工作，将心得形成文件;了 解小组对解决问题的集体力量，及对解决问题作出的贡献;必 要的物质、精神奖励。 对于努力解决问题的团队予以嘉奖，使其产生工作上的成就 感 青草QC活动工作室
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8D：8 DISCIPLINES8D: 8 Disciplines of Problem Solving解決問題的8個步驟8D 是解決問題一種工具，通常是客戶所抱怨的問題要求公司分析，並提出永久解決及改善的方法比改善行動報告(Corrective Action Report) 更加地嚴謹8D 的本質: 問題解決程序對策衡量、追蹤及控制改善成效例如人員出勤率93%現象問題原因當我們觀察到或發現………時確認並定義問題WHAT, WHEN, WHERE WHO, WHY ,HOW,HOW MUCH 這現象是否正常?跟標準或目標比較的差異（偏離程度）?其差異是否不該在?人員出勤率的目標為95%低了2個百分比，而此差異幅度根據以往資料判斷差異過大為異常狀況。

請假人數太多為什麼會發生異常?設定改善目標並形成解決方案如何改善異常?如何控制發生異常的原因?處置：問題發生立即採公佈人員出勤狀況取的措施分析原因WHY治標：解決問題的手段強化請假管制治本：避免問題再發生加強員工向心力的方法G8D 步驟成立改善小組暫時性的對策實施及確認描述問題D1D2D3原因分析及証實D4D5永久改善行動效果確認D6永久改善行動的對策實施及確認D7避免再發生/ 系統性預防建議D8完成徵兆/ 緊急反應措施D0G8D Additional Portions成立改善小組暫時性的對策實施及確認描述問題D1D2D3原因分析及証實D4D5永久改善行動效果確認D6永久改善行動的對策實施及確認D7避免再發生/ 系統性預防建議D8完成徵兆/ 緊急反應措施D0% Effective % Contribution% Effective Validation% Effective掌握“問題”之要領1)什麼是“問題”?問題是實際與理想之間的差距(Gap). 2)什麼是問題的型態?1.異常性問題(s太大)2.結構性問題(Xbar 太低)3)如何發掘問題?把問題視作一座冰山( 使用工具: 5 Why, 親和圖法,關連圖法..)先提昇製程水準(X bar )還是降低異常(s )變異很小, 但卻不準確準確, 但變異卻很大Cpk=0.816Cpk=0.852 0102030405060-6414243444546474Cpk=0.852-6414243444546474Cpk=1.694-55152535455565把問題想像成一座冰山現在看得到的, 可感覺, 可測量問題緊急處理一次因(近因)治標對策(暫時)n 次因(遠因)治本對策(永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy過去現象5 Why 1H 工具豐田生產方式: “反覆提出五次為什麼”垂直式思考, 針對問題一層又一層地深入通常第一個答案不會是真正的答案5 Why 可以找出真正的原因找原因用5Why+想方法用1How簡單的案子可能4W,3W或2W即找出root cause,但複雜的或許要5 Why, 6 Why, 7 Why… 最後要加1H,How to fix it.問1:為什麼機器停了?答1:因為機器超載, 保險絲燒斷了問1:為什麼機器停了?問2:為什麼機器會超載?答1:因為機器超載, 保險絲燒斷了答2: 因為軸承的潤滑不足問1:為什麼機器停了?問2:為什麼機器會超載?問3:為什麼軸承會潤滑不足?答1:因為機器超載, 保險絲燒斷了答2: 因為軸承的潤滑不足答3: 因為潤滑幫浦失靈了問1:為什麼機器停了?問2:為什麼機器會超載?問3:為什麼軸承會潤滑不足?問4: 為什麼潤滑幫浦會失靈?答1:因為機器超載, 保險絲燒斷了答2: 因為軸承的潤滑不足答3: 因為潤滑幫浦失靈了答4: 因為幫浦的輪軸耗損了問1:為什麼機器停了?問2:為什麼機器會超載?問3:為什麼軸承會潤滑不足?問4: 為什麼潤滑幫浦會失靈?問5: 為什麼潤滑幫浦的輪軸會耗損?答1:因為機器超載, 保險絲燒斷了答2: 因為軸承的潤滑不足答3: 因為潤滑幫浦失靈了答4: 因為幫浦的輪軸耗損了答5: 因為雜質跑到裡面去了5 Why 範例: 為何停機5 Why 的分佈層次現在看得到的, 可感覺, 可測量問題緊急處理一次因(近因)治標對策(暫時)n 次因(遠因)治本對策(永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy過去現象改善行動防呆設計為什麼機器停了?為什麼機器會超載?為什麼軸承會潤滑不足?為什麼潤滑幫浦會失靈?為什麼潤滑幫浦的輪軸會耗損?5 Why & 關連圖ON HOLD LOT 太多工程師未作處置Hold Yield 太高不合理客戶Release good Hold reject待客戶新程式客戶一直未回覆客戶要求作工程分析工程師太忙沒時間處理PC/MFG 滿載排不上線測詴工程師待客戶指示產品待重測L/B,P/C,Tester Hander 問題工程師出差受訓或請假工程師不知有Hold Lot工程師忘記有Hold Lot工程師未被通知系統通知到別的工程師平面度良率不佳人員疏失設備問題方法缺失BUY OFF 檢查動作不確實職前訓練不足疏忽規格認識不夠Loading 過多加班精神不佳模具異常產品定位不良機台操作不熟悉材料問題TRAY 設計不良QA 未執行分散抽樣打帶動作不確實工作不專心熬夜磨損Rework 產品未確實check平面度不佳關聯圖解析PDCA 的介紹何謂管理? ACTION PLANCHECK DO品質意識PDCA循環是連續的改進P-D-C-A企劃Plan-實行Do-檢核Check-行動Action是課題達成型QC改善歷程是一種對新的作業標準不斷挑戰,修正, 並以更新的標準替代的過程運用PDCA改善前, 應以SDCA來做標準化四個步驟是一體的,連續的.由相同人或單位所負責,否則常會導致無法銜接改善行動要有“有效性”驗証7.效果維持8.反省及今後計劃6.效果確認3.方策擬定2.課題明確化與目標設定1.主題選定4.最適策追究5.最適策實施P 管理人員D 作業人員A 管理人員C 檢驗人員PDCA 循環輪C-A-P-D-C-A檢視現狀-再對策-企劃-實行-檢核-行動是問題解決型QC改善歷程注重在已發生問題的處理在PDCA循環注重在Do, 故Do的內部尚有小型的PDCA循環,直到問題改善為止小規模的改進,非大刀闊斧的改革3.要因解析2.現況的把握1.主題選定6.效果確認5.對策實施4.對策擬定8.反省及今後計劃7.效果維持P Plan D A Action C CheckCA-PDCA 循環輪A CP DS-D-C-A標準化Standardization-實行-檢核-行動所有製程在開始運作時都會不穩定, 在這個階段, 穩定製程使產量固定是很重要的待標準建立了並且穩定了, PDCA 則是用來改變製程提昇水準. 但是一旦製程一改變, 又會馬上變得不穩定, 需要以SDCA加以穩定化.A C PDACPDACSDACSD屬於兵力的維持(將製程穩定化)屬於兵力的提昇(提昇製程的能力)PDCA 與SDCAA C P DA CSDPDCA,CA-PDCA 與SDCA列出問題點GAPAnalysisACPD(-)(+)1.主題選定PDCA活動計劃的製作CA-PDCA活動計劃的製作2. 現況把握2. 課題明確化3. 方策擬定 3. 要因分析6. 效果確認5. 最適策實施4. 最適策追究7. 效果維持 5. 對策實施4. 對策擬定8. 反省及今後計劃適用何種QC STORY的判定PDCA 與CA-PDCA 實施步驟1.主題選定PDCA活動計劃的製作CA-PDCA活動計劃的製作2. 現況把握2. 課題明確化3. 方策擬定 3. 要因分析6. 效果確認5. 最適策實施4. 最適策追究7. 效果維持 5. 對策實施4. 對策擬定8. 反省及今後計劃適用何種QC STORY的判定PDCA 與CA-PDCA 實施步驟最適策.由Plan 開始即多角度去尋求解決問題的對策, 與CA-PDCA 的邊尋找對策處理問題有所不同解決問題的QC Story種類1.課題達成型QC Story: 著重PDCA2.問題解決型QC Story: 著重CA-PDCA3.8D 及異常一覽表: 著重在於預防再發改善範例80901021016065707580859095100105第一週第二週第三週第四週目標=100元-20元-10元兩種不同類型的良率損失異常良率損失Excursions: 良率損失的獨立跳昇，由突然且嚴重的良率損失所引起，影響範圍導致特別低良率的有限批數水準不足良率損失Chronics: 良率水準不足。

發生眾多批數，其良率相對低於水準內的良率。

不良率的p-Chart 趨勢圖0.2500.2000.150UCL=0.1253 0.100Avg=0.0704 0.050LCL=0.0155 0.000Lot60-75%90-98%99-100%μμ - s μ - 2 sμ + sμ + 2 sμ + 3 sμ - 3 sSigma Rule6s異常的定義99.73%0.27%/2=0.135%0.27%/2=0.135%Excursions 對整體良率的影響未去除Excursions 的良率%移除Excursions的良率%相差多少ppmLQFP 14x2099.8903 QFP 28x2899.836399.897168 99.839330Excursions 的偵測公司並非以SPC偵測出Excursions, 請問公司以何機制得知Excursions.0.2500.2000.150UCL=0.1253 0.100Avg=0.0704 0.050LCL=0.0155 0.000Lot如何管理異常良率有效管理異常可以將干擾降低提昇Xbar 水準(幫助不大, 因為屬於少數)暫時管制措施是重要的第一件事就是將產品“Hold”再來才是解決問題, 預防問題的再發異常管理三現: 現時, 現地, 現物以Problem 7 Steps 來解決及預防問題SDCAD0: Symptom(s)Symptom(s) 徵兆將客戶端所發生抱怨的徵兆加以定性及定量化針對此徵兆決定是否使用G8D 及G8D應該處理及預防的範疇用以確認Symptom(s) 的工具圖表Trend Charts/ ParetoD0: Emergency Response ActionEmergency Response Action (ERA) 緊急反應措施為何要有D0 Symptoms?指客戶端的產品的緊急處理方式, 除了重大異常以外, 通常都是N/A產品緊急處理方式通常是Hold 或退回製造廠處理D0 與D3 的比較Compaq VIA ASEK成品半成品問題描述: D0: 徵兆(產品不良現象)D2: 問題描述緊急對策: D0: 緊急反應措施D3: 暫時管制措施D1: ESTABLISH THE TEAM (成立小組)1.讓客戶認為我們非常地重視他們所反應的問題2.強制組合不同部門的相關人員以有效解決客戶所反應的問題3.G8D 要求要有成員的職稱及聯絡分機4.所有成員共同承擔責任及後果, 但不要單兵作業, 也不要寫Paperwork.成員包括:●最高指導員(CHAMPION)一般為主管階層,對小組的進度有監督, 支援及決策決定權力.●指導員(LEADER)-負責協調,活動進行的引導,彙整小組的意見及決策並呈報,儘量不要深入某部份細節,以免迷失方向.●一般成員(MEMBERS)-各部門相關人員,對被指定的工作有義務提出相關的結果及提供意見,(例:P.E, Q.A, M.E, MFG…等相關人員)小組人數以4-10人為佳.Define a Problem處理問題最重要的?不是馬上處理問題而是認清楚問題本身是不是問題?看清楚問題的本質是什麼? (異常與結構)分清楚什麼是現象? 什麼是真因? (冰山)這兩者之間有何差別?認清是結構問題或者是異常結構抱怨正方形的房屋為何不是圓的三班作業都會發生的問題異常在不良水平突然跳躍起來的那一點只有某一班會發生, 某一人有問題因為兩者解決問題的手法不一樣?G8D 要求要有Problem Statement.以真實,可計算的數據詳細描述問題. WHAT(事,物):發生問題的事及物. WHERE(地):事物發生的地點(第一次發生,其他發生地點,持續發生的地點).事物本身發生問題的區域(裏面,外面,上面或下面…)WHEN(時): 第一次發生及隨後再出現的時間. WHO(誰): 發現部門或人員How Big/ How Much: 問題發生的影響程度. 例:尺寸,數目, MAGNITUDE 比例,趨勢, YIELD LOSS…D3,D5,D7 對應到真因層次現在看得到的, 可感覺, 可測量問題緊急處理一次因(近因)治標對策(暫時)n 次因(遠因)治本對策(永久)真因真因真因真因真因whywhy why whywhy 過去現象D3D5D7改善行動防呆設計D6 ?。