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8D报告培训PPT教材

8D报告培训PPT教材
• 临时措施的确定应考虑从供应商零件库存---供应商零 件在途品--内部零件/材料—生产制程—仓库储存—交 付在途品—客户端减少和降低（消除）后果的产生。
• 临时措施一直要持续实施至后续的永久对策的执行有 效后，方可撤消。
• 临时措施实施中，应及时跟踪和验证其效果。
四. 8D步骤—D3临时对策
15
PE强度不稳定
人
机
料
4.2确定选择最有可能的原因
38
项目 A。产品堆放高度过高 B。包装方式不合理 C。操作粗心 D。库房湿度大 E。速度设定多快 F。贮存架间隙小 G。PE强度不稳定 H。对操作工艺不熟
总计
不良情况统计表
端口破损数（卷） 频率（%）
12
52.17
4
17.39
2
8.69
1
4.34
1
纠正措施（对策）
为消除已发现的不合格或其它不期望情况的原因所采取 的措施。
预防措施（预防再发对策） 为消除潜在不合格或其它潜在不期望情况的原因所采取 的措施。
预防措施与纠正措施的区别 采取纠正措施是为了防止发生，而采取预防措施是为了防 止再发生。
四. 8D步骤—D3临时对策
16
临时措施（对策）
为了不让问题不再扩大而采取的措施，相当于纠正。 常采取的动作如：隔离、全检、换货、报废、降级，员 工培训。
D3.临时措施
35
• 销售课立即派员到浙江**机械厂挑选全部20μMHT 机用膜，对其它规格的薄膜进行检查。(许佳 完成 日期19/12/17)
• 对挑选出的破损20μMHT机用膜运回公司，按数补 给浙江精密机械厂。(许佳 完成日期19/12/17)
• 对现有生产、贮存、出货的20μMHT机用膜进行全 数检验。(许佳 完成日期19/12/17)

8d报告培训教材(ppt18页).pptx

8d报告培训教材(ppt18页).pptx
• 小組: 參与解決問題的所有成員所組成的集体. • 1) 小組中必須有一個負責人,他(她)根据需要,組
織合乎要求的人成立臨時團隊,並負責收集要解 決問題的相關數据(技術,定性,定量數据,預算,等) • 2)在小組首次會議中,搜集必需的專業意見,定義 考核方法(詳細的進程計划,其他人員要求,等) •
七. 8 D steps 8D步驟
• (2)問題描述: 問題及其所造成影響的描述. • 1) 描述在具体環境中觀察到的現象,或問題
造成的危險. • 2) 用4M+1E( Milieu)的方法定性,定量分析
問題的狀況. • 3) 推荐在8D報告中采用适當的圖表作為附
件來描述(what, who, where, when ,how).
• 8D格式的原則是針對出現的問題,找出問 題產生的根本原因,提出短期,中期,和長期 對策,並采取相應行動措施.
三.定義:
• (1) 8D (8 Disciplines) 方法包含8個解決問題的步驟. 它基于使用 描述工具,格式化,分析,量化等工具,從而提供徹底解決問題的指引.
• (2)問題: 被發現的具体問題,它包括: • 1) 与正常狀況相比,屬于失常的現象,在這种情況下, 需要予以
七. 8 D steps 8D步驟
七. 8 D steps 8D步驟
• (3)短期臨時措施 • 1) 若觀察到的問題直接對產品的性能
和等級造成影響,立即采取措施(分類,重 工,延遲交貨,報廢)以确保正常生產得以 繼續進行,直到采取糾正措施將問題解決. • 2) 檢查以确保短期臨時措施有效. • 3) 若短期臨時措施有效,則實施.
七. 8 D steps 8D步驟
• (4) 明确和核實原因 • 1) 從問題描述中尋找最有可能的一些原因,若有可

8D报告培训教材

8D报告培训教材

2.
描述 问题
实施
和验证
3.
临时
（限制）行动
4.
寻找潜在原因
选择可能 原因
N 潜在原因 是根本 原因吗？
Y
寻找可能的 解决方法
验证
5. 改进行动
实施
6.
永久性
改进行动
7.
预防
问题重现
8.
祝贺你的 小组
2021/5/27 确利达—创造企业新动力!
8
我们是谁？
我们都是同事、领导者、教练和 导师。
我们互相依赖，我们是公司的脊 梁。
2021/5/27 确利达—创造企业新动力!
50
确定和分析可能的原因
评价所有现有的有关问题的信 息和数据。 在问题被发现的同时，评价正 在发生的事件。 是什么导致了质量水平的不同？
运用分析工具：
运用数据
为了有效地解决问题 有必要对已确定的所
&
有可能原因进行调查？
先前提到的工具 因果分析图 FMEA 和控制计划 图表 过程图
验证
5. 改进行动
实施
6.
永久性
改进行动
7.
预防
问题重现
8.
祝贺你的 小组
33
请 分 析:
纠 正…… 纠正措施…… 预防措施……
2021/5/27 确利达—创造企业新动力!
34
纠正 为消除已经发现的不合格所采取的的措施 可涉及:返修,返工或降级
2021/5/27 确利达—创造企业新动力!
35
纠正措施
2021/5/27 确利达—创造企业新动力!
31
3D
实施和验证
临时（限制）行动
2021/5/27 确利达—创造企业新动力!

质量管理8D报告培训(经典教材)含案例分析_2022年学习资料

质量管理8D报告培训(经典教材)含案例分析_2022年学习资料

四.8D聚一D3临时对策-定义、验证和执行临时控制行动，保证在永-久纠正措施实施前，将问题与内外部顾客隔。-需要考虑的问题：-1.防止继续产生不-2减小产生的不良和-良品（减少不良品产-后续可能产生不良对-客户 影响。-14
∥NEWASIA-折-亚州州-四.8D步骤一D3临时对策-确定并执行应先采取的临时措施，以遏制外界/内部客 户问题的扩大。-临时措施的确定应考虑从供应商零件库存--供应商零件-在途品-内部零件/材料一生产制程一仓库 存一交付在-途品一客户端减少和降低（消除）后果的产生。-临时措施一直要持续实施至后续的永久对策的执行有效，方可撤消-临时措施实施中，应及时跟踪和验证其效果-15
D1--成D步骤D1建立小组-选择小组成员的准则-■选择具有相-■小组成员的-■各类成员之-■按需要调整技能、知识、-人数控制在4到-间职责、任务-团队成员-资源、权力等-10个之间-合理搭配-的人作为团队-1
四.8D素一D2问题描述-以客户的角度和观点详细描述其所感受到的问题现象，-将所遭遇的问题，以量化的方式， 明确出所涉及的人-事，时，地，为何，如何，多少-什么是问题？？-期望-目标-现实-12
四.8D斐聚一D4原因分析-鱼骨图分析-员工品质意识淡薄-机-手工喷涂-标准执行-力差-人员变动大-杜邦油 性能-不良-车顶饰条附着力不良-素材表面-输送链台车-要打磨-漆渣太厚-复押半成品-喷涂房-表面粒点-环境 -未对半成品-进行检验-法-料-21
四.8D斐聚一D4原因分析->人人员相关信息是否有变更->机-设备维修保养记录-5M1E->料物料更改记录 主料、辅料）->环-温湿度记录-法工艺更改记录，-生产原始记录->测-检测条件方法人员-常用方法-1.对操 员现场询问2.现场观察-3.模拟试验-4.DO试验-5.异常记录-22

8D培训报告课件

8D培训报告课件
演练例：XX公司生产产品长度短，其措施如下
品质问题
发生中
已发生
未发生
考虑因素：客户处 运输中 工厂成品库存 在制品 供应商处
品质问题发生中已发生未发生考虑因素：
8D步骤—D4：原因分析及證實
为什么要确定根本原因鉴别根本起因也许会消耗时间，但它在长期运作中更有效，因为：你不需要处理另一个一样的故障你不必浪费时间在失效控制上你不需要定期的去重建顾客满意度你可以一劳永逸
为什么超负荷呢?
因为轴承的润滑不够。
为什么润滑不够?
因为润滑泵吸不上油来。
因为油泵轴磨损、松动了。
为什么吸不上油来?
没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质。
为什么磨损了呢?
在油泵轴上安装过滤器
5 Why’S Root Cause 例为什么机器停了?生产
why
why
why
why
why
現在
过去
現象
看得到的，可感觉，可測量的问题
清洗管子時沒有清洗掉
洗涤剂效果不好。
为什么清洗不掉？
洗涤剂的配方对毛細管內的這种沉积物无效。
5 Why’S Root Cause 例为什么会泄漏？例如，
5 Why’S Root Cause 例
为什么汽车不能行走？
有一辆汽车故障不能行走
因为引擎故障
为什么引擎故障？
因为火星塞不點火
为什么火星塞不點火？
C
1
2
3
4
5
检查图
管制图
因果分析图
解决问题的工具有哪些？
头脑风暴
找出问题点现状的把握及目标的设定表示原因及结果的关系原因的解
5 Why’S Root Cause 例

8D改善报告培训教材

8D改善报告培训教材
進行真因剖析與驗證真因 5、 D5列出選定及驗證永世對策 6、 D6執行永世對策及效果確認 7、 D7防止再發及標準化 8、 D8認知與殘餘潛在問題
第四页，共65页。
問題是什么(shén me)?
當現狀與標准或目標有了差距(chājù) 時, 即遇到了問題
過去
現在
目標 未來
第五页，共65页。
盤點工厂(gōngchǎng)現存在 的問題
第三十页，共65页。
何謂KJ法
所謂KJ法，就是針對不很清楚(qīng chu)的問題， 從渾沌狀態中將所搜集到的語言資料，根據資 料之間的類似性、親和性來剖析，而將問題明 確化。
KJ法的適用時機及範圍 --討論未來問題。 --討論不曾經驗之問題。 --針對以往不太留意的問題，從新的角度
來重新評估。
這階段最主要(zhǔyào)是篩選,將原來大批的缘由,透過各式各 樣的工具,過濾大批要素,以确定几項真正影響的缘由. A. 找出有可以缘由:
1.Brain Storming , KJ ; 2.魚骨圖,系統圖; 3.因果矩陣圖. B.确認缘由 1.消去法; 2.關聯圖,柏拉圖; 3.相關,回歸,實驗設計,田口工程,多變量解析. C.真因驗証→檢定,ANVOA
第二十八页，共65页。
找出有可以(kěyǐ)缘由
1.腦力激盪法
腦力激盪法在运用上有以下(yǐxià)原則必須掌握： (1)絕不批評別人的意見。 (2)意見愈多愈好，通常至少五十則以上。 (3)讓參與成員自在連想。 (4)可以搭在別人的意見上自在發揮，稱為 「搭便車」
第二十九页，共65页。
找出有能够(nénggòu)缘由
• VQA進料檢驗單位 • 合資單位 • 業務單位 • 工程(gōngchéng)單位 • 制造單位 • IPQC • FQC • QA • QE

质量学习之8D报告内容培训

质量学习之8D报告内容培训

4：8D的步骤3D---纠正措施与预防措施的区别8D
临时对策3纠正来自施（对策）为消除已发现的不合格或其它不期望情况的原因所采取的措施。
预防措施（预防再发对策）
为消除潜在不合格或其它潜在不期望情况的原因所采取的措施。
预防措施与纠正措施的区别
采取纠正措施是为了防止发生，而采取预防措施是为了防止再发生！
4：8D的步骤6D---预防再发对策
预防再发对策
6
计划和执行选取的预防再发对策。去除临时行动。
预防对策重点：1.确定并执行预防再发对策，并应注意持续实施监控，以确定根因已经消除。2.待步入生产阶段，应即监视纠正措施之长期效果，并于必要时采行补救措施。 3.验证预防再发对策有效后，可以停止临时措施。
4：8D的步骤7D---效果确认及标准化
效果确认及标准化
7
效果确认
实事求是，以事实和数据为依据，对数据用统计工具处 理后得出相应的结论，不应未做对比分析即判定效果。
改善前
改善后
数据点多按日期来建议走势图，数据点少可用上面的柱状图
关键点一 ：改善前后对比，数量及比例。关键点二： 结果收集的数据来源要说明。
4：8D的步骤4D---原因分析工具8D
原因分析
4
5-Why 分析
WHY问题
WHY中间原因
WHY中间原因
WHY中间原因
WHY根本原因
TOYOTA 5-Why?
1W
2W
3W
4W
5W
5-WHY的本义：当一个原因被发现时，不停地问为什么、为什么、为什么、为什么、为什么，一直到无法拆解下去时，你已经找到根本原因！！！！！
1 ：什么是8D---8D的关键是8D
此方法以团队运作导向以事实为基础，避免个人主见之介入，使问题之解决能更具条理。

8d报告培训教材12237

8d报告培训教材12237
是該過程的第一步,該過程或立即開始實 施,或是一個不斷改進的計划.
七. 8 D steps 8D步驟
• (8) 項目完畢 • 1) 關注的問題被解決,确認,核實,,被權
威人士審核簽名通過並存檔.
八.推薦的流程
八.推薦的流程
谢谢观看/欢迎下载
BY FAITH I MEAN A VISION OF GOOD ONE CHERISHES AND THE ENTHUSIASM THAT PUSHES ONE TO SEEK ITS FULFILLMENT REGARDLESS OF OBSTACLES. BY FAITH I BY FAITH
七. 8 D steps 8D步驟
七. 8 D steps 8D步驟
• (3)短期臨時措施 • 1) 若觀察到的問題直接對產品的性能
和等級造成影響,立即采取措施(分類,重 工,延遲交貨,報廢)以确保正常生產得以 繼續進行,直到采取糾正措施將問題解決. • 2) 檢查以确保短期臨時措施有效. • 3) 若短期臨時措施有效,則實施.
• 小組: 參与解決問題的所有成員所組成的集体. • 1) 小組中必須有一個負責人,他(她)根据需要,組
織合乎要求的人成立臨時團隊,並負責收集要解 決問題的相關數据(技術,定性,定量數据,預算,等) • 2)在小組首次會議中,搜集必需的專業意見,定義 考核方法(詳細的進程計划,其他人員要求,等) •
四.在下列情形中須提交8D報告:
• (1)當客戶在工厂現場的稽核中發現不合格項或缺陷時, 對于嚴重 不良,主要不良及重複發生的次要不良須提交8D報告.
• (2)OQC發現嚴重不良,主要不良及重複發生的次要不良時須提交 8D報告.
• (3)當市場上發現有重複發生的產品缺陷時須提交8D報告. • (4) 當ORT測試過程中發現缺陷時須提交8D報告. • (5)IPQC在同一生產現場連續發現三個位置相同不良現象或三個

8D报告培训资料

8D报告培训资料
CAR∈CCR、CAR、VCR。
CCR∈8D
An CAR/8D Report is a method to document, communicate, track and drive resolutions for quality issues. CAR/8D是针对品质问题而进行文件化、沟通、追踪及解决 问题的方法。
数据说话 证据说事
8D报告培训
深入分析 准确阐述
2012.10.17GS/wey
培训讲师：胡章维
2012年10月17日
8D Training
1
8D 精神
面对问题不可以各自为 面对问题应群策群力， 政、自我本位主义，否 互相帮助、相互提拔、 则将无法有效解决问题。 如此才能彻底解决问题。
2012.10.17GS/wey
• Not identifying the true processes, escape, and system root causes. 没有识别出过程、流出及系统的根本原因（真因）
• Not implementing system corrective actions. 没有实施系统性纠正措施
• Not properly containing entire pipeline of product. 没有针对产品的所有流程采取正确的围堵措施
• Clearly Identify and Define the Problem. 明确识别和定义问题
• In many cases Problems are ambiguous or imprecise. 在许多案例中，问题是模棱两可或不明确的
• Clarity ensures that everyone is trying to solve the same Problem. 明确问题可确保任何人将尽力去解决问题

8D报告培训资料(PPT 40页)

8D报告培训资料(PPT 40页)
• 一切的«纠正措施要求»必需采用8D报告方式〔除非客户 要求采用不同的方法(fāngfǎ)
• Must use Corporate format. • 必需采用Vishay公司的格式
• Must use 8D checklist as a guideline in completing the 8D’s.
• 能否有有效的围堵方法曾经被确定和文件化?
• Have dates (or date codes) for temporary containment actions been identified?
• 能否曾经确定了暂时围堵措施实施的日期〔日期码〕?
• Have actions been verified with before and after data? • 能否曾阅历证了围堵措施实施前后的效果?
5/30/2002 Rev. Orig
第三页，共39页。
8D Trainin
CAR/8D Report Problems 完成CAR/8D报告存在(cúnzài)的效果
• Not identifying the true processes, escape, and system root causes.
• 围堵相似于病人隔离。隔离虽不能医好疾病，但可以防止疾病 的传达
• Find and segregate nonconforming products to prevent shipment to Customer.
• 查找和隔离不良(bùliáng)品，防止发往客户 • Shutdown processes/equipment that is producing bad product. • 中止正在制造不良(bùliáng)的加工或装配 • Make sure containment actions are effective. • 确保围堵措施是有效的

质量管理8D报告培训(经典教材)含案例分析.ppt

质量管理8D报告培训(经典教材)含案例分析.ppt

四. 8D步骤—D3临时对策
纠正措施（对策）
为消除已发现的不合格或其它不期望情况的原因所采取 的措施。
预防措施（预防再发对策）
为消除潜在不合格或其它潜在不期望情况的原因所采取 的措施。
预防措施与纠正措施的区别
采取纠正措施是为了防止发生，而采取预防措施是为了防 止再发生。
四. 8D步骤—D3临时ຫໍສະໝຸດ 策8D报告培训教材（经典）
Possible 2016.11.09
课堂纪律
1. 手机请关机或调成静音。 2. 请保持课堂安静,请勿交头接耳或大声讲话。 3. 如有问题请会后交流 。
一.什么是8D 二.为什么要推行8D 三.何时采用8D 四.8D步骤 五. 8D改善案例 六.八D报告经典案例
目录
一.什么是8D
一.什么是8D
此方法以团队运作导 向以事实为基础，避 免个人主见之介入， 使问题之解决能更具 条理。
面对问题应群策群力， 互相帮助、相互提拔、 如此才能彻底解决问题。
5
二.为什么要推行8D
三. 何时采用8D
重复发生，一直没有解决的问题 比较重大的制程品质问题 客户要求回复的品质投诉
何时 采用 8D
HOW MUCH
什么程度 问题发生的程度、量
13
四. 8D步骤—D3临时对策
定义、验证和执行临时控制行动，保证在永 久纠正措施实施前，将问题与内外部顾客隔 离。
需要考虑的问题：
1.防止继续产生不 良品（减少不良品产 生）。
2.减小产生的不良和 后续可能产生不良对 客户的影响。
四. 8D步骤—D3临时对策
0 问题初步了解
四. 8D步骤
原因分析
4
确定可能原因
5

8D报告培训教材

8D报告培训教材

一.什么是8D
此措施以团队运作导 向以事实为基础，防 止个人主见之介入， 使问题之处理能更具 条理。
面对问题应群策群力， 相互帮助、相互提拔、 如此才干彻底处理问题。
5
二.为何要推行8D
通过建立小组训练内部合作的技 巧。
提供问题有效解决的方法。
防止相同或类似问题的再发生。
提高顾客满意度，增强其对供方 的产品和过程的信心 。
建立小组需要考虑旳要素：
小组旳领导： 小组旳资源： 小组旳组员： 人员旳数量：
谁来推动？ 谁提供支持？ 合作及分工？ 多少为宜？
D1—四成.立8工D环作团节队—D1建立小组
选择小构成员旳准则
小构成员旳人数 控制在4到10个 之间
选择具有相 应技能、知识、 资源、权力等 旳人作为团队 组员
各类组员之 间职责、任务 合理搭配
8D报告培训教材
Boge
课堂纪律
1. 手机请关机或调成静音。 2. 请保持课堂平静,请勿交头接耳或大声讲话。 3. 如有问题请会后交流 。
一.什么是8D 二.为何要推行8D 三.何时采用8D 四.8D环节 五. 8D改善案例 结束语
目录
一.什么是8D
8D 旳原名叫做 8 Disciplines，又称团队导向问 题处理措施。是由福特企业始创，全球化品质管 制及改善旳特殊必备措施，之后已成为QS9000/ ISO TS16949、福特企业旳特殊要求。但凡做福 特旳零件，必需采用 8D 作为品质改善旳工具， 目前有些企业并非福特旳供给商或汽车业旳合作 伙伴，也很喜欢用这个以便而有效旳措施处理品 质问题，成为一种固定而有共识旳原则化问题处 理环节。
8
恭贺小组
四. 8D环节—D0问题初步了解
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22
D2階段 現狀分析
現狀分析數據收集方向(生產類)
細部分析以5M1E
人(Men) 機器(Machine) 材料(Material) 方法(Method) 量測(Measurement) 環境(Environment)
23
數據收集方法
1.查檢表
何謂查檢表： 查檢表是將原始收集到的數據用容易 了解的方式作成圖形或表格，並記上 檢查記號，或加以統計整理，作為進 一步分析或核對檢查用。
同她父亲 下象棋
33
找出有可能原因
3.特性要因圖
何謂特性要因圖: 一個問題的特性受到一些要因
的 影響時，我們將這些要因加以整理成為有相互關 係而且有條理的圖形。這個圖形稱為特性要因圖。 問題的特性是由許多要因造成的！
要 因 要 因 要 因 問題特性 要 因 要 因 要 因
34
將這些要因分群成為大、中、小要因，可繪製成特性要 因圖，因其像魚骨故又稱魚骨圖，要因以5M1E－人(Men) 、機器(Machine)、材料(Material)、方法(Method) 、 環境(Environment)和測量(Measurement)等分類 。
30
何謂KJ法
所謂KJ法，就是針對不很清楚的問題，從 渾沌狀態中將所收集到的語言資料，根據 資料之間的類似性、親和性來分析，而將 問題明確化。
KJ法的適用時機及範圍 --討論未來問題。 --討論未曾經驗之問題。 --針對以往不太注意的問題，從新的角度 來重新評估。
31
卡片的配置排列 卡片之配置排列
25
制 品 生 制 工 採 材 合
造 保 管 工 程 購 倉 計
數據收集方法
2. 柏拉圖
所謂柏拉圖是根據所蒐集的數據， 依據不良原因、不良狀況、不良發 生位置或客戶抱怨的種類等不同區 分標準，找出比率最大的項目或原 因，並且將所構成的項目依照大小 順序排列，再加上累積值的圖形。 以作為改善的優先順序。
32
KJ法完成的圖例
如何获得女孩子好感 节日活动
母亲节送礼物 给未来妈妈 7.7 中国情人 节送礼物 为她庆祝 生日 元旦短线 旅游 圣诞狂欢 邀她参加你 的生日party 浪漫情人节 5.1 旅游 中国情人节 浪漫 10.1 旅游 搞笑愚人节
节日送礼物
2.14 送礼物 6.1’ 节送礼物 给未来孩子 3.8 送礼物 给她生日送 礼物
經驗
10
事的問題與解決
三現主義:
到現場. 看現物.了解現況
11
什么是團隊?
兩名或兩名以上的個體(一群人) 在共同目標的引導下因完成共同 任務而產生互動
12
達成共識的關鍵因素
做到傾听
拋棄競爭的心態 珍視自己的意見 投票不一定是最好的解決方式
13
問題思考具有五種能力
敏銳力(觀察): 對問題或環境的敏感度.有些人敏 感度高,任何事情若有疏失或不尋常的地方,很快 的會感覺出來. 流暢力(聯想/創意): 這是指對同一個問題或看法 能夠提出很多觀念或新點子,來解決問題. 系統力(整合/歸納): 就是能夠從多角度﹑多方位 思考同一個問題. 獨創力: 能夠想到別人所想不到的新觀念能力,也 就是見解與其他人不同. 精進力: 在新觀念上不斷地使之构想更完整,講求 “精益求精”的精神.
線
路
38
「原因分析與對策評估表」範例 (存款不如預期)
原因分析
問題 一次因 二次因 對策擬訂
決策分析
效益 掌握 因難 成本 合 計 先後 順序 性 性 性
的評 估 3
收入不足 存款 不如 預期
工作人口過少 技能不足
增加工作人口 學習新技能 停止使用冷氣
10 4 8 2
2 3 4 1
2 2 4 2
4 3 4 5
28
找出有可能原因
1.腦力激盪法
腦力激盪法在使用上有下列原則必頇把握： (1)絕不批評別人的意見。 (2)意見愈多愈好，通常至少五十則以上。 (3)讓參與成員自由連想。
(4)可以搭在別人的意見上自由發揮，稱為
「搭便車」
29
找出有可能原因
2. KJ法
KJ法是由文化人類學者川喜田二郎(原東京工業大 學教授)創始的創意思考方法。K.J是創使者名 字英文字的縮寫。 如何使用KJ法: 1.決定主題. 2.利用類似腦力激蕩等手法,針對主題來進行 語言資料的收集. 3.重新确認,修正語言資料. 4.語言資料卡片化. 5.卡片的匯集及分群.
家庭成員花費大 小孩零用錢太多
手機費用驚人
39
原因分析 5.消去法
2.完全靠經驗是不夠的
現況把握最大的要點，除了經驗之外，還要到「現場」將 「現物」做「現狀」的觀察 (三現原則)，將事實的基本資 料加以客觀性的系統分析，以確定重點所在。
21
D2階段 現狀分析
現狀分析數據收集方向(管理類)
What那些現象(重建現象,現象項目資料) When那些時間(發生時間,過去資料 ) Who那些對象(發生物,發生人,對手資料) Where那些地點(步驟,部位資料) How many發生的次數或數量
26
用前面例子的查檢表數字可以整理成如下的柏拉圖
LOSS TIME責任單位區分柏拉圖
7000 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 制造 品保 採購 制工 生管 工程 材倉
27
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
D3/D4階段 初步原因分析與暫時對策擬定, 實施真因分析與驗證真因
情趣培养
间接发展
喝咖啡 雨中漫步 送情趣内衣 周末喝茶 教她打网球 教她学游泳
教她母亲 玩电脑 帮她家里 做体力活

中秋节送礼物 给她的父母 同她周围的小 朋友打好关系 新年送礼物 给她父母
日常维护
看电影 接她下班 陪她打羽毛球 共进晚餐 唱卡拉OK 打保龄球 蹦迪 逛街 常送花 邀他去你家 里 每天睡觉前 一个电话
14
貳、問題分析與解決的八步驟8D程序
15
D1.問題定義及執行&驗證 暫時防堵措施 Problem
definition
D5.列出選定及驗證永久對 策Permanent corrective
action
D2.現狀分析Fact & Data
Finding analysis
D6.執行永久對策及效果 確認 Verification of
這階段最主要是篩選,將原來大量的原因,透過各式各樣的 工具,過濾大量因素,以确定几項真正影響的原因. A. 找出有可能原因: 1.Brain Storming , KJ ; 2.魚骨圖,系統圖; 3.因果矩陣圖. B.确認原因 1.消去法; 2.關聯圖,柏拉圖; 3.相關,回歸,實驗設計,田口工程,多變量解析. C.真因驗証→檢定,ANVOA
17
4W2H指的是--1.What 2.When 3.Who 4.Where 5.How many 6.How much : 發生什么事情 : 何時發生 : 與何對象有關(人,事,物) : 在何處發生 : 發生的次數或數量 : 損失多大
18
也就是我們常說的人, 事, 時, 地, 物
WHAT 什麼事情 WHEN 何時發生 WHO 與誰有關 WHERE 在何處發生 HOW MANY 發生的程度
品質改善8D程序與手法
2008-9-27
講解人: xxx
1
課程目的
了解問題解決的基本概念 有效運用程序導向的問題解決技巧/步驟 認知問題解決的手法與活用要點
2
常見的問題解決流程
區域 歐洲 美國 使用模式 師徒制
1940-1950 KT(Kepner & Trego) 1990-PSP, 8D(Ford) 2000-DMAIC(GE) 日本 1960-1970 QC STORY(JUSE) 中國人 直覺與經驗
「目的--手段」的方式做有系統的展開，以尋找 出最適當手段方法。
目的 手段
目的
手段
目的 手段
目的
手段
37
系統圖法
一次因 二次因 錢未裝滿 鈔票提完 對 策 一次裝滿 鈔匣沒錢 加強監控 立即補鈔 在連續兩 天以上假 日在提款 次數頻繁 的 ATM 有 30％ 以上的持 卡人領不 到錢 讀卡機故障 加強監控 通知廠商 加強監控 備援撥接 網路斷線 加強監控 定期維修 設 備 故障排除 擴充主機容量 ATM 故障 紙捲用完 加強監控 立即補充
effectiveness
D3.初步原因分析與暫時 D7.防止再發及標準化 對策擬定Primary Recurrence prevention & Standardization cause analysis D4.根因分析與驗證真因& D8.認知與殘餘潛在問題 Recognition & remaining 擬訂永久對策Root cause
大要因
大要因
中要因
小要因
中要因
特 性
中要因
中要因
大要因
大要因
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特性要因圖的使用
尋找對策：特性要因圖也可用來做對策整理用，這時 魚頭的方向會剛好相反過來，又稱為反轉。
大要因 中要因 大要因
小要因 中要因
如 何 做
中要因 中要因 大要因
大要因
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找出有可能原因
4.系統圖法
系統圖法是為了達成目標或解決問題，以
問題描述
會惡化
是否頇緊急處置
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緊急處置
發生中 Holding
未發生
Sorting
品質問題
已發生
Tracing
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D2階段 現狀分析(問題細部描述)—收集資料 Fact & Data Finding analysis