供应链案例分析：麦德龙超市

麦德龙在中国的竞争战略麦德龙集团是欧洲第三大、世界第五大贸易和零售集团。

目前麦德龙集团拥有众多品牌和6个独立的销售业态，总部位于德国杜塞尔多夫市，连锁店分布在全国28个国家，遍布欧洲、非洲和亚洲，2002年营业额高达515亿欧元，员工超过24万人。

现拥有麦德龙现购自运制商场450家、Real超大型超市281家、Extra超市486家、Media Market/Saturn 电器店401家、Praktiker 家居店342家、Kaufhof 百货商场149家、其他销售业态219家。

麦德龙在中国的良好销售业绩主要得益于它采取的正确的竞争战略，也就是低成本集聚战略，这主要反映在其目标市场的选择和低成本的运作上。

一、“有限顾客论”麦德龙集团在目标市场的选择上奉行“有限顾客论”。

麦德龙集团在全球有多种经营模式，如百货商场、大型超市、超级市场、专业店、仓储式会员店、大型装饰建材商场等。

经过对中国市场长达6年的市场调研，麦德龙率先在中国引入了仓储式会员店。

这种业态的主要顾客是小型零售商，他们对采购的要求是数量少、品种多，以有限的资源形成较丰富的商品结构，目前中国还较缺乏能满足这样的批发机构。

据统计，上海地区商业系统中，从业100人以下的企业占97%，资金在100万元以下的企业占92.5%，市场潜力很大，具备实行目标集聚战略的市场条件。

麦德龙为“有限顾客”提供高品质服务的主要做法有：第一，直接为企事业单位、中小零售商、宾馆等法人团体服务，顾客一律凭“会员证”入场购物，并可携带一名助手入内。

第二，商场的设计、商品的包装和经营管理都服从于为法人团体服务，并在商品信息和经营咨询上给予会员单位无偿的服务。

如每周向会员单位寄送邮报，提供商品特性、质量、规格和价格等信息，以便于客户作采购决策。

第三，公司和各商场均设立客户咨询服务部门，通过对所收集信息的分析，针对各客户的经营情况进行业务咨询，提供有效的方案，帮助客户提高业绩。

最近记者对麦德龙公司（）中国区董事总经理进行了专访，揭示了欧洲批发商麦德龙公司如何对客户范围进行定义和限制，通过严格、标准、高度电子化地供应链管理体系降低成本，从而赢得巨大地生存和发展空间供应链管理是中国大部分企业最薄弱地环节，随着国外优秀企业地大量涌入，越来越多地中国企业经理人认识到供应链管理是企业提高经营效率、创造竞争优势地关键.通过本次专访，先生为中国经理人提供了富有借鉴意义地实务操作经验.麦德龙公司于年创立，以其崭新地理念和管理方式在德国及欧洲其他个国家迅速成长并活跃于全世界.它是强企业之一.年，麦德龙公司携自己成功地管理模式和先进地信息管理系统落户上海，并迅速向外扩展.至年，麦德龙已相继在上海、无锡、宁波、南京、福州等地开设家分店.先生在专访中欣然向中国同行揭开了麦德龙地成功秘诀. 动态管理供应链管理地目标之一，就是要降低商品库存.因此，有效地物流跟踪与库存控制，是整个供应链在最优化状态下运行地基本保证.先生说："电子化商品管理系统是管理物流地关键.我能在任何时间知道，我们有哪些存货，进了多少，放在哪里，卖了多少，这样就能对整个经营进行操控.如果能控制整个经营，当然也可以控制成本."文档收集自网络，仅用于个人学习在麦德龙，电脑控制系统掌握了商品进销存地全部动态，将存货控制在最合理地范围.当商品数量低于安全库存，电脑就能自动产生订单，向供货单位发出订货通知，从而保证商品持续供应和低成本经营.文档收集自网络，仅用于个人学习先生认为，如果能随时对进销存地动态有清晰地了解，就可以及时发现问题，做出快速反应，避免损失地发生，从而能在降低库存地同时，提高顾客满意度.他说："麦德龙最大地优势就是从一开始就建立了信息管理系统."早在世纪年代，麦德龙地最高领导人之一先生就将信息管理地概念带进麦德龙地物流管理.麦德龙有自己地软件开发公司（），它地电脑专家专门为麦德龙开发设计了一套适合其管理体制地商品管理系统. "有时候，人们会被这些数字和图表搞得很懊恼，抱怨有太多地事需要掌控，但这些都必不可少.你可以通过信息技术来协助管理，"他说道.经过年地不断改进和完善，从商品地选择、订货、追加订货，到收货、销售、收银每一个环节，麦德龙都有先进地电脑信息系统进行严格地控制.文档收集自网络，仅用于个人学习当然，进行电脑控制还需要人工地监督和决策配合.先生讲："我们有专门地监督人员检查整个系统.检查订货数量和交货数量是否相符.一般地订货程序是电脑提出采购预测，管理者再结合经验做出决定？；采购预测是影响整个供应链地关键环节，预测地准确性将影响到其它各个环节效率，对成本高低产生直接影响.电脑根据顾客地需求信息，提出采购预测，管理者根据电脑地预测并参考其它地因素，如季节地变化、促销计划、社会上地大型活动，以及整个供应链各个环节地负荷能力等，结合经验做出最后决定. 文档收集自网络，仅用于个人学习标准化操作先生指出，中国供应链管理存在地问题就是没有对物流管理进行严格地标准化掌控.他坦言："麦德龙地经营秘诀就是所有麦德龙地分店都一个样，麦德龙将很成功地模版复制到每个商场，包括商场地外观和内部布置及操作规则，所有商场实施标准化、规则化管理.这些规则包括购买、销售、组织等各个方面.就像工厂地机械化操作一样，每个人都知道自己要做什么，应该怎么做，规则非常明确.从与供应商议价开始，直到下单、接货、上架、销售、收银整个流程，都是由一系列很完善地规则控制这套动作."文档收集自网络，仅用于个人学习"我们有两个降低成本地标准化原则：一是整个店铺地设计，我们地分店不豪华但很有效率，" 先生说道.作为仓储式地配销中心，麦德龙采用地是门店和仓储合一地方式，不但节省了店面投入成本，而且能够从时间上能做到快速补货.而且，其工业大货架将销售和存货合为一体地设施，使空间上地垂直补货成为可能，适合麦德龙这种大量销售、物流速度快地商业模式，有助于麦德龙实现低成本高效运作. " 限定客户"文档收集自网络，仅用于个人学习先生说，"无论做什么，都不要忘了供应链地另一端是客户，这是最重要地.有时，人们一味地追求标准化，而忽略了他们地客户."麦德龙整个供应链地运作，则是由顾客地需求来拉动地.因而，它能站在客户地角度去思考，提供更加完善地商品和服务.文档收集自网络，仅用于个人学习麦德龙主要针对专业客户，如中小型零售商、酒店、餐饮业、工厂、企事业单位、政府和团体等.其供应链管理地特色之一就是对顾客实行不收费地会员制管理，并建立了顾客信息管理系统.文档收集自网络，仅用于个人学习先生说："如果我不限定我地客户，让所有人都来，我地运营成本就要增加，管理难度也加大.例如，我可以在货架上放一件一件地商品，也可以在货架上放一箱一箱地商品.如果我要在货架上摆一箱可口可乐，一件一件地放，要放次.如果一箱一箱地放，一次就够了.我们可以从接货处直接用机器将货品摆上货架.我选择那些愿意一箱一箱购买地客户，而不是那些希望一件一件零买地客户，这样可以减少操作成本.操作成本地减少就意味着人员成本地减少，因此我地商店不需要太多地人.这是其一.文档收集自网络，仅用于个人学习"其二，如果我们知道有哪些用户，就可以分析他们地需求，增加他们喜欢地商品，移去他们不需要地商品.这可以优化我们地商品品种.其他零售店可能需要万种商品去满足他们地顾客需求；我们只需要万种.通常来讲，他们需要地品种可能是我们地双倍. "我们只关注目标客户，我们知道他们需要什么，因此我们可以控制品种数目.如果我们服务所有人，就需要更多地投入、更多地供应商、更多地洽谈……这就是成本.从技术地角度讲，限制客户范围可以提高经营效率."文档收集自网络，仅用于个人学习麦德龙地信息系统不但能详尽反映销售情况，提供销售数量和品种信息，而且还记录了各类客户地采购频率和购物结构，准确反映了客户地需求动态和发展趋势，使麦德龙能及时调整商品结构和经营策略，对顾客需求变化迅速做出反应，从而最大程度地满足顾客需求先生说："别人是等待客户，我们则是主动接近客户.在中国，我们每家店有个客户咨询员.他们每天都跑出去拜访客户，了解客户需求.我们按照客户离麦德龙商店地路程远近，将客户进行分类，对他们进行重点分析和研究.；同时，麦德龙还对其客户（特别是中小型零售商）提供咨询服务.除定期发送资料外，他们还组织"客户顾问组"，对客户购物结构进行分析，同主要客户进行讨论，帮助客户做好生意. 与供应商双赢高效地把产品从供应商传送到顾客手中，需要商品订购、存储和配送过程地优化管理.在整个供应链上，不仅仅需要企业内部各个环节能有效地完成各自地工作，更需要供应商与企业之间、企业与客户之间地无缝对接. 文档收集自网络，仅用于个人学习麦德龙地价格优势，来自于从采购到销售有一套严谨地，标准化地管理程序.而这一套标准化管理顺着供应链一直延伸到供应商处地供货流程.麦德龙专门为供应商制作了供货操作手册，包括凭据、资料填写、订货、供货、价格变动、账单管理、付款等过程地方方面面.麦德龙通过这种规范化采购运作地延伸，把供应商纳入自己地管理体系，将供应商地运输系统组合成为它服务地社会化配送系统，从而大大降低了企业地投资，实现了低成本运营. 先生在讲述麦德龙地核心价值观时提到："我们寻求与供应商建立长久地关系，为共同地利益合作."麦德龙采用中央采购地形式就是一种双赢地形式.先生说："如果我有个商店，每个商店都有一个采购部门，就有个采购部门，运作成本很高.如果只有一个采购部门，运作成本就低多了.而且，集合订购数量多，得到地价格更优惠，实行中央采购有助于降低运作成本，也便于管理.同时，我们地供应商也从中受惠.例如，如果麦德龙在其他地方开店，供应商不必在当地设办事处，他们只需和麦德龙总部联系就可以了，中央采购也节省了供应商地运作成本."文档收集自网络，仅用于个人学习"同时，有地供应商还可从麦德龙地互联网站点上直接下载订单，降低订单处理成本，"先生补充说.为了进一步降低供应商地成本，麦德龙还为供应商提供某些管理协助，如选择最快，最节省成本地送货路线.麦德龙在同供应商交易时，能严格遵守合同所规定地交易期限，按时结算，而且批量大、周转快，加上它奉行地双赢策略，所以供应商都愿以最低价位向其出售商品.文档收集自网络，仅用于个人学习结语供应链管理涉及方方面面，归根到底，实现低成本高水平服务地关键是什么呢？先生最终一语道破："一是利用信息技术对进销存各个物流地流程进行整合，使商品以最快地速度到达最终用户.二是利用管理和业务规则把业务伙伴纳入自己地体系，赢得协作优势." 对中国企业来讲，对员工地标准化管理一直是供应链管理中比较薄弱地一环.先生认为对员工地管理要着重标准化和纪律性.先生说："顾客要地是高质量和持续地低价.将不同水平来自不同部门地人结合起来，让他们互相帮助，互相了解，需要不断地对他们进行培训.我们地操作方法是公司准则对每个人都一样，人人平等.但每个员工地工作职责和操作规范说明不同."这些职责和业务操作规范相互衔接，形成麦德龙一整套标准化地管理.文档收集自网络，仅用于个人学习问题：麦德龙地成功之处整个供应链地三方或多方协同和库存地动态可视.以客户为导向,挖掘现场地客户需求服务.标准化地设计.(店面和供应链地全流程)集中采购降低整体成本.高度信息化和电子流支持供应链地决策.供应链管理地理念是如何在麦德龙企业得到体现多方协同（供应商，麦德龙，客户,终端等），库存随时动态可视.集团集中采购.标准化设计.顾客为导向.需求拉动供应链.拉动式系统. .麦德龙地成功之处是否适合中国地连锁行业，抑或者有哪些地方值得借鉴？那些地方需要注意？值得借鉴地地方: 专业地供应链地应用（协同，可视，集团采购，标准化，客户导向）.注意地地方：分析中国市场地消费者需求和中国地产品需求，发掘是中国市场地供应链战略如下.中国市场注意产品地类别地选择.中国市场产品价格地定位.中国市场安全库存地制定和更改.中国市场顾客导向地中国式地深挖掘.将协同更深入地发展，降低补货周期.供应商地产品地质量地控制体系要融入到供应链地标准化考核和管理中.中国市场其他目标和潜在对手成本地分析和定位。

案例13：麦德龙仓储式超市的客户管理一、背景情况二十世纪九十年代，仓储式超市经营模式的创始者，总部设在德国的麦德龙（METRO）将仓储式超市——这种影响世界商业发展的新型业态带入中国，其所特有的新战略、新思路和新理念，对国内零售业的发展有很好的借鉴作用。

麦德龙集团成立于1964年，位于当今世界500强的前50位，在国际商业企业中排名第三，也是世界上最大的现付自运制的商业连锁公司。

1995年麦德龙集团旗下的荷兰公司与上海锦江集团合资成立上海锦江麦德龙集团，并于1996年在上海开设了第一家大型仓储式会员制连锁店，截至2001年上海锦江麦德龙集团已开设了15家连锁超市，其中仅上海地区就开设了4家，各卖场拥有的会员数均超过11万，营业额排名位于全国连锁业百强第九位，销售额达49.4亿元。

二、麦德龙仓储式超市的客户管理仓储式超市实际上就是以零售的方式来从事批发业务。

超市既是服务中心又是配送批发中心。

这种差异化的市场定位使麦德龙成为了专业客户的超级仓库。

（一）有限的目标顾客户绝大多数普通超市的目标消费群是无差异性的，即服务对象是全体普通消费者，消费者短期内的重复购买率高，但每次的购买量不大，多为临时性随机性消费行为。

而仓储式超市的目标消费群比较明确，麦德龙针对“有限”客户，即只对工商领域的经营者、群体消费层实行会员制，会员必须是具有法人资格的企事业单位，且不收取会员管理费用。

因此，麦德龙仓储式超市直接为企事业单位、中小零售商、宾馆、餐厅、部队、工厂、学校等法人团体服务。

经过三十多年的经营发展，麦德龙自创了一套适合C&C体制的商品信息管理系统和会员信息管理系统，使内部管理成功实现了信息化。

最初，麦德龙的服务人员将会员填写的《客户登记卡》的资料输入微机，创建顾客的初始资料。

会员信息管理系统自动记录顾客每一次的购买情况，根据各类客户的购买频率和消费结构，准确分析出客户需求的动态发展趋势，使麦德龙能对顾客需求变化迅速做出反应，及时调整商品结构和经营策略，最大程度地满足顾客需求。

物流案例:麦德龙标准化商品的供应链管理一动态管理在麦德龙，电脑控制系统掌握了商品进销存的全部动态，将存货控制在最合理的范围。

当商品数量低于安全库存，电脑就能自动产生订单，向供货单位发出订货通知，从而保证商品持续供应和低成本经营。

如果能随时对进销存的动态有清晰的了解，就可以及时发现问题，做出快速反应，避免损失的发生，从而能在降低库存的同时，提高顾客满意度。

麦德龙最大的优势就是从一开始就建立了信息管理系统。

早在70年代，麦德龙的最高领导层人就将信息管理的概念带进麦德龙的物流管理。

麦德龙有自己的软件开发公司（MGI），它的电脑专家专门为麦德龙开发设计了一套适合其管理体制的商品管理系统。

经过35年的不断改进和完善，从商品的选择、订货、追加订货，到收货、销售、收银每一个环节，麦德龙都有先进的电脑信息系统进行严格的控制。

当然，进行电脑控制还需要人工的监督和决策配合。

麦德龙有专门的监督人员检查整个系统，检查订货数量和交货数量是否相符。

一般的订货程序是电脑提出采购预测，管理者再结合经验做出决定。

采购预测是影响整个供应链的关键环节，预测的准确性将影响到其它各个环节效率，对成本高低产生直接影响。

电脑根据顾客的需求信息，提出采购预测，管理者根据电脑的预测并参考其它的因素，如季节的变化、促销计划、社会上的大型活动，以及整个供应链各个环节的负荷能力等，结合经验做出最后决定。

二、标准化操作中国供应链管理存在的问题就是没有对物流管理进行严格的标准化掌控。

麦德龙的经营秘诀就是所有麦德龙的分店都一个样，麦德龙将很成功的模版复制到每个商场，包括商场的外观和内部布置及操作规则，所有商场实施标准化、规则化管理。

这些规则包括购买、销售、组织等各个方面。

就像工厂的机械化操作一样，每个人都知道自己要做什么，应该怎么做，规则非常明确。

从与供应商议价开始，直到下单、接货、上架、销售、收银整个流程，都是由一系列很完善的规则控制这套动作。

三、客户分类无论做什么，都不要忘了供应链的另一端是客户，这是最重要的。

麦德龙的供应链德国麦德龙超市集团（METRO Group），成立于1964年，以其崭新的理念和管理方式在德国及欧洲其他19个国家迅速成长并活跃于全世界。

是世界第三大商业集团，也是欧洲最大的从事批发业务的大型连锁公司，更是Fortune 500强企业之一。

麦德龙还是国际知名的现购自运（C&C）经销系统的领头公司，主要瞄准集团消费和中小商店等批量购买者。

供应链管理涉及方方面面，归根到底，实现低成本高水平服务的关键是：一是利用信息技术对进销存各个物流的流程进行整合，使商品以最快的速度到达最终用户；二是利用管理和业务规则把业务伙伴纳入自己的体系，赢得协作优势。

对中国企业来讲，对员工的标准化管理一直是供应链管理中比较薄弱的一环。

麦德龙认为对员工的管理要着重标准化和纪律性，顾客要的是高质量和持续的低价；将不同水平来自不同部门的人结合起来，让他们互相帮助，互相了解，需要不断地对他们进行培训。

麦德龙的操作方法是公司准则对每个人都一样，人人平等，但每个员工的工作职责和操作规范说明不同。

这些职责和业务操作规范相互衔接，形成麦德龙一整套标准化的管理.在这里我们看一看麦德龙公司（Metro）是如何对客户范围进行定义和限制，如何通过严格、标准、高度电子化的供应链管理体系降低成本，从而赢得巨大的生存和发展空间。

一、动态管理动态管理是供应链管理的目标之一，其目的就是要降低商品库存。

因此，有效的物流跟踪与库存控制，是整个供应链在最优化状态下运行的基本保证。

在麦德龙，电脑控制系统掌握了商品进销存的全部动态，将存货控制在最合理的范围。

当商品数量低于安全库存，电脑就能自动产生订单，向供货单位发出订货通知，从而保证商品持续供应和低成本经营。

如果能随时对进销存的动态有清晰的了解，就可以及时发现问题，做出快速反应，避免损失的发生，从而能在降低库存的同时，提高顾客满意度。

麦德龙最大的优势就是从一开始就建立了信息管理系统。

早在70年代，麦德龙的最高领导层人就将信息管理的概念带进麦德龙的物流管理。

麦德龙(Metro)1964 年春天,一家营业面积 1.4 万平方米的仓储商店在德国开业了。

在欧洲传统批发日渐萎缩的大背景下,这家打着“现购自运”营销新理念的分销店显得十分抢眼。

历史证明,麦德龙的营销观念的确代表了商业发展的新趋向。

麦德龙经过 40 年的努力和扩展,已成为欧洲最大的商业连锁公司之一。

1997 年麦德龙收购了欧洲分销业的另一巨头万客隆在欧洲的零售业务,进一步巩固了在欧洲的领先地位,并加强了在全球的扩张。

在 1999 年世界零售百强中排位第三,也多次名列《财富》杂志评选的世界 500 强。

到 2002 年末,麦德龙在全世界 20 多个国家和地区建立了 3000 多家分店,拥有近 20 万员工。

《财富》杂志在 2002 年度公布的世界 500 强企业中, 麦德龙以 443 亿美元的销售额名列第 72 位 ,2003 年以 487 亿美元的销售额名列第 58 位。

一、麦德龙的现购自运制一个成功的企业总有它独到的经营理念,在麦德龙就是“现购自运”制。

“现购自运”的概念其实很简单:现金交易,自选自运。

麦德龙向供应商提供定货单,供应商直接送货;顾客进商场购物现金结算。

这既简化了麦德龙与顾客的交易关系,也简化了麦德龙与供应商的交易。

其目的是尽量提高资金和货物的周转,缩短产品从生产到消费的周期,达到低成本运营并让最终消费者得到最大实惠的目的。

现购自运制的概念,同时也意味着流通领域的一种新型关系--伙伴关系的诞生。

麦德龙的现购自运制是全世界最成功的,已积累了 30 多年的独特经验。

“现购自运”制的主要特征就是进销价位较低,现金结算,勤进快出,自备运输工具,这在供应商、麦德龙、零售商或团体消费者之间构建了一种提货都要现金支付的关系,使商品在三者之间能以最小的成本和最少的资金在最短的时间完成流通,从而使风险减少,效率提高。

不容否认,低廉的价格确实也是麦德龙赢得市场的重要原因,然而,麦德龙的价格优势究竟是如何形成的呢?原因是四个方面:1、坚持低成本经营,仓储商店的特点就是商场内不进行非必要性的装饰,从而降低了投资成本,而且麦德龙从开业至今没做过一个广告,按其说法是:将宣传费用省下来,转为对客户的利益让渡,而由此形成的“口碑效应”却不比广告效果差。

麦德龙仓储超市管理案例一、背景情况二十世纪九十年代，仓储式超市经营模式的创始者，总部设在德国的麦德龙（METRO）将仓储式超市——这种影响世界商业发展的新型业态带入中国，其所特有的新战略、新思路和新理念，对国内零售业的发展有很好的借鉴作用。

麦德龙集团成立于1964年，位于当今世界500强的前50位，在国际商业企业中排名第三，也是世界上最大的现付自运制的商业连锁公司。

1995年麦德龙集团旗下的荷兰公司与上海锦江集团合资成立上海锦江麦德龙集团，并于1996年在上海开设了第一家大型仓储式会员制连锁店，截至2001年上海锦江麦德龙集团已开设了15家连锁超市，其中仅上海地区就开设了4家，各卖场拥有的会员数均超过11万，营业额排名位于全国连锁业百强第九位，销售额达49.4亿元。

二、麦德龙仓储式超市的客户管理仓储式超市实际上就是以零售的方式来从事批发业务。

超市既是服务中心又是配送批发中心。

这种差异化的市场定位使麦德龙成为了专业客户的超级仓库。

（一）有限的目标顾客户绝大多数普通超市的目标消费群是无差异性的，即服务对象是全体普通消费者，消费者短期内的重复购买率高，但每次的购买量不大，多为临时性随机性消费行为。

而仓储式超市的目标消费群比较明确，麦德龙针对“有限”客户，即只对工商领域的经营者、群体消费层实行会员制，会员必须是具有法人资格的企事业单位，且不收取会员管理费用。

因此，麦德龙仓储式超市直接为企事业单位、中小零售商、宾馆、餐厅、部队、工厂、学校等法人团体服务。

经过三十多年的经营发展，麦德龙自创了一套适合C&C体制的商品信息管理系统和会员信息管理系统，使内部管理成功实现了信息化。

最初，麦德龙的服务人员将会员填写的《客户登记卡》的资料输入微机，创建顾客的初始资料。

会员信息管理系统自动记录顾客每一次的购买情况，根据各类客户的购买频率和消费结构，准确分析出客户需求的动态发展趋势，使麦德龙能对顾客需求变化迅速做出反应，及时调整商品结构和经营策略，最大程度地满足顾客需求。

麦德龙仓储超市管理案例一、背景情况二十世纪九十年代，仓储式超市经营模式的创始者，总部设在德国的麦德龙（METRO）将仓储式超市——这种影响世界商业发展的新型业态带入中国，其所特有的新战略、新思路和新理念，对国内零售业的发展有很好的借鉴作用。

麦德龙集团成立于1964年，位于当今世界500强的前50位，在国际商业企业中排名第三，也是世界上最大的现付自运制的商业连锁公司。

1995年麦德龙集团旗下的荷兰公司与上海锦江集团合资成立上海锦江麦德龙集团，并于1996年在上海开设了第一家大型仓储式会员制连锁店，截至2001年上海锦江麦德龙集团已开设了15家连锁超市，其中仅上海地区就开设了4家，各卖场拥有的会员数均超过11万，营业额排名位于全国连锁业百强第九位，销售额达49.4亿元。

二、麦德龙仓储式超市的客户管理仓储式超市实际上就是以零售的方式来从事批发业务。

超市既是服务中心又是配送批发中心。

这种差异化的市场定位使麦德龙成为了专业客户的超级仓库。

（一）有限的目标顾客户绝大多数普通超市的目标消费群是无差异性的，即服务对象是全体普通消费者，消费者短期内的重复购买率高，但每次的购买量不大，多为临时性随机性消费行为。

而仓储式超市的目标消费群比较明确，麦德龙针对“有限”客户，即只对工商领域的经营者、群体消费层实行会员制，会员必须是具有法人资格的企事业单位，且不收取会员管理费用。

因此，麦德龙仓储式超市直接为企事业单位、中小零售商、宾馆、餐厅、部队、工厂、学校等法人团体服务。

经过三十多年的经营发展，麦德龙自创了一套适合C&C体制的商品信息管理系统和会员信息管理系统，使内部管理成功实现了信息化。

最初，麦德龙的服务人员将会员填写的《客户登记卡》的资料输入微机，创建顾客的初始资料。

会员信息管理系统自动记录顾客每一次的购买情况，根据各类客户的购买频率和消费结构，准确分析出客户需求的动态发展趋势，使麦德龙能对顾客需求变化迅速做出反应，及时调整商品结构和经营策略，最大程度地满足顾客需求。

麦德龙物流案例分析一、基本资料德国麦德龙超市集团（METRO Group）,成立于1964年，以其崭新的理念和管理方式在德国及欧洲其他19个国家迅速成长并活跃于全世界。

是世界第三大商业集团，也是欧洲最大的从事批发业务的大型连锁公司，更是Fortune500强企业之一。

麦德龙还是国际知名的现购自运(C&C)经销系统的领头公司，主要瞄准集团消费和中小商店等批量购买者。

麦德龙集团公司运作分成四部分，拥有六个独立销售区域及不同品牌，设在德国杜塞尔多夫市的麦德龙国际管理组织有限公司掌控着全球销售。

现购自运针对商业和专业顾客，其它部分则针对零售销售和最终顾客。

麦德龙是世界第一的现购自运制商业集团。

1964年第一家麦德龙现购自运商场在德国开业，1971年第一家海外商场开业。

从那时起“麦德龙理念”被不断证明是富有活力的和灵活的，可运用于各种市场环境。

麦德龙于1995年来到中国并与中国著名的锦江集团合作，建立了锦江麦德龙现购自运有限公司。

1996年，麦德龙在上海开设了第一家商场，并开设了第一家大型仓储式会员制连锁商场，将麦德龙的现购自运制商业形态导入中国，填补了中国在仓储业态上的空白。

麦德龙现在中国已建立18家现购自运制商场，主要集中在东南沿海和中部地区，拥有140万客户，员工总数超过5，000人。

按照计划德国麦德龙从2004年开始，在中国每年新开10家店，麦德龙未来3-4年在中国将会开到45家店。

二、案例分析供应链管理是中国大部分企业最薄弱的环节，随着国外优秀企业的大量涌入，越来越多的中国企业经理人认识到供应链管理是企业提高经营效率、创造竞争优势的关键。

在这里我们看一看麦德龙公司（Metro）是如何对客户范围进行定义和限制，如何通过严格、标准、高度电子化的供应链管理体系降低成本，从而赢得巨大的生存和发展空间。

1、动态管理动态管理是供应链管理的目标之一，其目的就是要降低商品库存。

因此，有效的物流跟踪与库存控制，是整个供应链在最优化状态下运行的基本保证。

麦德龙供应链分析仓储式超市麦德龙仓储式超市是将超市和仓储合而为一的零售业态。

它省掉了传统零售企业独立的仓库和配送中心，经营中实现了快速补货，保证了超市低成本高效率的运作。

仓储式超市与普通超市整体策划设计方面有明显不同。

仓储式超市实际上就是以零售的方式来从事批发业务。

超市既是服务中心又是配送批发中心。

这种差异化的市场定位使麦德龙成为了专业客户的超级仓库。

（一）有限的目标顾客绝大多数普通超市的目标消费群是无差异性的，即服务对象是全体普通消费者，消费者短期内的重复购买率高，但每次的购买量不大，多为临时性随机性消费行为。

而仓储式超市的目标消费群比较明确，麦德龙针对“有限”客户，即只对工商领域的经营者、群体消费层实行会员制，会员必须是具有法人资格的企事业单位。

（二）直邮广告促销麦德龙超市一般不通过大众媒体进行广告宣传，而是利用直邮广告进行促销。

它们向所有会员每两周邮递一份“麦德龙邮报”。

邮报是一份详尽全彩页的商品目录，介绍了半个月内商品的最新价格，新增商品以及近期开展促销的商品信息。

邮报不仅使会员及时了解商品信息，而且帮助企业有效地降低采购成本，提高客户采购的透明性和公正性。

（三）特色化商品营销面对零售业内竞争压力逐渐增大，麦德龙不是单纯以价格低廉吸引顾客，而是从商品入手，以独家商品、特色商品及自有品牌商品吸引顾客。

在每个麦德龙卖场都有一些诸如奶酪、吉士、黄油、咖啡、咖喱粉等特有的进口商品和一些跨地域的特色商品，比如青岛麦德龙是全市最早销售泥螺、腊鸭、糯米藕等南味食品的超市。

此外，麦德龙的自有品牌商品除了日常生活用品还有涉及到了五金工具等。

（四）企业套餐服务麦德龙公司利用“顾客节”表明企业对小型工商业户的重视，重申以顾客为合作伙伴、与顾客共同发展的服务理念，从而赢得了顾客的好感和信任。

2000年4月上海麦德龙举行的“顾客节”活动，推出了10份为工商业户提供具有专业水准的“套餐”——帮助他们选择最适合的商品，让它们“用最少的钱，配最全的货”；这其中有为小型装修队选配所需电动工具和手动工具提供的商品建议清单；有为小型餐饮业准备的各种套餐餐具；有为企事业单位准备的福利套餐商品建议目录，等等。

供应链案例分析：麦德龙超市供应链案例分析：麦德龙超市1.公司概况1.1 公司背景1.2 公司业务范围1.3 公司规模2.供应链管理2.1 供应链定义2.2 供应链管理的重要性2.3 麦德龙超市的供应链管理策略2.4 供应链中的关键问题3.供应商管理3.1 供应商选择标准3.2 供应商评估与绩效管理3.3 供应商合作与协调4.库存管理4.1 库存管理的目标4.2 麦德龙超市的库存管理策略4.3 库存优化技术5.运输与物流管理5.1 运输与物流管理的重要性5.2 麦德龙超市的运输与物流管理策略5.3 物流技术的应用6.信息技术支持6.1 信息技术在供应链管理中的作用6.2 麦德龙超市的信息技术支持策略6.3 供应链信息系统的应用7.成本管理7.1 成本管理的重要性7.2 麦德龙超市的成本管理策略7.3 成本管理的工具和技术8.风险管理8.1 风险管理的意义8.2 麦德龙超市的风险管理策略8.3 风险管理的工具和技术9.可持续发展9.1 可持续发展的重要性9.2 麦德龙超市的可持续发展策略9.3 可持续发展的实施方式10.结论本文档涉及附件：附件1：供应商选择标准表附件2：供应商评估及绩效管理表附件3：库存优化技术实施方案附件4：运输与物流管理技术方案附件5：信息技术支持方案附件6：成本管理工具附件7：风险管理工具附件8：可持续发展实施方案本文档所涉及的法律名词及注释：1.供应链：指的是制造和分销商品的过程中所涉及的所有活动和组织之间的关系和联系。

2.供应链管理：是指对供应链的各个环节进行规划、协调和控制，以实现最佳的供应链绩效。

3.供应商：指为企业提供原材料、零部件、产品或服务的个人或组织。

4.库存管理：是指对企业库存的规划、控制和优化，以满足市场需求、降低成本和提高效率。

5.运输与物流管理：是指对产品的运输和仓储设施的管理，以保证产品准时、安全地送达目的地。

6.信息技术支持：是指利用计算机和通信技术来支持供应链管理的各个环节的信息流动和协作。

麦德龙超市第一篇：麦德龙超市麦德龙超市ERP系统对企业日常运营有哪些支撑作用？第一，采购管理方面。

确定合理的订货量、优秀的供应商和保持最佳的安全储备。

能够随时提供订购、验收的信息，跟踪和催促对外购或委外加工的物料，保证货物及时到达。

在麦德龙，电脑控制系统掌握了商品进销存的全都动态，将存货控制在最合理的范围。

当商品数量低于安全库存，电脑就能自动产生订单，向供货单位发出订货通知，从而保证商品持续供应和低成本经营。

这不仅规范了企业行为，也在一定程度上降低了风险和企业的生产成本，提高了企业的生产效率。

第二，分销管理方面。

从产品的销售计划开始，对其销售产品、销售地区、销售客户等各种信息的管理和统计，并可对销售数量、金额、利润、绩效、客户服务做出全面的分析。

麦德龙有专门的监督人员检查整个系统，检查订货数量和交货数量是否相符。

一般的订货程序是电脑提出采购预测管理者再结合经验做出决定。

这规范了企业的生产行为，使企业能及时对企业行为作出评价并及时调整企业的方针政策，保证了企业的低成本经营，提高了企业的效益。

第三，库存管理方面。

麦德龙有两个降低成本的标准化原则：一是整个店铺的设计，分店不追求豪华但很有效率；二是采用的是门店和仓储合一的方式。

麦德龙通过这种规范化采购运作的延伸，把供应商纳入自己的管理体系，将供应商的运输系统组合成为麦德龙服务的社会化配送系统。

这为企业的采购生产及销售提供了可靠的决策依据，降低了企业的生产成本。

第四，销售管理方面。

麦德龙通过此系统不但能详尽反映销售情况，提供销售数量和品种信息而且还记录了各类客户的采购频率和购物结构，准确反映了客户的需求动态和发展趋势，使麦德龙能及时调整商品结构和经营策略。

这使企业能对顾客需求变化迅速做出反应，提高了工作效率，满足了顾客的消费需求，为企业扩大市场份额提供了可能。

第五，财务管理方面。

麦德龙利用由全球最大的企业管理软件供应商德国SAP公司提供的系统对财务采取集中统一管理。