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《绩效管理》①读书笔记赫尔曼·阿吉斯的《绩效管理》这本书条理清晰，框架明了，内容全面，关于绩效管理的知识基本有所涉及，但我觉得关于绩效管理更多细节没有提到，比如我也比较感兴趣的KPI，平衡记分卡，是不是因为这几大块不是他所提出，所以没有涉及？看完这本书后，将知识以提问的形式进行梳理。
一、什么是绩效管理？它与绩效评价是什么关系？在书中的定义：绩效管理是指识别、衡量以及开发个人和团队，并且使这些与组织战略目标保持一致的一个持续性过程。
根据定义，可以发现绩效管理有两个关键词需要注意，第一个是持续性过程，这说明绩效管理在企业的不是阶段性的，而是循环反复，从前期的前提条件，到绩效计划，到绩效实施，到绩效评价，到绩效反馈，最后到绩效的更新与重新制定，在一个成功的企业中此绩效管理过程是一个永不停止的过程；第二是与战略目标保持一致，企业里面的任何管理都是与企业的战略目标为基础的，绩效管理也不例外，绩效管理体系的建立必须以组织战略目标为基础，以完成组织战略目标为目的。
一个好的绩效管理体系会将组织的战略目标层层分解到员工层面，通过将组织战略目标分解成部门目标，再将部门目标分解成岗位目标，这样就在员工绩效与组织目标之间建立起了一个直接的联系。
由此可见绩效管理不是时间点上的静态过程，而是动态永不停止的过程，同时绩效管理的实施需要将高层意图与员工岗位职责联系起来，绩效管理不只是人力资源部门一个部门的事，百是企业全员人的事。
绩效管理是一个持续的过程，①《绩效管理》赫尔曼·阿吉斯著，刘昕，曹仰锋译﹒中国人民大学出版社，2008。
是持续提升个人、部门和组织绩效，完成战略目标，与绩效评价是不一样的，绩效评价是绩效管理中的一个环节，是绩效管理的一种手段，它的目的是绩效考评的成绩或者结果。
如果一个企业一年对员工绩效只进行一次评价，而不进行后续的反馈和辅导来帮助员工改进绩效，则这个组织中没有绩效管理体系，只有绩效评价体系，一个完整的绩效管理体系，不仅仅是绩效评价，也包括后续的绩效反馈与绩效更新和重新制定，帮助员工取得个人发展，从而实现组织战略目标。
“隐形冠军”研究与思考（上）市场监管总局发展研究中心 贾玉奎 许晓凤新华社中国经济信息社 崔明明 吴双“隐形冠军”是舶来品，来自于德国。
德国质量管理专家赫尔曼·西蒙被誉为“隐形冠军之父”。
研究隐形冠军的意义在于：一是借鉴发达国家质量体经济根基。
三是加快构建以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局，强化国内大循环的主导作用，以国际循环提升国内循环效率编者按：隐形冠军不仅是质量发展的现象，更是质量发展的成果，是建设质量强国的重要参考。
因此，本刊特选取刊登此篇深入研究的理论文章，因篇幅所限，分为上、中、下三期，敬请读者关注。
表主旨演讲，其理论与实践具有持久的生命力。
隐形冠军不仅是质量发展的现象，更是质量发展的成果，是建设质量强国的重要参考。
一、 隐形冠军的内涵与特质（一）概念内涵。
隐形冠军概念是1986年由赫尔曼·西蒙提出，其后他不断更新其隐形冠军企业数据库，截至2020年共收集全球2734家隐形冠军企业。
通过研究大量隐形冠军企业尤其是德语地区卓越的中小企业案例，他提出隐形冠军是指那些在某个细分市场占据绝对领先地位但鲜为人知的“中小企业”。
他所定义的隐形冠军需要满足3个标准条件：（1）世界前三强的公司或者某一大陆上名列第一的公司；（2）年营业额低于50亿欧元；（3）不为外界所知。
通俗地讲，隐形冠军可以理解为在细分市场占据全球领先地位，但因位于产业链中上游而不为公众熟知的企业。
他们往往以做中间产品为主，不彰显于最终产品或服务中，主要为中下游提供机器、零部件、软件或进行配套生产和服务。
由于平时不与消费者直接接触，在市场上处于“隐形”地位，但其对终端产品或服务又具有决定性作用，很难找到同类替代品，因此在该产业链内部拥有绝对话语权。
需要说明的是：（1）西蒙定义的“中小企业”并非德国官方认定标准，而是一个相对概念，其认为与世界500强企业最低年收入超过250亿美元相比，隐形冠军企业仍是一个中小型企业。
绩效管理赫尔曼·阿吉斯第一章绩效管理与薪酬体系要点总结：绩效管理是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续性过程。
尽管有许多组织都声称自己有所谓的“绩效管理”体系，但实际上，它们只不过是有一个绩效评价体系而已。
绩效评价所强调的是对员工的优点和缺点进行评价，它不涉及对战略方面问题的考虑。
此外，绩效评价通常也不包括对员工提供详尽而持续的绩效反馈，尽管员工可以利用这种反馈来改进他们的未来绩效。
最后，绩效评价常常是由人力资源管理部门推动的每年进行一次的活动，而绩效管理则是有管理者驱动并贯穿于全年的业务管理活动。
实施一套设计良好的绩效管理体系有许多优点。
从员工的角度来看，良好的绩效管理体系能够强化员工的工作积极性，增强其自尊心，帮助员工改善绩效，澄清工作任务和职责，为员工提供自我反省以及职业发展的机会，同时还能使员工更加清楚地了解上级对自己的期望。
而从管理者的角度来看，良好的绩效管理体系可以使他们更加清晰和深入了解下属的工作活动及其目标达成情况，使他们的管理活动变得更加公平和合理，使他们能够更清晰地向员工传达组织的目标并区分出优良绩效和不良绩效，同时，还可以推动组织的变革。
最后，从人人力资源管理职能的角度来看，一套好的绩效管理体系使组织在面临诉讼时能够有一种自我保护。
如果绩效管理体系设计不佳，执行不力，则有可能会给涉及的各方带来灾难性的后果。
比如，员工可能会离职，留下的员工也会缺乏动力；质量较低、执行较差的绩效管理体系还有可能给员工带来巨大的挫折感，同时使涉及的各方之间相互相互冷嘲热讽。
薪酬体系是雇佣关系的一个组成部分，它包括决定和分配有限报酬和无形报酬的所有机制。
有形报酬主要指薪酬，含货币性的薪酬、福利等；无形薪酬又称关系薪酬，其中包括领导的人口和在组织中的地位、就业保障、富有挑战性的工作以及学习机会等。
并非所有的报酬都直接与绩效管理体系有关，这是因为并非所有类型的报酬都是以过去的绩效为基础的。
绩效管理-赫尔曼·阿吉斯第⼀章绩效管理与薪酬体系⼀、绩效管理的定义1、绩效管理的概念绩效管理是指识别、衡量以及开发个⼈和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略⽬标保持⼀致的持续性过程。
这⼀定义包含两⽅⾯重要含义：持续性过程：绩效管理是持续性的。
它包括从设定⽬标和任务，观察绩效，再到提供、接受指导和反馈这样⼀个永不停⽌的过程。
与战略⽬标保持⼀致：绩效管理要求管理者确保员⼯的⼯作活动和产出与组织的⽬标是⼀致的，并借此帮助组织赢得竞争优势。
因此，绩效管理在员⼯的绩效和组织的⽬标之间就建⽴起了⼀个直接的联系，从⽽使员⼯对组织作出的贡献变得清晰。
2、绩效管理与绩效评价的区别如果⼀个组织只是每年对员⼯的绩效进⾏⼀次评价，⽽并没有通过对员⼯提供持续性的反馈和辅导来帮助他们改进绩效，在这个组织中就没有真正的绩效管理体系，只不过是⼀个绩效评价体系⽽已。
绩效评价是对⼀位员⼯的优点和不⾜所进⾏的系统性描述。
因此，绩效评价是绩效管理的⼀个重要组成部分，它只是⼀个⼤的整体中的⼀⼩部分⽽已。
⼆、绩效管理对组织的贡献1、强化完成⼯作的动⼒；2、增强员⼯的⾃尊⼼；3、使管理者对下属有更深⼊的了解；4、能够更加清晰地界定⼯作的内容及其需要达到的标准；5、强化员⼯的⾃我认知和⾃我开发；6、使管理活动更加公平和适宜；7、使组织⽬标更加清晰；8、使员⼯更加胜任；9、使组织能更好地免受法律诉讼；10、使组织能更快、更及时地区分绩效优良与绩效不佳的员⼯；11、上级对员⼯绩效的看法能够更清晰地传递给员⼯；12、使组织变⾰更加容易推动。
三、糟糕的绩效管理体系给组织带来的不利或危害1、增加⼈员流动率；2、使⽤错误的或者带有误导性的信息；3、损伤员⼯的⾃尊⼼；4、浪费时间和⾦钱；5、损害⼈际关系；6、削弱完成⼯作任务的动⼒；7、员⼯产⽣⼯作倦怠感，⼯作满意度下降；8、增加遭遇诉讼的风险；9、对管理层资源产⽣不合理的需求；10、绩效评价标准和评价结果不稳定、不公平；11、产⽣偏见；12、绩效评价等级体系不清晰。
绩效管理也有误区作者：唐洧萍来源：《现代工商》2011年第04期绩效管理是企业管理的重要环节，指各级管理者和员工，为了达到公司制定的组织目标，所共同参与的绩效计划的制定、绩效方面的沟通、绩效的考核评价、绩效目标提升的持续循环过程，目的是持续提升个人、部门和组织的业绩和效果。
别看家家都有绩效管理，管出来的成绩却是大相径庭，究其原因，就在于许多企业过于想当然地搞“绩效”，流于表面和粗略的形式化，走入了绩效管理的误区。
企业领导者应充分了解常见的错误，避免踏入雷区。
哪个更重要？工作成果与价值观念。
现在很少有什么工作，可以直接生产出可量化的结果。
与流水线上的工作人员相比，知识型员工的工作成效更难评估。
企业往往会要求员工，必须交付相应的工作成果，可不可以换种思路，在验收可量化成果之余，适当让员工以一种能体现企业价值的方式，交付这种成果。
既关注员工的工作结果，也关注员工的行为表现，通用电气和百事是两个很好的例子。
在卡洛维在担任百事的CEO时，这么说过：“在百事，你要想被炒掉很简单。
不按时上班都会被炒掉。
”而通用电气，早已经放弃了最早的“每年将排名后10%的员工解雇”的做法，因为“排名”的方法过于注重量化结果，而忽略了软性工作成果。
不过，这样做的前提是，公司对于“什么才是最重要的”非常清楚，它明白坚持卓越的运营与正确的价值观，对于企业的增长的重要性。
在绩效与价值观两个维度，对员工进行评估，是国外绩效管理的新趋势。
如果一个员工绩效不怎么出色，但他的一言一行都与公司的价值观一致，那么对他的评估是“重启：给他第二次机会，督促他交付工作成果”。
如果一个员工绩效非常优秀，但他的言行却与公司的价值观相背离，那么等待他的是“开除：开除这样的人才足以显示公司对价值观的重视”。
绩效系统与薪酬系统服务。
如果问：为什么一个公司要有绩效评估系统？几乎所有答案都可能与薪酬有关。
这也对，因为如果我们认为企业应该根据员工的绩效，来确定他的薪酬，那么就必须有这样一个衡量绩效的机制存在，以确保奖金分配的公平。
人性假设理论及其管理应用
《人性假设理论》是一种旨在提高劳动力绩效的动机理论，“人性假讻”是职业心理学家赫尔曼·亨特（Herman A.Hergert）等人反映员工个人行为的概念之一。
与制度驱动力理论（注意正式环境）不同，人性假设理论（非正式环境）关注的是工作状态，建立在认为无论何种情况，具有良好团队和管理技能的受教育人员均拥有良好的工作表现的理论之上。
人性假设理论根据员工的特点和行为考虑个人劳动力，旨在激励员工、培养组织文化和维持工作的高水准。
当组织层面的变量（例如激励系统、报酬体系和心理安全）不满足员工的期望时，个人动机发挥起重要作用。
根据这一理论，组织应该确保每个员工在工作环境中具有安全感，尊重他们的个人选择，强调共同努力的方式，确保多元文化等。
人性假设理论有助于改善团队成员的表现，激发员工的行动力，提升员工的绩效。
当组织专注于促进内在动机时，它可以提供明确的情景，重塑行为，创造良好的组织氛围，缓解工作压力。
对管理者来说，采用人性假设理设可以改善沟通，增强团队凝聚力和职业分工，增加组织回报，甚至提高绩效。
然而，它也存在众多局限性。
首先，它依赖于个体，任何员工都具有与他人不同的背景和过往经验，不太可能打破惯性行为。
其次，缺乏相应的评估指标，对管理者而言，如何衡量组织受益于人性假设理论却不明确，它试图从员工角度考虑问题，从而逐渐取代传统的注重结果的方法。
总之，人性假设理设旨在表达组织认为，员工可以根据不断变化的期望和情境，利用自身资源，改变自己和组织的状态，以期促进职业发展和提高绩效，而此理论则可以帮助管理者更好地理解员工的行为，帮助他们建立积极的团队文化，可以帮助企业实现企业效益。
企业人力资源管理研究国内外文献综述1国外研究现状1958年，怀特•巴克（1958）于《人力资源功能》内针对人力资源管理职能提出了自身观点，即“理解、保持、开发、雇用或有效利用以及使这些资源成为工作的一个整体”，人力资源管理最为重视的是公司和员工的利益是否可以一起实现。
加里•德勒斯（1969）在人力资源管理第12版中增加了询问与实证方法章节，详细讲述了如何让事实以数据形式进行管理与决策[1]；赫尔曼（2000）于《绩效管理》内提出：绩效管理是针对个人或者团队绩效进行判断以及评估，并让这部分绩效和团队战略目标达成一致的过程。
如果绩效管理不到位或者方案不佳则会给企业或者个人带来严重的不利影响[2]。
韦恩•卡西欧（2020）将心理学理论和心理学工具用来处理人力资源管理，主张对于人才选拔与录用应尊重差异化并且有效利用差异化实现人才在企业工作时满意度提高[3]。
在薪酬与激励方面，William James（1990）通过一系列研究后提出，个体在没有获得激励的时候只能展现出其真实能力的20-30%；可是若获得了适当的激励，那么便能够展现出80-90%。
二者竟然相差50-70%[4]。
Bonnie（1992）研究发现，影响工作满意度的重要因素之一是公平的评价体系，如果该体系不够公平，则副作用显然占据主要。
Milne（1992）针对薪酬管理进行了深入分析并提出，认知计划与奖赏能够促进员工与企业的绩效，相比于涨工资来讲，平等、透明的岗位竞争所起到的激励作用更为显著。
此外，创造一个良好的工作氛围对员工的激励同样重要[5]。
Beary（2006）指出，在给予心理激励的情况下，会提高人们对工作的热情和创造力。
如何能够创造出让员工和组织双赢的组织环境与工作氛围应受到企业管理者的高度重视。
玛汉坦姆普对有关于知识型员工的管理工作展开了深入探索，最终发现关键影响因素主要为事业发展性（占33.7%）、工作积极性（占30.5%）、工作成就（占比28.7%）和薪酬收入（占比7.1%）。
《人力资源管理译丛：绩效管理》全书共分四篇。
第Ⅰ篇包括第1～3章，主要强调了对绩效管理的战略性及总体考虑。
第Ⅱ篇包括第4～7章，这部分内容主要探讨了绩效管理体系实施方面的一些细节问题。
第Ⅲ篇重点讲述了员工开发问题。
第Ⅳ篇主要讨论了绩效管理与薪酬、法律以及团队之间的关系。
∙·算法导论（超过50万人阅读的算法圣经！） >>∙·谢谢你离开我（张小娴最新散文） >>内容简介《人力资源管理译丛：绩效管理》讲授了绩效管理的问题。
所谓绩效管理，就是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的持续性过程。
·绩效管理体系是将人的聪明才智和动机转化为组织的战略优势的重要工具。
·将绩效管理作为与组织中的所有部门紧密相关的一个有机组成部分，而不是仅仅将其作为人力资源管理职能的一个领域来加以讨论。
·列举了大量在各种不同类型的组织中实施绩效管理的例子，包括上市公司、私营企业、政府机构，国内组织以及全球组织。
·提供了30多个综合性的案例，以说明在各种不同组织和行业中设计和实施绩效管理体系时可能遇到的各个方面的问题。
·运用审计学、认知心理学、沟通、教育学、工效学、人力资源管理、工业和组织心理学、信息系统、国际贸易、管理学、市场营销、组织行为学、公共管理学、社会心理学、社会学以及战略管理等多学科的信息来源。
作者简介赫尔曼·阿吉斯（Herman Aguinis），科罗拉多大学商学院和卫生科学研究中心的Mehalchin教席管理学教授。
曾担任美国管理学会研究方法分会会长。
他在中国（北京，香港）、马来西亚、新加坡、澳大利亚、阿根廷、法国以及西班牙的很多高校做过访问学者，为美国、欧洲以及南美的很多组织提供过咨询服务。
他的教学、科研以及咨询活动涉及人力资源管理、组织行为以及研究方法等各个领域。
目录Ⅰ篇绩效管理的战略性及总体考虑1章绩效管理与薪酬体系绩效管理的定义绩效管理对组织的贡献糟糕的绩效管理体系给组织带来的不利或危害薪酬体系的定义绩效管理体系的目的和作用理想的绩效管理体系具备的特征绩效管理与其他人力资源管理和开发活动的整合本章要点总结2章绩效管理过程前提条件绩效计划绩效执行绩效反馈绩效计划的更新和重新签订本章要点总结3章绩效管理与战略规划战略规划的定义和目的将绩效管理与战略规划连接的过程获得支持本章要点总结Ⅱ篇绩效管理体系的实施4章绩效的界定及其衡量方法选择界定绩效绩效的决定因素绩效维度衡量绩效的方法本章要点总结5章结果和行为的衡量衡量结果衡量行为本章要点总结6章绩效信息的收集绩效评价表格绩效评价表格的特征确定总的绩效评价等级绩效评价周期和绩效会议的次数应该由谁来提供绩效信息评价者动机模型通过评价者培训预防绩效评价信息的歪曲本章要点总结7章绩效管理体系的实施准备：沟通、申诉程序、培训课程以及试点测试沟通计划申诉程序为获得必要的技能而开设的培训课程试点测试持续监控和评价本章要点总结Ⅲ篇员工开发8章绩效管理与员工开发个人开发计划直接上级所扮演的角色360度反馈体系本章要点总结9章绩效管理技能绩效辅导风格绩效辅导流程绩效评价面谈本章要点总结Ⅳ篇薪酬体系、法律问题以及团队绩效管理10章薪酬体系与法律问题传统薪资计划与绩效薪资计划引入绩效薪资计划的原因与绩效薪资计划有关的各种可能问题选择一套绩效薪资计划将薪资放在一定的背景下薪资结构绩效管理与法律影响绩效管理的一些法律原则影响绩效管理的法律本章要点总结11章管理团队绩效团队的定义及其重要性团队的类型及其对绩效管理的启示团队绩效管理的目的及其面临的挑战将团队绩效纳入绩效管理体系奖励团队绩效本章要点总结·收起全部<<精彩书摘2章绩效管理过程从理论上来说，绩效反馈过程可以被视为一位“教练”与一位员工之间展开的积极的互动，双方通过这种互动来努力达成最优的绩效。
star”法则
【原创版】
目录
1.STAR 法则的含义
2.STAR 法则的组成部分
3.STAR 法则的应用场景
4.使用 STAR 法则的注意事项
正文
STAR 法则是一种情境领导理论，它是由美国管理学家赫尔曼·阿吉里斯（Herman Aguinis）在 20 世纪 60 年代提出的。
STAR 法则代表着四种领导风格，分别是指令型（Directing）、支持型（Supporting）、参与型（Participating）和委托型（Delegating）。
这四种领导风格分别适用于不同的场景，对于提高团队绩效和员工满意度具有重要意义。
指令型领导风格是一种高工作低关系的领导方式，领导者对下属的工作进行详细指导和安排，适用于下属经验不足、自信心较低的情况。
支持型领导风格则是关注下属的情感需求，以建立良好的团队氛围为主，适用于团队成员之间关系紧张、需要提高团队凝聚力的场景。
参与型领导风格强调领导者与下属共同参与决策过程，这种领导风格能够提高下属的积极性和工作投入度，适用于团队成员具备一定经验和能力的情况。
委托型领导风格则是领导者将决策权完全交给下属，适用于团队成员具备高度自主性和能力的情况。
在实际应用中，领导者需要根据团队成员的能力、意愿和团队目标等因素灵活运用 STAR 法则，以达到最佳的领导效果。
需要注意的是，STAR 法则并不是绝对的，领导者应根据实际情况进行调整和创新。
同时，领导者还应具备良好的沟通能力和观察能力，以便及时了解团队成员的需求和问题，为团队提供有效的支持和指导。
安德里茨法则安德里茨法则，也被称为安德里茨原则，是一种管理和领导理念，由德国工程师，企业家赫尔曼·安德里茨（Hermann Andritz）于20世纪初提出。
该法则强调管理者应该关注员工的激励和发展，以实现组织的成功和可持续发展。
原则概述安德里茨法则的核心观点是，管理者应该将员工视为组织的重要资产，而不仅仅是工作的执行者。
通过激励和发展员工，管理者可以提高员工的工作效率和工作质量，从而实现组织的成功。
该法则包含以下几个关键原则：1.激励和奖励：管理者应该激励员工，使他们产生积极的工作动力。
通过奖励机制，如薪酬激励、晋升机会和奖励计划，可以激发员工的工作热情和动力。
2.培养和发展：管理者应该为员工提供培训和发展机会，帮助他们提升技能和知识水平。
通过培养员工的潜力，可以提高员工的工作能力，进而推动组织的发展。
3.沟通和参与：管理者应该与员工进行有效的沟通，并鼓励员工参与决策过程。
通过开放的沟通渠道和参与式管理，可以建立良好的员工关系，增强员工的归属感和忠诚度。
4.公平和公正：管理者应该以公平和公正的方式对待员工。
公平的待遇和公正的决策可以建立信任和合作的基础，激发员工的工作动力和创造力。
5.赏罚分明：管理者应该根据员工的绩效给予适当的赏罚。
通过明确的绩效评估体系和相应的奖惩机制，可以激励员工为组织的目标努力奋斗。
实施步骤要将安德里茨法则应用于组织管理和领导实践中，可以按照以下步骤进行：1.制定激励计划：根据组织的目标和员工的需求，制定激励计划。
激励计划可以包括薪酬激励、晋升机会、奖励计划等，以激发员工的工作动力和积极性。
2.提供培训和发展机会：为员工提供培训和发展机会，帮助他们提升技能和知识水平。
培训可以包括内部培训、外部培训、导师制度等，以提高员工的工作能力和职业发展。
3.建立良好的沟通渠道：建立良好的沟通渠道，使员工能够与管理者进行有效的沟通。
可以通过定期会议、员工调查、员工反馈等方式，了解员工的需求和意见，以及及时解决问题。
绩效管理添加义项这是一个多义词，请在下列义项中选择浏览1．管理术语管理术语2．付亚和著书籍付亚和著书籍3．北京师范大学出版社图书北京师范大学出版社图书4．赫尔曼·阿吉斯著图书赫尔曼·阿吉斯著图书1.管理术语编辑本义项绩效管理求助编辑百科名片所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
查看精彩图册中文名： 绩效管理 外文名： Performance management作用： 提升个人、部门和组织的绩效 目录绩效管理基本知识什么是绩效管理绩效的影响因素绩效管理的机制绩效管理与激励机制在人力资源管理中地位绩效管理的作用绩效管理实施原则驱动绩效的决策因素绩效管理几种模式1、“德能勤绩”式2、“检查评比”式3、 “共同参与”式4、“自我管理”式绩效管理八大误区五、绩效管理流程绩效沟通绩效管理的工具八、绩效管理的关键九、绩效管理的目的绩效管理体系的内容绩效管理流于的形式绩效考核绩效考核的应用绩效考核的概念绩效考评的方式绩效考核的体系建立与监控中国绩效管理致命伤企业对绩效管理的误区绩效管理的四个理念绩效管理的系统的确立绩效管理的作用绩效管理注意事项展开绩效管理基本知识什么是绩效管理绩效的影响因素绩效管理的机制绩效管理与激励机制在人力资源管理中地位绩效管理的作用绩效管理实施原则驱动绩效的决策因素绩效管理几种模式1、“德能勤绩”式2、“检查评比”式3、“共同参与”式4、“自我管理”式绩效管理八大误区五、绩效管理流程绩效沟通绩效管理的工具八、绩效管理的关键九、绩效管理的目的绩效管理体系的内容绩效管理流于的形式绩效考核绩效考核的应用绩效考核的概念绩效考评的方式绩效考核的体系建立与监控中国绩效管理致命伤企业对绩效管理的误区绩效管理的四个理念绩效管理的系统的确立绩效管理的作用绩效管理注意事项展开编辑本段绩效管理基本知识什么是绩效管理《绩效管理方案设计与实施》[1]绩效管理循环绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处；绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响；绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。
西方管理思想总结西方管理思想可以追溯到赫尔曼道尔(1856-1934)和亨利费尔(1870-1940)开创的科学管理学派。
科学管理学派通过对工作过程进行分析和优化，增加劳工生产力的方法，逐渐形成了一套完备的管理理论体系。
此后，西方管理思想经历了不断的发展和演变，形成了现代管理学的基础。
西方管理思想的一大特征是强调以人为本，注重人与组织之间的关系。
亨利费尔认为，管理者应该关注员工的需求和动机，通过激励和激发员工的潜能，从而提高组织的绩效。
这个观点为后来的人力资源管理理论奠定了基础。
西方管理思想还强调效率和效益。
弗雷德里克泰勒(1856-1915)提出的“科学管理”理论就是以提高效率和效益为目标的。
他主张通过科学的方法，分析和优化工作流程，使每个工人都发挥最大的能力，从而提高生产力。
泰勒的理论对现代生产组织方法产生了深远的影响，被广泛应用于工业生产中。
此外，西方管理思想还注重组织结构和分权。
韦伯和哈恩(1864-1920)在组织理论方面有着重要的贡献。
他们提出了“官僚主义”理论，强调清晰的组织结构和权力分配的重要性。
他们认为，通过明确的分工和责任，可以提高组织的效率和效益。
西方管理思想中还有一些注重创新和变革的理论。
彼得德鲁克(1909-2005)提出的管理理论强调创新和变革的重要性。
他认为，管理者应该关注未来的机会和挑战，不断进行创新，以适应不断变化的环境。
彼得德鲁克的理论为现代企业的战略规划和创新活动提供了重要的指导。
除此之外，西方管理思想还包括许多其他的理论和方法。
例如，马克思韦伯(1864-1920)的“理想型”理论和理查德舒波特(1937-1994)的“战略管理”理论等。
这些理论和方法都有其独特的特点和应用领域，为现代管理学的发展做出了重要贡献。
总结来说，西方管理思想强调以人为本、注重效率和效益、注重组织结构和分权、注重创新和变革。
它们为现代组织管理提供了丰富的理论基础和实践指导，对世界各国的管理实践产生了重要影响。
硕士研究生阅读书目一、经济学原理曼昆.经济学原理（第4版）.北京：清华大学出版社,2009,6.斯蒂格利茨,沃尔什,黄险峰,张帆译.经济学（第4版）.北京：中国人民大学出版社,2010,7谢识予.经济博弈论（第三版）.北京：复旦大学出版社,2010,2.斯蒂格利茨. 信息经济学：基本原理(上下). 北京：中国金融出版社,2009,1斯蒂格利茨.信息经济学：应用. 北京：中国金融出版社,2009,1.斯蒂格利茨. 微观经济学：不确定性与研发.北京：中国金融出版社,2009,9斯蒂格利茨. 宏观经济学：增长与分配.北京：中国金融出版社,2009,9斯蒂格利茨. 公共财政. 北京：中国金融出版社,2009,9斯蒂格利茨. 发展与发展政策. 北京：中国金融出版社,2009,9二、管理学原理克瑞尼.管理学原理（第11版）.北京：清华大学出版社, 2010,10.斯蒂芬·P·罗宾斯等.管理学原理（第6版）.北京：中国人民大学出版社，2009,1.周三多等.管理学-原理与方法（第5版）.北京：复旦大学出版社,2009,6.达夫特等.管理学原理（原书第5版）.北京：机械工业出版社,2009,1.迈克尔·A·希特等.战略管理：概念与案例（第8版）.北京：中国人民大学出版社，2009,6. Mark Hirschey.管理经济学（第11版）.北京：中国人民大学出版社，2008,7.肯尼思·C·劳东等.管理信息系统（第7版）.北京：中国人民大学出版社，2009,11.三、人力资源管理赵曙明等.人力资源管理(第11版)(中国版）. 北京：电子工业出版社,2008,7.加里·德斯勒.人力资源管理（第10版·中国版）.北京：中国人民大学出版社，2007,1.马西斯等.人力资源管理（第10版·英文版）. 北京：北京大学出版社,2004,12.伊万切维奇等.人力资源管理（原书第9版）. 北京：机械工业出版社,2005,6.杰克逊等.人力资源管理：从战略合作的角度（第8版）. 北京：清华大学出版社, 2005,1. 拜厄斯等.人力资源管理（第7版）.北京：人民邮电出版社,2004,1.雷蒙德·A·诺伊等.人力资源管理（第5版）.北京：中国人民大学出版社，2005,10.彼得·J·道林等.国际人力资源管理（第5版）.北京：中国人民大学出版社，2010,1.米尔科维奇等.薪酬管理（第9版）. 北京：中国人民大学出版社,2008,12.约瑟夫·J·马尔托奇奥.战略薪酬管理（第5版）.北京：中国人民大学出版社，2010,1.乔治·T·米尔科维奇等.薪酬管理（第9版）.北京：中国人民大学出版社，2008,8.赫尔曼·阿吉斯.绩效管理.北京：中国人民大学出版社，2008,3.四、运营管理蔡斯等.运营管理（原书第11版）.北京：机械工业出版社,2007,7.史蒂文森.运营管理(英文版.原书第9版) .北京：机械工业出版社,2007,7.克拉耶夫斯基等.运营管理——流程与价值链（第7版）.北京：人民邮电出版社,2007,1.罗伯塔·S·拉塞尔.运营管理：创造供应链价值（第6版）.北京：中国人民大学出版社，2010,3.爱德华·M·诺德等.运营管理——满足全球顾客需求（第7版）.北京：中国人民大学出版社，2006,10.五、财务管理詹姆斯·M·里夫等.会计学（英文版·第23版）.北京：中国人民大学出版社，2010,8.理查德·A·布雷利等.公司理财（第5版）.北京：中国人民大学出版社，2008,7.范霍恩等.财务管理基础（第13版）.北京：清华大学出版社,2009,6.尤恩等.国际财务管理（原书第5版）.北京：机械工业出版社,2009,7.布洛克等.财务管理基础（第11版）.北京：中国人民大学出版社,2005,10.李海波.新编会计学原理-基础会计(第14版) .北京：立信会计出版社,2008,12.怀尔德等.会计学原理（第19版）.北京：中国人民大学出版社, ,2009,7.六、营销管理菲利普·科特勒(Philip kotler) 等著，王永贵等译.营销管理(Marketing Management，第13版). 上海：格致出版社，2009.菲利普·科特勒(Philip kotler)等著，卢泰宏等译.营销管理(第13版·中国版).北京：中国人民大学出版社，2009.Phi1p kot1er等.营销管理（第12版，英文版）.北京：清华大学出版社,2009.菲利普·科特勒(Philip kotler)等著，梅清豪等译.营销管理（12版）.上海：上海人民出版社，2006.维恩·特普斯特拉等.国际营销（第8版）.北京：中国人民大学出版社，2006,12.菲利普·R·凯特奥拉等.国际营销（第14版）.北京：中国人民大学出版社，2009,5.克里斯托弗·洛夫洛克等.服务营销（第6版）.北京：中国人民大学出版社，2010,6.威廉·L·科恩(William L.Cron).销售管理（第9版）.北京：中国人民大学出版社，2010,6. 威廉·维尔斯等.广告学：原理与实务（第7版）.北京：中国人民大学出版社，2009,10.斯特劳斯，弗罗斯特著，时启亮，孙相云，刘芯愈译.网络营销（第5版）.北京：中国人民大学出版社,2010,9瞿彭志.网络营销(3版) .北京：高等教育出版社,2009,2冯英健.网络营销基础与实践（第3版）.北京：清华大学出版社,2007,2.七、电子商务施奈德（Schneider，G.P）著；成栋译.电子商务（原书第7版）.北京：机械工业出版社，2008,7. 特班等著，严建援等译.电子商务:管理视角（原书第5版）.北京：机械工业出版社，2010,3. 克里希纳默西著，李北平等译.电子商务管理：课文和案例.北京：北京大学出版社，2005,3.八、其他图书小保罗·R·墨菲等.当代物流学（第9版）.北京：中国人民大学出版社，2009,9.本杰明·S·布兰查德.物流工程与管理（第6版）.北京：中国人民大学出版社，2007,6.托马斯·E·沃尔曼等.制造计划与控制——基于供应链环境（第5版）.北京：中国人民大学出版社，2009,1.斯蒂芬·P·罗宾斯等.组织行为学（第12版）.北京：中国人民大学出版社，2008,4.斯蒂芬·P·罗宾斯.组织行为学（第8版）.北京：中国人民大学出版社，2008,7.罗伯特·克赖特纳.组织行为学（第6版）.北京：中国人民大学出版社，2007,11.唐纳德·R·库珀等.商业研究方法（第9版）.北京：中国人民大学出版社，2007,6.托马斯·A·普格尔.国际贸易（第14版）.北京：中国人民大学出版社，2009,7.托马斯·A·普格尔.国际金融（第14版）.北京：中国人民大学出版社，2009,7.。
十大经典管理理论管理者受用终生以下，Enjoy：01“现代管理学之父”彼得·德鲁克管理学科开创者，被尊为“大师中的大师”，他的思想传播影响了130多个国家；他称自己是“社会生态学家”，他对社会学和经济学的影响深远，他的著作架起了从工业时代到知识时代的桥梁。
《卓有成效的管理者》影响比尔·盖茨的工作智慧，现代管理学之父经典之作，畅销1000万册。
德鲁克根据多年的观察，提出管理者的成效是决定组织工作成效的关键因素，而卓有成效是可以学会的。
《卓有成效的管理者》中，德鲁克集中论述了一个管理者如何做到卓有成效。
02“定位之父”艾·里斯杰克·特劳特艾·里斯，全球营销战略家，定位之父。
先后代表定位理论被美国权威媒体评选为“全球十大商业大师”，并入选美国营销协会评选的“营销名人堂”。
杰克·特劳特，被誉为“定位之父”，于1969年首次提出商业中的“定位”观念，开创了定位理论，并在实战中致力于定位理论的不断发展与完善。
《定位》自媒体时代人人都要懂定位思维，商业爱好者、职场人士、青年学生营销入门必读之作。
本书阐述了“定位”观念的产生，剖析了“满足需求”无法赢得用户的原因，给出了如何进入用户心智以赢得用户选择的定位之道。
此外，本书总结了美国经济在进入竞争时代，在众多的产品品类中，如何和竞争对手区别开来的方式，给出了如何进入顾客心智以赢得选择的定位之道。
03“管理哲学之父”查尔斯·汉迪英国《金融时报》称他是欧洲屈指可数的“管理哲学家”，并把他评为仅次于彼得·德鲁克的管理大师。
以“组织与个人的关系”“未来工作形态”的新观念而闻名于世，曾著有《组织的概念》《空雨衣》《非理性的时代》《拥抱不确定性》等。
《第二曲线》一切事物的发展都逃不开S型曲线（“第一曲线”）。
然而又不能总是停留在“第一曲线”的世界。
如果组织和企业能在第一曲线到达峰顶之前，找到带领企业二次腾飞的“第二曲线”，并且第二曲线必须在第一曲线达到顶点前开始增长，那么企业永续增长的愿景就能实现。
论战略性绩效管理的理论基础作者：王艳艳来源：《商业研究》2012年第03期摘要：绩效管理在管理实践和教育中日益受到重视，但对绩效管理所依赖的理论基础的研究仍比较缺乏。
本文对战略性绩效管理的理论基础进行了探讨，通过对绩效管理理论基础研究的相关文献进行了简要回顾，区分了三类不同的绩效管理观念，并对战略性绩效管理的目标与基本任务进行了分析；提出了有效的战略性绩效管理实践所需要依靠的基础理论，并对当前已经存在的或正在发挥实践指导作用的相关理论框架进行了探讨，认为战略性绩效管理的理论基础理论应该由控制论、绩效成因理论、绩效测量理论三大模块组成。
关键词：绩效管理；理论基础；控制论；绩效形成；绩效测量中图分类号：F270.9 文献标识码：B绩效管理在管理实践和教育中日益受到重视。
然而对绩效管理依赖的理论基础的研究仍比较缺乏。
March and Sutton (1997)曾指出，理论之于组织绩效研究如同皇帝的新衣一样绝大部分还是赤裸的［1］。
Buchner（2007)也认为，尽管当前通行的绩效管理模型通常会透露出有关基础理论的迹象，但它们从未被明确澄清过［2］。
绩效管理理论基础的模糊不清一方面导致管理者无法完全掌握绩效管理模式的构成与理想的绩效管理结果之间的关联。
另一方面，也使相关理论的新发展很难在绩效管理模式中得到充分的体现［2］。
因此，清晰地阐明绩效管理的理论基础对于绩效管理理论和实践都具有重要意义。
本文的目的是对战略性绩效管理的理论基础进行探讨。
一、绩效管理理论基础研究的简要回顾对相关文献的回顾表明，绩效管理的理论基础被认为主要存在于两方面：一是管理控制理论。
如李达辉（2003）［3］、徐红琳（2004）［4］等认为，绩效管理系统本质是通过对绩效信息的获取和应用对绩效进行管理控制，在性质上属于管理控制系统，因此，绩效管理研究应回归到以系统论、控制论、信息论为基础的管理控制理论框架内。
二是组织行为相关理论。
绩效管理赫尔曼·阿吉斯集团标准化工作小组 #Q8QGGQT-GX8G08Q8-GNQGJ8-MHHGN#绩效管理赫尔曼·阿吉斯第一章绩效管理与薪酬体系要点总结：➢绩效管理是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续性过程。
➢尽管有许多组织都声称自己有所谓的“绩效管理”体系，但实际上，它们只不过是有一个绩效评价体系而已。
绩效评价所强调的是对员工的优点和缺点进行评价，它不涉及对战略方面问题的考虑。
此外，绩效评价通常也不包括对员工提供详尽而持续的绩效反馈，尽管员工可以利用这种反馈来改进他们的未来绩效。
最后，绩效评价常常是由人力资源管理部门推动的每年进行一次的活动，而绩效管理则是有管理者驱动并贯穿于全年的业务管理活动。
➢实施一套设计良好的绩效管理体系有许多优点。
从员工的角度来看，良好的绩效管理体系能够强化员工的工作积极性，增强其自尊心，帮助员工改善绩效，澄清工作任务和职责，为员工提供自我反省以及职业发展的机会，同时还能使员工更加清楚地了解上级对自己的期望。
而从管理者的角度来看，良好的绩效管理体系可以使他们更加清晰和深入了解下属的工作活动及其目标达成情况，使他们的管理活动变得更加公平和合理，使他们能够更清晰地向员工传达组织的目标并区分出优良绩效和不良绩效，同时，还可以推动组织的变革。
最后，从人人力资源管理职能的角度来看，一套好的绩效管理体系使组织在面临诉讼时能够有一种自我保护。
➢如果绩效管理体系设计不佳，执行不力，则有可能会给涉及的各方带来灾难性的后果。
比如，员工可能会离职，留下的员工也会缺乏动力；质量较低、执行较差的绩效管理体系还有可能给员工带来巨大的挫折感，同时使涉及的各方之间相互相互冷嘲热讽。
➢薪酬体系是雇佣关系的一个组成部分，它包括决定和分配有限报酬和无形报酬的所有机制。
有形报酬主要指薪酬，含货币性的薪酬、福利等；无形薪酬又称关系薪酬，其中包括领导的人口和在组织中的地位、就业保障、富有挑战性的工作以及学习机会等。
绩效管理赫尔曼•阿吉斯第一章绩效管理与薪酬体系要点总结：?绩效管理是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续性过程。
?尽管有许多组织都声称自己有所谓的“绩效管理”体系，但实际上，它们只不过是有一个绩效评价体系而已。
绩效评价所强调的是对员工的优点和缺点进行评价，它不涉及对战略方面问题的考虑。
此外，绩效评价通常也不包括对员工提供详尽而持续的绩效反馈，尽管员工可以利用这种反馈来改进他们的未来绩效。
最后，绩效评价常常是由人力资源管理部门推动的每年进行一次的活动，而绩效管理则是有管理者驱动并贯穿于全年的业务管理活动。
?实施一套设计良好的绩效管理体系有许多优点。
从员工的角度来看，良好的绩效管理体系能够强化员工的工作积极性，增强其自尊心，帮助员工改善绩效，澄清工作任务和职责，为员工提供自我反省以及职业发展的机会，同时还能使员工更加清楚地了解上级对自己的期望。
而从管理者的角度来看，良好的绩效管理体系可以使他们更加清晰和深入了解下属的工作活动及其目标达成情况，使他们的管理活动变得更加公平和合理，使他们能够更清晰地向员工传达组织的目标并区分出优良绩效和不良绩效，同时, 还可以推动组织的变革。
最后，从人人力资源管理职能的角度来看，一套好的绩效管理体系使组织在面临诉讼时能够有一种自我保护。
?如果绩效管理体系设计不佳，执行不力，则有可能会给涉及的各方带来灾难性的后果。
比如，员工可能会离职，留下的员工也会缺乏动力；质量较低、执行较差的绩效管理体系还有可能给员工带来巨大的挫折感，同时使涉及的各方之间相互相互冷嘲热讽。
?薪酬体系是雇佣关系的一个组成部分，它包括决定和分配有限报酬和无形报酬的所有机制。
有形报酬主要指薪酬，含货币性的/ I I薪酬、福利等；无形薪酬又称关系薪酬，其中包括领导的人口和在组织中的地位、就业保障、富有挑战性的工作以及学习机会等。
并非所有的报酬都直接与绩效管理体系有关，这是因为并非所有类型的报酬都是以过去的绩效为基础的。
\ \ \ J 卜'l '| f%」?绩效管理体系可实现的目的有多种，一、能够实现战略目的，该体系可帮助组织将员工个人的行为与组织的使命和目标紧密联系在一起，能明确实现所需要的行为和结果，能够使员工在最大程度上表现出那些期望那个的行为并达成期望的结果。
二、能够实现管理目的，与其他人力资源决策（如晋升、换岗、惩罚等）提供信息。
三、能够实现信息的传递的目的，通过绩效的反馈，员工能够了解自己的绩效同组织所要求之间的差距。
四、能实现-来源网络培训的目的，员工可以通过绩效反馈了解自己的优点和不足，以确定培训需求，更好地作出关于工作安排的决策。
五、能够实现组织维持的目的，该体系可以为人员规划和评价其它人力资源系统的有效性提供有用的信息。
六、能实现档案记录的目的。
?完美的绩效管理体系几乎是不存在的，但是比较理想的绩效管理体系通常具有以下特征：战略一致性（即在个人、部门和组织的目标之间存在一种清晰的联系）完整性（即绩效管理体系包括所有的绩效维度）实用性（即实施绩效管理体系不需要耗费过多的时间和资源）有意义性（即绩效管理体系能够产生重要的结果）明确具体性（即绩效管理体系能够为员工提供一个具体的绩效改善具体表，且所有绩效指标都是明确而具体的）可靠性（即绩效衡量指标是一致的）绩效辨别性（即绩效管理体系应当能够帮助组织区分具有各种不同绩效水平的员工）有效性（即绩效衡量指标没有受到"污染"或不存在缺陷）参与性（即该体系能够持续获得来自各种渠道的信息）公平性（即该体系的参与者认为过程和结果都是公平的）开放性（即该体系是透明的、没有什么秘密）可纠正性（即该体系中应存在一种能够纠正的机制）标准化（即在不同的时间以及不同的人进行绩效评价时, 绩效评价能够保持一致）伦理性（即该体系应遵循伦理道德标准）当然，现实中的体系，应在以上诸特征中达到平衡，以便给员工、管理者和组织带来更大的回报。
?绩效管理体系是决定一个组织能否有效地管理其人力资源和人才的关键，一个完善的体系能够提供员工职业规划培训、薪酬依据、员工胜任力等诸方面的信息。
绩效管理体系特征第二章绩效管理过程要点总结:?绩效管理是一个持续的过程，永远不会停止。
一旦在组织中建立，就会成为组织文化的一部分，不断完善、生生不息。
其过程包括六个紧密相关的部分：1、前提条件；2、绩效计划；3、绩效执行；4、绩效评价；5、绩效反馈；6、绩效计划的更新和重新签订。
?在绩效管理的六个部分中，每一部分都扮演着重要的角色。
女口:绩效管理过程若不了解组织目标以及职位本身的情况，则绩效计划就无法与组织的目标保持一致，那么绩效的执行就会很差。
简言之，绩效管理体系执行的好坏将决定于六个部分中最薄弱的环节，即效果适用于木桶效应。
绩效管理的六个部分之间应建立清晰的联系，其联系如下图，即每一部分的实施应以前一部分的结束为前提。
如绩效执行不沿着绩效计划展开，将无法达到绩效管理的目的，绩效计划将是无用功。
?绩效管理过程的第一部分包含两个前提：一、应充分理解组织的使命和战略目标，只有充分了解组织的战略目标和使命，才能/ I I在此基础上对目标进行层层分解、直到每一位员工都有一套与组织的使命和愿望相适应的目标，使各部门、员工的目标能够支持组织的总体使命和战略目标。
二、需要对当前的职位有清楚的了解，职位分析可以帮助组织确定某个特定职位的关键组成部分：需要完整哪些工作、应当如何完成这些任务、需要哪些知识、能力、技能和其它特征。
若我们能够获得一个职位的完备信息，就很容易建立衡量该工作是否成功、或有成效的标准。
职位分析可采用访谈法、观察法、或问卷调查法。
一旦将职位需要完成的所有工作任务列表完成，就应当让所有的任职者对这些信息进行审查，并根据每一项工作任务发生的频率和重要性来对它们进行评估。
对任何绩效管理体系来说，职位描述都是一个重-来源网络要的前提条件，因为它提供了用于衡量绩效的标准和尺度，这些标准可能关注行为（如何执行），也可能关注结果（执行后应该产生什么样的结果）?第二部分：绩效计划，绩效计划包括对结果和行为的考虑，同时也包括开发计划。
结果的讨论需要包含关键职责（员工需要负责的关键职责领域）、每一项职责需要达成的具体目标（即要达成的目标）以及绩效标准（即什么样的绩效水平可以接受、或不可以接受）；行为的讨论，则需要包括胜任能力（即知识、技能、能力和其他特征的集合）；开发计划包括每一个阶段需要改进的领域以及需要达到的目标所做的描述。
?第三部分绩效执行，员工及其上级管理者都要对绩效执行负责如：员工需要努力去实现目标，并积极从上级获得反馈；同时，与上级进行坦诚的、经常的沟通也是员工的责任，员工还有责任通过经常性地进行现实性的自我评价为绩效反馈做准备。
另一方面，管理人员应观察和记录员工的绩效表现，根据组织目标的变化对员工技能进行更新，为员工提供足够的资源，同时强化员工的积极行为，从而确保员工能够获得成功并得到持续的激励。
绩效执行阶段：员工和管理者各种需要承担的主要责任?第四部分绩效评价，无论员工或是管理者，都必须评价员工的绩效。
员工参与绩效评价过程会增加他们对绩效管理体系的认同感和承诺度，也能够提供在绩效反馈阶段需要讨论的重要信息，否则无法掌握员工是否理解组织对他们的期望。
?第五部分绩效反馈，绩效反馈既关注过去，又需要关注现在和未来，既强调过去做了什么做得怎样，又强调由于员工做出的该绩效而引起薪酬、岗位等方面的变化，更要强调组织期望员工未来达到的目标及开发计划。
提供建设性绩效反馈的六个建议步骤1、通过引用具体的积极行为和消极行为的实例，确定员工哪些方面做得好，在哪些方面需要进一步改善；2、从员工那里获得关于这些行为的反馈，观察他们的反应，倾听他们的解释；3、讨论改善或不改善这些行为的意义，正面反馈是比较积极的，但应然需要改善的未改善的后果；4、想员工说明，过去帮助他们取得成就的那些技能怎样有助于克服他们现在所遇到的绩效问题；5、共同制定一份行动计划，更多地鼓励在绩效改善方面多进行投入；6、安排一次会议，对将要接受评价的行为、行动以及态度等进行跟踪并达成共识。
?第六部分绩效计划的更新和重新签订，本质上，该阶段同绩效计划相同，只是还需要考虑绩效反馈阶段所收集的信息，并对关键职责、胜任能力等方面可能出现的情况进行调整。
第三章绩效管理与战略规划要点总结：二——?战略规划涉及界定组织现在和未来的身份特征。
战略规划的宗旨是为了组织以一种能够获得竞争优势的方式来配置资源绘制一幅蓝图。
战略规划有多重目的，其中包括界定组织的身份、为未来做好准备、分析环境、提供聚焦、创建合作型文化、产生新的选择机会和为所有的组织成员提供日常活动的指导。
制定战略规划的过程始于环境分析，即充分考虑内部（例如，组织的结构和流程等方面）和外部（如：经济、技术、政治等方面）的各种发展趋势。
内部的发展趋势可以被划分为优势和劣势，外部的发展趋势则可以被戈吩为机会和威胁。
差距分析是将内部的优势和劣势与外部的机会和威胁加以配对比较，其作用是确定组织所处的是有利地位（强势），还是不利地位（困境），或者介于两者之间（即弱势和约束）。
制定战略规划的第二步是基于差距分析的结果撰写使命陈述。
使命陈述界定了一个组织存在的意义、组织活动的范围、所处服务的客户以及所要提供的产品和服务。
在使命陈述中还包括组织在生产或提供的服务的过程中将会使用哪些技术，以及组织的产品和服务具有的好处和优势等方面的信息。
最后，使命陈述中还应包括价值观和理念等方面的陈述，如组织的管理哲学等。
I // /# / / 八/ ）•制定战略规划的第三步是撰写愿景陈述，它是对组织未来期望的描述。
使命陈述强调的是现在，愿景陈述强调的是将来。
不过，在许多情况下，使命陈述和愿景陈述是合二为一的。
/ I .愿景陈述的特征：?简洁员工容易记?可证实——能经受现实的考验?有时限一一有实现各种愿望的具体时间\ ''Jx- '\\ L. P，弋\/ 'l '|?不断更新持续不断地加以更新、调整?聚焦——列出对组织未来的成功至关重要的组织绩效的几个（3〜4个）方面?可理解---- 以一种清晰的、直截了当的方式用书面形式表达出来，以便所有的员工都能理解?鼓舞人心一一使员工对组织的未来充满信心和憧憬，从而激励他们帮助祖师实现愿望?延展性一一目标不是很轻易就能达到的使命的特征：?组织准备提供的基本产品和服务是什么？（能做什么？）I I?组织所要服务的主要市场或客户群体是谁？（为谁服务？）?组织所要提供的产品或服务具有哪些独特的好处、特征以及优势（组织能够带来哪些好处？）?组织准备运用何种技术来生产或提供服务？?通过谋求增长和盈利来获得生存的基本关注点是什么？?组织的管理哲学?组织追求的公众形象'| \ I |?员工和股东所接受的商业自我概念一旦使命陈述和愿景陈述确定下来，就要制定战略目标，战略目标提供了关于如何实现使命和愿景的具体和细化，其提供了关于如何实现使命和愿景的更加详细的信息，时间跨度通常为5年。
