供应商管理的七大指标体系之答禄夫天创作Bob Liu (2007年12月27日 07:23) |本文发表在《物流管理》2007年7月号上，下面是最终稿。
六西格玛管理中有句名言：你设立什么样的指标，就得到什么。
换言之，你想得到什么，那就设立相应的指标。
建立合理的指标体系，来引导个人和组织的行为，达到预期的目标，是目标管理的基本出发点，贯穿现代管理的每个环节，也适用于供应商管理。
供应商是公司的延伸。
公司的成功离不开自己的努力，也取决于供应商的表示。
合理的供应商管理指标，不单利于激励供应商达到一定的目标，也可统一供应商与公司的目标。
那么，供应商绩效指标如何设置？这里结合笔者熟悉的美国高科技生产企业进行论述。
总体上，供应商管理指标体系包含七个方面：质量（Quality）、成本（Cost）、交货（Delivery）、服务（Service）、技术（Technology）、资产（Asset）、员工与流程（People and Process），合称QCDSTAP，即各英文单词的第一个字母。
前三个指标各行各业通用，相对易于统计，属硬性指标，是供应商管理绩效的直接表示；后三个指标相对难于量化，是软性指标，但却是包管前三个指标的根本。
服务指标介于中间，是供应商增加价值的重要表示。
前三个指标广为接受并应用；对其余指标的认识、理解则整齐不齐，对其执行则能体现管理供应商的水平。
质量指标（Quality）经常使用的是百万次品率。
优点是简单易行，缺点是一个螺丝钉与一个价值10000元的发动机的比例一样，质量问题出在哪里都算一个次品。
供应商可以通过把持简单、低值产品的合格率来提高总体合格率。
在分歧行业，尺度大不相同。
例如在推销品种很多、推销量很小的“多种少量”行业，百万次品率能达到3000就是世界水平；但在大批量加工行业的零缺陷尺度下，这样质量水平的供应商八成属于淘汰对象。
质量成本（Cost of Poor Quality; COPQ）弥补百万次品率的缺乏。
