走向Mall_武商集团构筑购物中心群的回顾与思考

武商发展史之个人心得体会从武商老街走出来的都知道，它是一条老街，一幢幢楼房。

曾经有过辉煌，之后。

在武汉商业发展史上留下了浓墨重彩的一笔。

如今武商集团已经发展成多元化集团公司，涵盖“服装、建材、百货”三大产业。

集团总部位于武汉，拥有一家上市公司和三家A股上市公司，经营业务涵盖了房地产开发管理、商业地产项目的设计、咨询、策划和销售以及商业物业租赁和物业管理等业务。

-“以德为先，以诚相待；诚实做人，做事公道；诚信做事，认真负责；以义为先，勇于担当”是武商集团的核心价值观和“诚实守信、勇于担当”的企业精神的主要内容。

武商集团把诚信经营作为企业文化的核心内容之一，全面构建诚信体系及保障体系。

一、诚信建设的实践探索武商集团高度重视企业文化建设，将其融入到企业经营管理的各个环节中。

诚信建设工作贯穿在武商发展的全过程，不断完善诚信相关规章制度，形成了以信用管理、责任管理体系为核心内容，以信用监督为保证的社会诚信体系。

武商集团在加强企业自身建设的同时，不断加大对供应商、经销商、代理商、消费者等主体的社会诚信行为及活动进行规范引导。

积极探索信用市场的建设。

通过对供应商的信用信息及产品质量、服务质量等方面进行评价，对消费者提出“信”字当头要求；加强行业监管力度，提高行业服务标准和经营水平；建立信用信息公开制度，实现集团全面掌握商品与服务质量指标系统等举措，将企业诚信体系建设贯穿于业务经营活动中。

同时加大了社会监督力度，先后制定了《商品质量保证金制度》、《市场退出补偿办法》“三合一”制度等文件。

武商集团坚持以打造“卓越诚信商企”为目标定位，坚持以高品质为核心引领，着力培育和践行“以诚信立企”根本要求和中国驰名商标，在全国实施品牌战略。

二、营造社会诚信氛围武商集团十分重视诚信文化的建设。

为了充分发挥诚信建设的作用，营造诚信有序、文明诚信的良好社会氛围，集团提出了“诚信武商梦，为民服务做贡献”的口号。

为了把诚信培育成全体武商人共同遵循的行为规范和准则，集团组织开展了一系列活动。

关于百货购物中心化趋势的一些看法引子：提起北京的百货，就要提到西单商圈，西单是北京三个市级商业中心之一，也是北京百货商场最密集的地区，中友、君太、西单商场等九家大型百货商场群集于此，每逢周末，熙熙攘攘的人群却掩不住西单商圈目前面临的种种问题，业态分布不合理、消费档次偏低、配套设施不足等问题都在提醒西单商圈需要升级了。

现今，西西四号地工程的西单MALL（现今项目名称为西单大悦城）和美晟地产开发的美晟国际广场的建设，将开启西单商圈升级的步骤。

项目情况如下表：目前西单商圈现有的大型商业加起来接近40万平方米，正在营业的9家，其中西单商场、西单购物中心、中友百货、西单赛特商场和华威大厦，都是2000年以前建成并且营业，最早的西单商场是1971年建成，而另外四家，首都时代广场、西西友谊、君太太平洋百货、西单文化广场作为西单商圈内的升级版零售项目，均是2000年以后开张营业。

虽然西单的商业数量不少，但基本上都是大众化的百货公司。

西单大悦城以购物中心形式出现，商业形态上在西单商业项目中占据了很大优势，而伊势丹百货是日本首屈一指的零售业集团，以百货为业务中心，其中东京新宿店单体销售额04年曾排名世界第一，折合人民币超过170亿元。

随着两个新型项目的开业，势必造成商圈内竞争的加剧，在传统百货的竞争力日益下降，北京市整体商业都在升级的大环境下，西单商圈以百货为主体的区域环境中，旧有的百货如何面对两个新生项目的冲击？美晟伊势丹百货如何在如此激烈的竞争展示其百货巨头的风采？以购物中心形式出现的西单大悦城又如何与西单商圈内的百货进行竞争？百货业态在北京还有发展前景吗？带着诸如此类的问题我们进行了百货与购物中心差异对比的研究。

一、认识百货与购物中心根据内贸局发行一字〔1998〕第106号《国家国内贸易局零售业态分类规范意见》（详见附件一）中对百货和购物中心的定义，百货：百货店是指在一个大建筑物内，根据不同商品部门设销售区，开展进货、管理、运营，满足顾客对时尚商品多样化选择需求的零售业态。

购物中心商业运营规划思路引言购物中心是一个多功能的商业综合体，为顾客提供购物、娱乐和休闲的场所。

商业运营规划是确保购物中心顺利运营和获得良好收益的关键。

本文将介绍购物中心商业运营规划的相关思路和策略。

1. 购物中心定位购物中心的定位是商业运营规划的首要考虑因素。

通过研究所在地区的市场需求和竞争情况，确定购物中心的定位可以帮助我们更好地满足顾客的需求。

1.1 目标顾客群体购物中心需要明确目标顾客群体，例如年龄段、收入水平、消费习惯等，以便为他们提供精准的服务和产品。

1.2 商业定位商业定位是购物中心规划中的核心要素，确定购物中心的主要业态和租户组合。

可以考虑结合零售、餐饮、娱乐、文化等多种业态，以满足消费者的多样化需求。

1.3 竞争分析购物中心需要对竞争对手进行深入分析，了解他们的定位、品牌形象和经营策略，以制定更有竞争力的商业运营规划。

2. 商铺租赁与管理商铺租赁是购物中心商业运营的重要组成部分，租赁策略和管理可以影响购物中心的盈利能力和租户的满意度。

2.1 租赁政策购物中心需要制定租赁政策，明确租金、租期、租户的经营品类等，以平衡租户的需求和购物中心的利益。

2.2 租户筛选购物中心需要精选合适的租户，包括品牌知名度、运营经验、财务状况等方面的评估，以确保租户的可靠性和经营实力。

2.3 租户合作购物中心需要与租户建立良好的合作关系，通过定期会议、培训和活动等方式促进合作，提升租户的经营能力和团队合作精神。

2.4 租赁管理购物中心需要建立有效的租赁管理机制，包括租户考核、租金收取、市场推广支持等，以确保租户的规范经营和购物中心的经营效益。

3. 营销与品牌建设购物中心的成功离不开营销策略和品牌建设，通过提供独特的消费体验和有效的市场推广，可以吸引更多顾客和提升购物中心的知名度。

3.1 品牌定位购物中心需要明确自身的品牌定位，包括品牌形象、理念和核心价值，以塑造独特的品牌形象，并通过市场推广传递给顾客。

赴武汉考察报告2009年6月8日—11日按照公司安排，我赴武汉对武商集团下属的武汉广场、武汉国际广场、世贸广场三个主要商场以及SOGO、大洋百货、新世界、沃尔玛等卖场进行了考察和学习。

本次考察我们选取了武汉最具有借鉴价值的代表性商场展开调研，从卖场布局、品牌、装修和促销等不同角度拍摄了实景照片及影像资料，以便于更好的研究、借鉴、学习，从中汲取经验，为我所用。

这里我们将重点介绍武商集团旗下武汉国际广场、武汉广场和世贸广场的考察情况及感受。

武商集团是国内第一家上市的商业集团,湖北最大的商业集团,该集团属下三家主力商场武汉广场、世贸广场、武汉商场地处湖北省、武汉市第一黄金商圈最繁华的解放中路商圈（武广商圈），总经营面积超过20万平方米，约占该商圈总经营面积的一半。

武汉国际广场、武汉广场、世贸广场通过连廊贯通一体，构成了武商集团“MALL”（摩尔）商业城，由武汉广场管理有限公司一体化经营，一体化管理。

武汉国际广场购物中心（高档定位）：武汉国际广场购物中心位处武汉市中央商务区具有黄金商圈美誉的解放大道，与毗邻的武汉广场、世贸广场共同组成了武商集团的旗舰商业组群“武商国际摩尔城”。

它是武商集团在2007年倾力打造出的高端购物中心。

武汉国际广场的前身是于1959年建成，并被誉为“中国十大商场之一”的武汉商场，在当时它成为了武汉市乃至全国零售业的排头兵。

2006年4月12日，屹立了47年“老武商大楼”成功爆破，它拉开“新武商重建与复兴”的序幕。

2007年9月29日，武汉国际广场购物中心以崭新的姿态出现在市民的视线里，在第二层由空中走道与武广联通，2008年又重新定位改造并成为时尚新地标。

2008年是武汉国际广场立新的一年，为了迎接国际名品的入驻，开业不到一年就对东立面外墙及部分楼层区域重新装修布局和调整，独揽106个独有品牌、60个国际名品旗舰店、162个百货精品概念店。

40余个国际名品的集中入驻，其男装成为武汉规模最大、最高档、最时尚的卖场，女装拥有武汉最豪华的阵容，“华中地区最高端的购物广场”。

购物中心总体思路分析购物中心研究可以帮助购物中心了解消费者对于服务与体验的需求，通过改善店铺布局、增加休闲娱乐设施、提升停车场等配套设施,提高购物中心的整体服务水平。

购物中心可以根据消费者的反馈和建议，不断改进，并提供个性化的服务，以提升顾客的满意度和忠诚度。

从上述分析可知，购物中心产业链非常复杂，涉及多个环节和多个参与方。

只有在各个环节之间实现良好的协调与合作，才能保证整个产业链的高效运转。

购物中心需要通过建立长期稳定的合作关系，不断拓展市场空间和提高经济效益，才能在激烈的市场竞争中获得生存和发展的空间。

商品配送是购物中心供应链的第三环节。

对于购物中心来说，在销售过程中，确保快速准确的商品配送是至关重要的。

在这一环节中，购物中心需要制定科学的配送方案，并与各合作方（如供应商、仓储企业、物流公司等）建立良好的协调机制。

本文内容信息来源于公开渠道，对文中内容的准确性、完整性、及时性或可靠性不作任何保证。

本文内容仅供参考与学习交流使用，不构成相关领域的建议和依据。

一、购物中心总体思路（一）市场定位与目标群体1、市场定位：购物中心是一个集购物、娱乐、餐饮等多种功能于一体的商业综合体，其市场定位应根据本地消费需求、经济发展水平、竞争情况等因素进行精准定位，以满足消费者对于购物、休闲娱乐等方面的需求。

2、目标群体：购物中心需要明确自己的目标客户群体，根据不同年龄、性别、收入水平、兴趣爱好等进行细分。

通过分析目标客户群体的特点和消费习惯，进行有效的市场推广和产品定位，从而提高购物中心的竞争力和吸引力。

3、研究竞争对手：购物中心应对周边竞争对手进行充分的研究和了解，包括竞争对手的品牌定位、产品特点、经营策略等。

通过与竞争对手的差异化竞争，找出自身的优势和独特的卖点，从而更好地吸引目标客户群体。

（二）营销策略与运营模式1、营销策略：购物中心应制定全面的营销策略，包括线上线下的整合，通过有效的广告宣传、促销活动、会员体系等手段吸引消费者，提高客流量和销售额。

武商仙桃购物中心品牌分析（购物类）一、武商仙桃购物中心基本慨况。

1、楼层布局：2、主力店（4家）：武商国际影城、欧悦真冰场、满天星量贩KTV、武商量贩。

次主力店（3家）：麦当劳、真快活电玩城、真快活美食汇。

主力品牌（77个）：红色字体为与仙商同质的品牌3、业态占比：4、业态定位：购物中心（购物类58%，非购物类42%）。

5、主力客群定位：18至45岁消费客群。

6、档次定位：中档。

三、武商开业促销活动及银泰仙商应对手段。

1、武商仙桃购物广场开业促销活动内容。

服装类：A类品牌统一促销活动，满800元送100元娱乐消费券一张，B 类、Ｃ类品牌满158、258、358送100元购物电子消费券+50元娱乐消费券+50元餐饮消费券。

A类品牌专柜统一不接受购物电子消费券，B类、Ｃ类接受购物电子消费券，但是按吊牌价销售，没有折扣。

2、仙商应对武商开业期间的促销活动内容。

服装类：5折起售，折后满500元送50元购物卡，依此类推。

餐饮类：全场五折。

对比2家促销活动，银泰仙商活动折扣很直接，力度较大，武商仙桃购物广场活动较虚。

3、武商仙桃购物广场开业期间仙商的客流情况。

9月29日、9月30日及10月1日晚，对比前期，客流不足五分之一，上楼的电梯不足5人，去年同期乘坐电梯上楼的人爆满，仙商停车场车辆不足150辆，且车辆无须排队进入停车场，去年国庆期间停车场爆满，等待进入停车场的车辆一直排队到天福酒店门口，须排队10-30分方可进入停车场，且周边道路十分拥挤。

1－6购物楼层人气较弱，7－8楼因餐饮全场5折，力度很大，人气爆满，很多消费者排队等候就餐。

四、武商仙桃购物广场优劣势分析。

1、武商仙桃购物广场优势：①地段。

项目独占南城新区，地处十字路口，毗邻广场，周边道路为双向6车道，有14条公交线路经过（有6条在武商设有站点，8条在600米可达范围内），交通便利，可达性强，先天条件好。

在仙桃城区商业土地储备不发生战略转移情况下，其地理优势在未来十年是不可取代的。

购物中心业态发展及优化随着社会的不断发展，城市化进程加速和人们消费习惯的不断升级，购物中心作为一个不可或缺的城市配套设施，正在经历着日新月异的变化。

为了满足日益丰富多样化的消费需求和提高市场竞争力，购物中心业态发展和优化成为了其必须面对的问题。

一、购物中心业态的发展历程购物中心起源于美国，20世纪50年代初期，随着美国城市的发展和经济的繁荣，各大商业机构开始将零售业、餐饮业等业态整合在一起，形成了“一站式”购物中心模式，以满足消费者一站式购物霸占市场的需求。

今天，购物中心已成为了城市中最重要的商业配套设施之一，其建筑风格，设计理念，服务体系等方面都得到了进一步提升。

随着经济的不断发展，人们对于购物中心的需求不再仅仅停留在消费场所和商业活动之上，更加注重体验文化和生态环境。

于是在商业活动之外，购物中心业态逐渐向着文化娱乐、亲子教育、时尚、生态健康等多元化的方向发展，这也是购物中心业态不断发展的重要维度之一。

二、购物中心业态发展形式1. 集约发展在同一商业区域内，购物中心业态的发展逐渐趋向集约化，即同一地区内不同购物中心的业态相似，模式相近。

这种形式的优势在于能够有效利用资源，提供更多元化的服务，并且易于消费者记忆和定位。

但是，缺点也很明显，同质化竞争会造成消费者的选择困难，理论上应该在同一区域内的购物中心业态发展上加强分工，避免直接竞争。

2. 反向集约化反向集约化是购物中心业态发展的一种新形式，其特点是在同一购物中心内，利用相同或相似的空间和消费者流量，整合不同的业态进行运营，以此来增值和丰富消费者的服务体验。

反向集约化的优势在于避免了同质化竞争，在没有开发更多的商业区域的情况下提高丰富度，从而让购物中心更具竞争力。

3. 人性化服务人性化服务是购物中心业态发展的重要方向之一。

通过提供丰富化和人性化的服务，如细致入微的高质量服务、专业的孕婴护理、贴心的育儿指导，购物中心能够更好地满足消费者的需要，升华的消费者的购物体验和快乐度。

购物中心运营逻辑和商业模式购物中心是一个综合性商业建筑群体，由多家零售商、餐饮企业以及其他多个品类的商户组成。

购物中心的运营逻辑和商业模式主要包括以下几个方面：2.多元化商业模式：购物中心一般包含多个业态，包括服装、食品、家居、电子产品等不同品类。

通过吸引不同需求的消费者到达购物中心，从而提高客流量和销售额。

购物中心还会引入一些体验性的项目，例如儿童游乐区、电影院、健身房等，以增加消费者在购物中心停留的时间和参与度。

3.商户管理和市场推广：购物中心需要对商户进行管理和协调，确保商户的经营行为符合购物中心的经营守则和形象。

购物中心还会进行市场推广活动，例如举办促销活动、主题活动、品牌合作等，以提高购物中心的知名度和影响力。

5.租金调整机制：购物中心通常会根据商户的经营情况和市场环境进行租金调整。

购物中心会根据商户的销售额、市场竞争情况以及购物中心的整体经营状况等因素，与商户进行租金协商，以实现双方的共赢。

6.合作开发模式：购物中心的运营逻辑和商业模式还包括与开发商、物业管理公司等相关方的合作模式。

购物中心通常由开发商进行建设，物业管理公司进行运营管理。

开发商会将商铺进行销售或出租，物业管理公司则负责日常维护和管理，实现一体化的运营。

7.新零售方向：随着互联网技术的发展和消费者需求的变化，购物中心开始转向新零售方向。

购物中心逐渐引入线上线下融合的模式，例如通过建设电商平台、提供无人零售服务等，以满足消费者的多样化需求，并提高购物中心的竞争力。

总之，购物中心的运营逻辑和商业模式是多方面的，需要综合考虑商户管理、市场推广、消费者服务等各个环节，以提供良好的购物环境和增加商业价值。

随着社会经济的发展和消费者需求的变化，购物中心的运营逻辑和商业模式也在不断创新和调整，以适应市场的变化和提升竞争力。

1959年，武汉商场是一家单体商场，营业面积7400平方米，职工人数300余人，开业后的第一年(1960年)，年销售额1786万元，年利润102万元。

时光飞驶到2008年，这一系列数字发生了巨大的变化。

由武汉商场衍生而来的武商集团旗下有百货、量贩二大经营业态。

武商百货由武汉国际广场、武汉广场、世贸广场、亚贸广场、建二商场、襄樊购物中心组成;武商量贩由百圣店、珞瑜店、襄樊店、沙市店、宜昌葛洲坝店、黄陂店、江夏店等60家大卖场组成。

如今，购物中心与量贩连锁大卖场的营业面积达到60万平方米，是原来的80倍。

到2008年，武商集团年销售额为115亿元，是原来的643倍;年利润总额为3.75亿元，是原来的367倍;员工总人数是30000人，是原来的100倍;年上缴税收为3.42亿元，是原来的335倍。

原武汉商场资产总额为1500万元(78年数)，到2008年，这个数字变为51.78亿元，是原来的285倍。

●起步———第一次改扩建大楼1959年诞生的武汉商场，在计划经济的背景下，发展缓慢。

从1959年到1979年的20年时间里，年销售额仅从1786万元增长到7000万元左右。

1978年，党的十一届三中全会以后，武汉商场敢为天下先，走上了持续发展的中兴之路。

1983年，武汉商场在全国商界首开贷款改建旧大楼的先河，对原武汉商场大楼第一次进行改扩建，在传统的计划投资体系中冲开了一个很大缺口。

1985年9月1日，第一次改扩建工程竣工，雄伟壮观的商场新大楼开门迎宾。

商场新大楼总面积达1.9万平方米，比改建前扩大了一倍。

开业第一天，销售216万元，是1959年开业时的15倍。

新大楼开业第一年(1986年)，销售总额突破2亿元大关，是大楼改建前的一倍，实现了一个商场变两个商场的夙愿。

武汉商场改扩建的成功，引起了国家主管部门与全国同行的高度重视。

1986年5月，国家商业部在武汉商场召开了全国百货工作经验交流会。

东道主武汉商场象一块磁铁吸引着全国150多家大中型商场的同行。

大型连锁超市B2B商业模式探讨——以武商量贩为例随着经济的发展和商业环境的变化，B2B商业模式在各个行业中得到越来越广泛的应用，其中大型连锁超市也不例外。

本文将以武商量贩为例，从其商业模式的构成、推广和未来发展等方面对其B2B商业模式进行探讨。

一、武商量贩的B2B商业模式构成武商量贩是一家以超市模式经营的大型连锁企业，其B2B商业模式主要包括供应链管理、电子商务和O2O营销等方面。

1. 供应链管理武商量贩在供应链管理方面十分注重，其建立了完整的供应链管理系统，通过采用先进的ERP系统，快速准确地掌握供应链上下游的信息。

同时，武商量贩与一些大型企业保持紧密合作，建立了稳固的供应关系，确保了商品的质量和价格优势。

2. 电子商务武商量贩的电子商务平台是其B2B商业模式中不可或缺的部分，该平台将采购、交易、结算等环节都纳入其中。

通过电子商务平台，武商量贩能够更加便捷地与供应商开展业务，并在更大程度上提高采购效率和降低成本。

3. O2O营销O2O营销是指线上与线下结合的营销方式，武商量贩也将其纳入其B2B商业模式之中。

通过线下仓储物流与线上电商平台的协同，武商量贩在提高效率的同时也满足了客户在交易过程中的多元化需求。

二、武商量贩的B2B商业模式推广1. 与企业建立合作关系武商量贩在推广其B2B商业模式时，与一些大型企业建立了稳固的合作关系，通过各种合作方式，积累了大量的商业资源。

2. 通过电商平台武商量贩通过建立电商平台，充分利用现代信息技术手段，将其产品和服务推向全国各地。

3. 建立仓储物流系统武商量贩建立了完整的仓储物流系统，能够有效地提高运营效率和降低成本，推广其B2B商业模式。

三、武商量贩B2B商业模式未来发展1. 加强供应链管理武商量贩目前已经建立完整的供应链管理系统，而未来，其需要加强对供应链的监控和管理，以更好地保证其产品质量和价格优势。

2. 创新电商平台随着电商在商业行业的快速发展，武商量贩需要不断创新，打造一个更加高效、智能、方便的电商平台，满足客户更多元化的需求。

毛冬声的商场管理之道开业第一年就盈利1亿元人民币，从1997年起4年连创全国商场（单体）经济效益第一名，单日最高销售额曾创造1800万元，重庆、西安、青岛、石家庄、太原、长沙等地的20多家商场企业先后来此取经，在国内乃至全球百货公司不景气的大气候下，武汉广场却走出了一条中国式商场的成功之道。

不寻常的毛冬声提起武汉广场，不能不提武商集团的决策者——武商集团董事长、武汉广场管理有限公司董事长毛冬声。

1993年全国大兴大建大型商场时，他明明预测到“将来大商场肯定会死很多”，但仍决定参与这股热潮，却出人意料地破窒冲塞，丁旺财也旺；在一条街上肩并肩开设的武汉商场、武汉广场、世贸广场3家大型购物中心，形成“扎堆效应”，打造出一个“节日期间，50万人在这条街上走”的江城商业中心区……“武商的改革是从承包制开始的。

1983、1984年，农村承包制取得成功以后，就向城市转移了。

我们当时在武汉商场也搞了承包制，但很不成功。

”在接受《南风窗》专访时，20年前就出任武汉商场总经理的毛冬声回顾说。

为什么不成功？毛说他悟出一个道理：承包制在农村是个好东西——承包以后，农民的劳动积极性提高，生产效率提高，农业产量提高，经济效益提高。

且不管这个经济效益归谁，总之都是为社会创造了财富。

“但城市里没什么第一产业，只有第二产业、第三产业，特别是我们第三产业，本身就不产生产品价值，我们的效益也不是用产品产量的增加来衡量的，所以在承包经营过程中，各种行为都会产生，比如说武商实行承包制后，下面就拼命进货，进的好货拼命卖，不好的货往仓库一扔—因为卖不出去，如果削价处理，又影响承包利润，干脆往仓库里一扔，若干年以后，在仓库里就成了废品了！“而且承包总是有期限的——‘我今年承包以后，明年不是我的事了’，所以就会产生很多短期行为。

”承包制不行，武商改搞股份制。

“什么叫股份制？我们当时也不懂。

但因为政府提倡改革，我们就要参与——不参与改革不行。

你不同意承包制的模式，你就自己选一个模式，所以我们选了股份制。

中国商业MALL模式分析商业MALL模式是指商业物业集成多种商业业态，通过综合化的经营管理模式，提供全方位服务，满足消费者的多样化需求。

这种模式在中国的发展非常迅速，成为城市商业发展的重要载体。

本文将从商业MALL模式的起源、发展，以及在中国的现状和未来发展趋势进行深入分析。

商业MALL模式的起源可以追溯到20世纪70年代的美国。

随着城市化的发展和人们生活水平的提高，人们对商业服务的需求也逐渐增加。

商业MALL模式的诞生就是为了满足这种需求。

它将购物、休闲、娱乐等多种业态集成在一起，打破了传统商业区域的限制，提供了更多的选择和便利。

商业MALL模式在中国的发展可以追溯到20世纪90年代初。

那时候，中国的经济刚刚起步，人们的消费观念也在发生变化。

商业MALL模式逐渐进入中国，成为城市商业发展的新趋势。

从最早的万达广场到后来的海港城、金逸影城等，商业MALL模式在中国的发展可谓一发不可收拾。

商业MALL模式的发展离不开中国经济的高速增长和城市化进程的推动。

近年来，中国经济保持较高的增长速度，人们的收入水平不断提高，消费观念也发生了巨大变化。

人们不仅追求基本的物质需求，更注重精神享受和个性化服务。

商业MALL模式正好满足了这种需求，提供了更多的选择和便利。

目前，中国商业MALL模式的发展处于一个快速膨胀的阶段。

各大城市纷纷建设起多个商业MALL，商业区域的面积和业态也在不断增加。

商业MALL不再只是单一的购物中心，更多地注重打造综合性的商业综合体。

除了传统的购物、餐饮、娱乐业态，还包括办公楼、酒店、影院等多种业态，可以满足消费者的多样化需求。

然而，中国商业MALL模式目前也面临一些挑战。

首先，绝大部分商业MALL的品牌和业态相对单一，缺乏差异化竞争能力。

其次，商业MALL 的物业管理和服务水平还有待提高，很多商业MALL存在租金高企、人流稀少等问题。

最后，随着电子商务的兴起，线上线下一体化的商业模式对传统商业MALL造成了一定冲击。

武汉投建SHOPPING MALL的实证分析——以湖北团结SHOPPING MALL为_市场营销论文-毕业论文作者：网络搜集下载前请注意：1：本文档是版权归原作者所有，下载之前请确认。

2：如果不晓得侵犯了你的利益，请立刻告知，我将立刻做出处理3：可以淘宝交易，七折时间：2010-06-10 20:35:03摘要随着改革开放的不断深入和大型百货店的逐渐衰退,武汉地区商业在快速发展的同时,不断涌现出一些新的商业形态如：购物中心、量贩店、便民店、仓储式商店、专卖店等，它们的产生和发展为武汉的经济活跃腾飞做出了巨大的贡献。

近年来国内外出现全新零售业态--shopping mall已经显出它无与伦比的优势。

武汉经济环境优良，政策环境开放，人文环境充足，地理环境优越，居民消费水平较高，市民消费者的消费理念正朝着国际大都市的方向迈进。

武汉中南商业集团与湖北团结集团合资建立武汉第一家大型购物中心,该购物中心将以全新的理念、全新的机制营运操作,实施其大集团的发展战略，为武汉消费者提供一流的购物环境和休闲场所。

本论文将从大环境来分析武汉发展shopping mall的必要性和可能性，并以团结shopping mall为例，从历史地理环境、经济政策环境、人文环境、竞争区位理论、商圈理论等角度全面认真地分析它的投资可行性。

第一部分主要论述SHOPPING MALL的产生、定义、特点、分类、现状及未来发展趋势。

第二部分主要对中国SHOPPING MALL个案进行分析，以赛特、广州天河城为例，分析它们的成功和失败的原因，并结合国内外的具体事例总结出成功发展SHOPPING MALL的应该具备条件。

第三部分针对武汉的大环境进行论述分析，得出武汉已基本具备发展SHOPPING MALL的硬件和软件条件。

第四部分主要就以湖北团结SHOPPING MALL为例进行实证分析。

运用区位理论、商圈理论等进行分析。

第五部分就预测购物中心的未来发展趋势,并对团结SHOPPING MALL未来存在的风险进行分析。

PIVOT5152 PIVOT以前不能想象，但我们做到了。

当然，中间也攻克了很多技术难题，才有如今的呈现。

我们希望和更多合作方一起，打造更多联合品牌。

目前，我们的开业率是９０％，“局”已经搭起来了，未来会继续优化品类，进一步做精做全。

支点财经：数字经济和实体经济融合发展是未来的趋势，武商梦时代在这方面是怎么做的？陈军：我们的态度是，对新事物不拒绝，而且要摸索和尝试，不断突破和改变自己。

武商梦时代非常信息化，整个场馆均采用了华为的信息系统。

场内自建超过２０００方的Ｂ级标准机房，信息点位超过３万个，是全国首家按信息安全等级保护２．０标准建设的商业体。

场内的智能交互系统，能为顾客提供随时随地、全方位的智能化引导。

从商业模式上来说，商业本质上是无界的，线上渠道和线下渠道互相补充，没有对立之分。

我们也在搭建平台，将产品和服务上网销售。

武武商集团董事长陈军PIVOT 53商梦时代开业前一天，武商集团官方抖音直播间首次进行了１５个小时的直播，成交订单金额达９２０６万元，创下行业内ＧＭＶ新高。

我们当前的一个重要战略是要成为智慧武商，让数字经济赋能实体经济。

支点财经：武汉是全国商业重镇，各类品牌核心商业面积已经突破700万平方米，武商集团如何应对竞争？陈军：武商集团拥抱变化，迎接挑战，在市场竞争中愈战愈勇，愈战愈强，走出了自己的一条路。

１９５９年成立时只有一家百货“中苏友好商场”，经营面积７４００平方米，第一年销售额１７８６万元，利润１０２万元；至２０１９年，商业建筑面积１９０万平方米、利润１６．１亿元；现在加上武商梦时代，商业建筑面积已达２７０万平方米，集团规模不断壮大。

武商集团并不惧怕竞争，因为只有竞争才能进步，而且能给消费者更多选择。

但做商业一定要有自己的特色，照搬照做别人的模式，注定活不长久，大家还是要走不一样的路。

经过这么多年的发展，武商集团已经形成了自己的竞争优势。

就拿武商梦时代来说，它具备唯一性，这就是我们的底气。