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XX发展战略项目内部评估报告(PPT60页).pptx

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某公司中长期发展战略和项目管理课件(PPT 50张)

某公司中长期发展战略和项目管理课件(PPT 50张)

A.T. Kearney /Foun
项目管理体系优化的重点和方向
A.T. Kearney /Foun
项目管理体系优化的重点和
通过对各个问题的重要性、紧迫性和实施难度的综合分析，我们将确定待解决 问题的优先级
需要解决的主要问题
1. 缺乏完善的售前客户沟通管理和流程 设计，不能明确确定客户需求 2. 缺乏详细的需求说明书和系统分析 3. 缺乏系统的项目实施中客户反馈和跟 踪机制 4. 缺乏明确的项目管理职责规范 重 要 和 紧 迫中 程 度
新世纪挑战下的突破性业务发展
方正奥德中长期发展战略和项目 管理
阶段工作报告：现行项目管理体系评估
2000年4月18日
北京
今天的主要议题和目标
项目进展回顾 项目管理的现状评估和差距分析 项目管理改进的重点和方向 下一阶段的工作 附录：
会议目标： • 听取奥德管理层对第一阶段工作 汇报的意见和建议 • 讨论确定第二阶段设计工作的方 向和重点 • 项目管理设计小组动员，确定在 新体系设计中的分工和工作日程
资源利用不充分，项目没有足 够的资源按时完成 起始日期明确，中间阶段没有 细节规定
职责划分不明确，存在重叠和/ 或空档 在项目管理过程中几乎没有或 没有变化管理的专门技能 项目经理领导能力低，难以得 到信赖 没有系统跟踪项目进展和结果
项目组得到资源分配，但未实 现资源组合利用 项目确定了若干里程碑
资源按照项目的优先级分配
公司范围的整体资源最佳配 时调整
项目的各个过程都建立了明确的 整合的关键路径明确了过程 关键路径 组的交叉，协调了项目的详 作计划
工作任务明确定义，但工作目 标不明确 在项目管理过程中具有一定的 变化管理的专门技能 项目经理具有一定的领导能力 项目的跟踪依赖项目组的定期 报告，具有一定的滞后性 鼓励知识资本的总结和共享， 但缺乏有效的方法和系统 建立了项目指导委员会；项目 或许有良好的启动部分，但阶 段性总结不充分

XX集团发展战略项目建议书(PPT 64页)

XX集团发展战略项目建议书(PPT 64页)
拓宽资金渠 道，优化融 资能力
• 1999年开始进入高速艇制造行业 • 2001年开始进入微车发动机制造领域 • 2000年开始逐渐进入通用汽油机制造行业、各类小型机械制造领域 • 2000年开始进入汽车销售领域 • 1998年开始进入越南市场，同时逐渐开始进入整个东南亚市场 • 1999年开始于欧洲公司合作逐渐进入欧洲市场 • 2000年建立XXF1赛车队，以促进在欧洲地区的销售 • 逐渐优化国内的销售区域，建立更加完善的中小城市、农村地区的销售网
Chatterton
Strategy Consultants
XX集团的核心业务—摩托车业务已经成为中国以及东南亚市场的领先 公 司
中国市场
• XX年销量达到100多万辆，成为最大的5家摩托车公司之一
东南亚市场
• 在越南建有总装厂，是向越南市场出口最多的中国摩托车制造企业之一
欧美以及非 洲地区
• 产品开始进入欧美、非洲50多个国家和地区 • 是中国第一个拥有国际F1摩托车赛车队的中国公司，车队排名全球前5位
• 企业目前 核心业务 的竞争地 位
什么时候开 始多元化？
• 企业的核 心竞争资 源的辐射 能力
多元化的程 度？
china-beijing-zs-group strategy-200212001 11
Chatterton
Strategy Consultants
整个摩托车行业的产业价值链正在经历汽车行业所发生过的巨大变化， 利润区逐渐向售后服务领域转移
同时开始进入中低端市场 • 主要的整车厂以及零部件厂开始将制造基地向
中国转移
企业内部压力
• 巨大的增长压力 • 盈利能力的提升 • 产品及新市场的扩张 • 管理控制模式 • 组织效率

《发展战略报告》幻灯片

《发展战略报告》幻灯片
• 与xx领导进行深入沟 通
• 修改各职能中心部门 职能说明书初稿及中 期报告讨论稿（含集 团内部审视、总部定 位和管控模式方案、 各职能中心功能说明 ）
• 项目组与xx领导层进 行中期报告讨论稿的 研讨
• 项目组与各职能中心 对接小组关于职能中 心功能进行再次研讨 与修改
• 研讨最终确定六大中 心的功能说明、汇报 关系和编制设计
围绕战略目标的要求 ，提供与之相适应的 考评、激励、薪酬等 人力资源规划
人力资源
组织
在战略目标明确的前提 下，根据既定的管理模 式为战略的展开提供组 织保障
战略
管控模式
运营系统
在战略目标要求下，明 确各阶段运营体系的指 向，以及支持近期战略 行动的运营体系设计
xx采取的是控股型集团架构，本应对下属公司更多采取战略管控，但 在实际运营中，根据下属公司的各自特点采用了不同的模式，xx需要 根据新的战略要求明确集团总部定位和管控模式
《发展战略报告》幻灯片
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综述
▪ 集团的开展战略对xx现有的资源能力提出了很高要求，xx必须集聚资源，提升能力 ，弥补集团开展战略要求与现有能力的差距，这对xx的战略支撑体系提出了很高的 要求，根据问题的紧迫性和重要性，xx建议在组织、运营体系和人力资源三个方面 优先选取局部关键环节来解决：
集团总裁
财务中心 主任、副 主任
人力资源 主任
总裁办主 任助理
总经理 副总经理 总监 总工 各职能部 门负责人
总经理 设计总监 总工 各职能部 门负责人
总经理
各职能部 门负责人
总经理
各职能部 门负责人

某公司战略咨询项目研究报告(ppt 64页)

某公司战略咨询项目研究报告(ppt 64页)

33
印刷行业－中国印刷业的现状－我国印刷业增长率预测
60000
57000
50000 40000 30000 20000
39000
出版物 包装装潢 其他印刷
10000 6000
0 出版物 包装装潢 其他印刷
12
10
10
8
6
4
3
3
2
0
物
潢
刷
版
装
印
出
装
他
包
其
企业增长速度
中国印刷企业今后的 三年里，预计平均每年增 长速度不低于国民经济发 展速度7.7％，到2005年 底，我国印刷企业年工业 总产值预计为2500亿元， 印刷企业预计共为106000 家。
(1)、行业地位与成长关键 (2) 、企业优势与核心能力 (3) 、xx成为烟标强势企业标准 (4) 、与强势企业的主要差距 (5) 、近期要解决的几个关键因素
8
(1) 行业地位与成长关键
9
(2) 企业优势与核心能力
10
(3) xx成为烟标强势企业的基本标准
11
(4) 与强势企业的差距
12
(5) 近期要注意解决的几个问题
16
目录
第一章：项目咨询回顾 第二章：外部环境分析 第三章：内部资源分析
第二章：外部环境分析
1、企业外部环境分析 经济因素分析 社会文化及人口因素分析 政治、法律及政府因素分析 技术因素分析
2、行业及相关产业分析
17
外部环境分析
外部环境分析主要对企业所处的经济、技术 、法律、文化等方面的变化 对烟标行业所造成的影响作研究。
32
印刷行业－中国印刷业的现状－印刷业的业务分类

某有限责任公司发展战略梳理报告(PPT 60张)

某有限责任公司发展战略梳理报告(PPT 60张)

低
活力资源
公司作为国家软件基地， 可以利用此隐形资源开 拓潜在市场（例如：资 格认证，专业培训等）。
利 用 中 度 高
隐形 资源
低
中
转 移 性
高
内部资源支持 公司战略扩张 的强度
北大纵横
高
中等
低
23
综合判断：财务资源对企业战略扩张支持度高，应充分 利用；隐形资源支持度中等，有利用潜力；人力资源和 技术资源支持度低，无法充分利用
低
人力 资源 隐形 资源
财务 资源
利 中 用 度 高
土地资源 技术资源 低
中
转 移 性
高
内部资源支持 公司战略扩张 的强度
北大纵横
高
中等
低
24
软件园在目前阶段的劣势不可忽视
成立的时间晚经验 不足，需要在实践 中总结经验，摸石 头过河。
人员配备不足，专 业单一，仅集中在 房地产。人才结构 存在欠缺。
•利润 •投资资本回报 •集中于业绩 •业务维持者 •完整的能力基础 •以财务方面为主
战略梳理步骤示意图
标明现阶段主 要业务
未来发展可保 持优势
内部资源的分 析
资源的综合判 断
目前的劣势
未来发展的 机会
未来发展存 在的威胁
未来发展的 竞争分析
其他不确定 因素分析
近期方向战 略发展
北大纵横
9
现阶段软件园主要业务包括一级土地开发和资本运 营
文化无足轻重 组织随波逐流
加强文化，以 配合战略的 制定和实施
弱 低 与战略的适应性 高
北大纵横
5
软件园公司应培育支持企业战略的企业文化
坚持不懈的 核心价值观

xxx发展战略项目内部评估报告

xxx发展战略项目内部评估报告
和明确性表示质疑
经营目标 竞争对手 核心能力
客户 财务计划 行业趋势 绩效指标 市场策略 远景/使命 合作联盟 产品/服务
评分标准：完全不同意（1）、基本不同意（2）、没有意见(3)、基本同意（4）、非常同意（5）
2.84 3.03
3.88 3.55 3.58
3.88
3.91
3.55 3.66
3.48 3.86
xx员工对于企业文化、企业策略的认同程度比较高
行业趋势
企
客户
业
经营目标
策 略
产品/服务
远景/使命
核心能力
市场策略
竞争对手
拥有度
自豪
企 业
敢于冒险
文
创新
化
氛围
韧性
变革管理
风格
传帮带 组织构架 上、下级汇报关系
2.5
评分标准：完全不同意（1）、基本不同意（2）、没有意见(3)、基本同意（4）、非常同意（5）
评分标准：完全不同意（1）、基本不同意（2）、没有意见(3)、基本同意（4）、非常同意（5）
高管 中管 业务人员
企业策略
企业文化
组织构架
业务、管理流程
技术构架
人力资源管理
资料来源：综合能力评估问卷统计分析 10
1. 整体绩效评估
总部人员认为xx在业务和管理流程控制上不够顺畅，项目 人员则认为在技术构架上缺乏充分的建设和支持。
技术与组织架构：xx员工调查中有67％的员工不认同IT投 资已经足够达到应有要求的说法
组 上、下级汇报关系
织
构
职位与职责
架
结构
评分标准：完全不同意（1）、基本不同意（2）、没有意见(3)、基本同意（4）、非常同意（5）

某公司项目发展战略及整体定位报告(PPT 180页)


19
案例（1/3）
——香港太古广场
顶级购物中心部分
商场业态特点及布局： •国际品牌专卖店为主、主力核心店为国际品牌百货店； • 除百货店外，全部采用室内街； •优越的共享空间。
20
四层 为塔楼的中庭和平台 设的士站、停车场地等
一至三层： 商业主体，内街式分布。 高档商业，以精品店为主。 楼层越高，铺面划分越小。
▪公寓在面积、服务功能上要和
酒店形成分工和差异（重视中长 期居住者需求）。
酒店
▪标志性 ▪定义档次
▪商业的档次要求 ▪不影响办公、酒
店的大堂和昭示性
▪为商业和酒店带来潜
在客户
▪大堂可以与酒店共享
8
综合体的四种发展模式
9
综合体发展模式（1/2）
在城市中心区域，综合体一般以下四种发展模式：
模式一：酒店、写字楼、商场、公寓等各种功能均衡发展的模式 complex =hotel+office+shopping+apartment+…… 案例：香港太古广场、 北京东方广场、北京华贸中心
27
案例（2/3）
——北京东方广场
位于北京CBD核心位置；
总占地10万㎡；
包括购物中心、写字楼、酒店、 公寓等功能。
28
案例（2/3）
——北京东方广场
定位为 亚洲最大的商业建筑群
顶级购物中心+写字楼+五星级酒店+顶级公寓
29
案例（2/3）
——北京东方广场
功能构成
购物中心——东方新天地
包括五个不同风格的商场（缤纷新天地、都市新天地、庭院新天地、寰宇新 天地、活力新天地）和一个中央喷水泉广场、多个四季常绿的花园和一个庞 大的三层室内停车场。

企业部门SWOT案例分析模板公司发展情况战略分析总结汇报PPT模板课件


产品定位
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01 02 04 03
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项目结论
PROJECT CONCLUSION
项目结论 01 02 03 04
这里填写目录二级标题
这里填写目录内容说明，设计的发展存在着一 个时代价值观的问题。
这里填写目录二级标题
这里填写目录内容说明，设计的发展存在着一 个时代价值观的问题。
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战略评估课件.pptx

• PIMS研究表明：市场份额与利润率是相关 的。
PIMS要回答下面几个问题：
PIMS研究的主要目的是发现市场法则，即要寻找出在什么样的竞争环境 中，经营单位采取什么样的经营战略会产出怎样的经济效果。具体来 说，它要回答下面几个问题：
1、对于一个给定的经营单位，考虑到它的特定市场、竞争地位、技术、 成本结构等因素，什么样的利润水平算是正常的和可以接受的？
• （八）H类经营单位
• H类经营单位，其竞争能力弱且行业前景不 好，类似于BCG矩阵中的瘦狗单位。对这一象 限中的经营单位应采取放弃战略，将拍卖资产 所得的资金投入到更有利的经营单位。
经营单位竞争能力
行业前景
弱 弱 不再投资
中
分期撤退
强
加速发 展或放弃
分期撤退
中
密切关注 不断进化
强 资金源泉
发展领先 领先地位 地位
收入。
•
（六）F类单位
•
F类单位要么是行业前景处于中等但竞争能力不强，要么是
竞争能力处于中等而其行业前景不好，对这些象限中的经营单
位，应采取抽资转向战略，以收回尽可能多的资金，投入到盈
利更大的经营单位。
•
• （七）G类经营单位
• G类经营单位具有很强的竞争能力，但其行 业前景不好，类似于BCG矩阵中的金牛单位。 这一象限中的经营单位采取的战略是，用少量 投资以求未来的扩展，将其作为其他快速发展 的经营单位的资金源泉。
•
5、经营单位业绩 • （1）投资收益率； • （2）现金流量。
PIMS研究的主要结论
• 战略要素对利润率和净现金流量的影响
• PIMS 研究人员运用多变量回归的方法对 2000多个经营单位建立起了上述的战略要 素与经营绩效的关系。通过分析发现，下 述的几个战略要素对投资收益率和现金流 量有较大的影响。如何运用这些重要的战 略要素，在80％的程度上决定了一个经营 单位的成功或失败。将这些战略要素的影 响按照其重要程度分述如下：

某公司发展战略项目内部评估报告(PPT 60页)2


营销
万通成功之处
•亚运商圈 •奥运概念 •原生地 •独特/稀 缺性
•四五环之 间，交通
便利
• 大绿地 • 别墅/联
体别墅
•职责明确 •系统化强 •招标采购
•新新家园 •广告宣传
存在的主要问题
•土地成本 较高
销售
服务
资料来源：瑞通管理分析
龙山项目上策划和营销具有优势，土地和项目管2.业理务能存力在评估不 足
参与感 多样化 信息分享 冲突解决
沟通 决策制度 业务流程
IT投资 挽留人才 晋升规划 薪资回报 知识管理 绩效管理 技能和知识
2.5
评分标准：完全不同意（1）、基本不同意（2）、没有意见(3)、基本同意（4）、非常同意（5）
2.84 2.8
2.89 2.98
2.77 2.84 2.86 2.95 2.98
策 略
业务 流程
企业 文化
策略 业务流程 企业文化 技术构架 组织构架
3.56 3.04
3.48 3.05
3.4
技术架构 组织架构 人力资源架构 人力资源架构
2.96
2.5
3
3.5
4
4.5
评分标准：完全不同意（1）、基本不同意（2）、没有意见(3)、 基本同意（4）、非常同意（5）
万通员工对于企业文化、企业策略的认同程度1.比整较体高绩效评估
架
结构
评分标准：完全不同意（1）、基本不同意（2）、没有意见(3)、基本同意（4）、非常同意（5）
3.61 3.44 3.14
IT
IT硬件
技
术
IT软件
构
架
IT流程
3.22 3.14 3.08
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效性和明确性表示质疑
经营目标 竞争对手 核心能力
客户 财务计划 行业趋势 绩效指标 市场策略 远景/使命 合作联盟 产品/服务
评分标准：完全不同意（1）、基本不同意（2）、没有意见(3)、基本同意（4）、非常同意（5）
2.84 3.03
3.88 3.55 3.58
3.88
3.91
3.55 3.66
3.48 3.86
3.61 3.44 3.14
IT
IT硬件
技
术
IT软件
构
架
IT流程
3.22 3.14 3.08
IT投资
2.77
2.5
3
3.5
4
4.5
资料来源：综合能力评估问卷统计分析 8
机密文件，仅供北京万通内部使用
1. 整体绩效评估
人力资源：员工问卷调查反映出万通人力资源管理方面存 在的问题比较集中
发展 人事政策 知识管理 绩效管理 招聘/筛选 薪资回报 技能和知识 晋升规划 挽留人才
2.5
3
3.5
4
4.5
资料来源：综合能力评估问卷统计分析 5
机密文件，仅供北京万通内部使用
1. 整体绩效评估
业务流程：员工对于信息共享、冲突的解决和沟通意见较 多
沟通 冲突解决 决策制度 工作规划 资源分配 信息分享 业务流程 持续改进 衔接合作 质量和服务
评分标准：完全不同意（1）、基本不同意（2）、没有意见(3)、基本同意（4）、非常同意（5）
北京万通发展战略项目 内部评估报告
目录 – 整体绩效评估
1. 整体绩效评估 2. 业务能力评估 3. 组织能力评估 4. 财务能力评估 5. 获利模式评估
1
机密文件，仅供北京万通内部使用
1. 整体绩效评估
总体评估看来，万通员工对公司的经营策略和企业文化的 认同度较高，但是对于企业的管理架构和执行能力存在较 大的意见
总部 项目公司
企业策略
技术构架
人力资源管理
资料来源：综合能力评估问卷统计分析 10
机密文件，仅供北京万通内部使用
1. 整体绩效评估
总部人员认为万通在业务和管理流程控制上不够顺畅，项 目人员则认为在技术构架上缺乏充分的建设和支持。
4.5 4.3 4.1 3.9 3.7 3.5 3.3 3.1 2.9 2.7 2.5
评分标准：完全不同意（1）、基本不同意（2）、没有意见(3)、基本同意（4）、非常同意（5）
员工参与企业管理方面存在问题
变革管理 拥有度 支持 风格 氛围 多样化 创新 参与感 激励 自豪 韧性
敢于冒险 传帮带
评分标准：完全不同意（1）、基本不同意（2）、没有意见(3)、基本同意（4）、非常同意（5）
2.98
2.89 2.8
3.55
3.42 3.53 3.56
3.58
3.55 3.64
3.52
- 内部技能评估 -
策 略
业务 流程
企业 文化
策略 业务流程 企业文化 技术构架 组织构架
3.56 3.04
3.48 3.05
3.4
技术架构 组织架构 人力资源架构 人力资源架构
2.96
2.5
3
3.5
4
4.5
评分标准：完全不同意（1）、基本不同意（2）、没有意见(3)、 基本同意（4）、非常同意（5）
2.89 2.98
2.77 2.84 2.86 2.95 2.98
2.77 2.66 2.69
2.7 2.83 2.94 2.98
3
3.5
4
4.5
资料来源：综合能力评估问卷统计分析 4
机密文件，仅供北京万通内部使用
1. 整体绩效评估
企业策略：万通员工普遍认同企业在行业发展趋势和经营
目标方面的把握，但是80％的人对于万通的财务计划的有
4.16 4.05
2.5
3
资料来源：综合能力评估问卷统计分析
3.5
7
4
4.5
机密文件，仅供北京万通内部使用
1. 整体绩效评估
技术与组织架构：万通员工调查中有67％的员工不认同IT 投资已经足够达到应有要求的说法
组 上、下级汇报关系
织
构
职位与职责
架
结构
评分标准：完全不同意（1）、基本不同意（2）、没有意见(3)、基本同意（4）、非常同意（5）
评分标准：完全不同意（1）、基本不同意（2）、没有意见(3)、基本同意（4）、非常同意（5）
3.14
2.83
3.28
2.94
3.44
2.7
2.98
2.69 2.662.533.54
4.5
资料来源：综合能力评估问卷统计分析 9
机密文件，仅供北京万通内部使用
1. 整体绩效评估
高层管理人员对于万通的流程管理意见较大，中层干部更
3.91 3.88 3.88 3.86 3.66 3.58 3.55 3.55
4.16 4.05 3.64 3.58 3.56 3.55 3.55 3.53 3.52 3.61
3
3.5
4
4.5
资料来源：综合能力评估问卷统计分析 3
机密文件，仅供北京万通内部使用
1. 整体绩效评估
万通员工调查反映意见较多在于人力资源管理和企业业务 管理流程方面
2.86 2.84
2.95 3.45
3.03 2.77
2.98 3.25
3.11 3.14
2.5
3
3.5
4
4.5
资料来源：综合能力评估问卷统计分析 6
机密文件，仅供北京万通内部使用
1. 整体绩效评估
企业文化：万通的员工对于万通有明显的自豪感和主人翁
精神，但是认为企业在员工激励、鼓励人才多样化发展和
企业策略 企业文化
业务 管理 流程
技术构架
人力 资源 管理
财务计划 激励
参与感 多样化 信息分享 冲突解决
沟通 决策制度 业务流程
IT投资 挽留人才 晋升规划 薪资回报 知识管理 绩效管理 技能和知识
2.5
评分标准：完全不同意（1）、基本不同意（2）、没有意见(3)、基本同意（4）、非常同意（5）
2.84 2.8
机密文件，仅供北京万通内部使用 2
1. 整体绩效评估
万通员工对于企业文化、企业策略的认同程度比较高
行业趋势
企
客户
业
经营目标
策 略
产品/服务
远景/使命
核心能力
市场策略
竞争对手
拥有度
自豪
企 业
敢于冒险
文
创新
化
氛围
韧性
变革管理
风格
传帮带 组织构架 上、下级汇报关系
2.5
评分标准：完全不同意（1）、基本不同意（2）、没有意见(3)、基本同意（4）、非常同意（5）
关注企业技术构架上的短板，一般业务人员对公司人力资
源管理和流程管理意见较多
4.5 4.3 4.1 3.9 3.7 3.5 3.3 3.1 2.9 2.7 2.5
评分标准：完全不同意（1）、基本不同意（2）、没有意见(3)、基本同意（4）、非常同意（5）
高管 中管 业务人员
企业策略
企业文化
组织构架
业务、管理流程