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唐骏的管理技能分析优秀的管理者在计划、组织、领导、控制一个团队时，都会有自己的风格偏好，在不断的管理实践中，会形成自己独有的管理之道。
能力、技术等都不能放之四海而皆准，但这些风格偏好、管理之道，一般就是所谓的管理技能，却可以在不同的团队、领域灵活地发挥着它们的作用，它们或许可以另一个组织成功进行变革，也或许可以创造性地解决组织的危机等。
被称为“打工皇帝”的职业经理人唐骏，从微软到盛大再到新华都，他在各个组织内的成功都离不开其优秀的管理技能，对此，我将从个人压力管理、创造性和分析性地解决问题、通过支持性沟通建立关系、获得权力和影响力、建设优秀团队和团队合作几个方面对其管理技能进行分析。
一、个人压力管理大学时的唐骏一直是个普通的学生，到了上大二后半年时，他发现自己应该有理想、有未来，而不应该继续迷茫下去。
他开始发奋努力，并选修了他认为未来一定会有前途的光纤通信专业。
然而，此时他面临一个很大的时间问题，别人花了4年才完成的课程，他只有一年半的时间。
但是他很勤奋，比任何人都勤奋。
他知道这是他重要相对来说也不紧急的事情，是他最需要重视并尽力去做的事，因而他没有浪费一分一秒，就这样他顺利完成了课程，而且还报考了这个专业的研究生。
遭遇这种时间性压力，他会合理安排时间，把重要不紧急的事放首位，这才达成了自己的目标。
面临大学毕业的唐骏。
尽管考上了北京邮电大学的研究生，但因为他从未当过三好学生，没能取得出国留学的资格。
遭遇这种预期性压力，唐骏不是像一般人那样默默地接受这种命运的安排，他立刻给各个大学的研究生处打电话，未果，他毫不气馁，继续马不停蹄地向北京各大高等院校拨电话，微笑着询问留学名额的事情。
终于，在打到北京广播学院的时候，老师说他们的出国名额没有用完，主管的老师告诉他，虽然他们有名额，但是唐错过了时间，出国要由教育部决定。
他没有犹豫，直接把档案转了过来。
但他也同样清楚，一个没有任何关系的学生，想要让教育部的官员单独为自己办这件事太难了。
人力资源管理经验分享之唐骏的奇正之道人力资源管理经验分享之唐骏的奇正之道CEO若不想被老板抛弃，必须培养自己的核心能力微软(中国)公司终身荣誉总裁、新华都集团总裁兼CEO唐骏，曾无数次声称“做人要简单，做事要勤奋”。
然而，仔细研究唐骏的求学和职业历程，实际上他做事的套路一点都不简单。
唐骏之所以能成为中国身价超过10亿的“天价CEO”，之所以跨越中日美文化，能跨越外企与民企巨大的鸿沟，能成功游走在世界首富比尔盖茨与中国超级富豪陈天桥、陈发树之间，均因暗合了孙子兵法的“守正出奇”之道。
所谓“正”，唐骏能做，大家也能做的，唐骏不会在上面发力求大业绩;所谓“奇”，就是其他人包括老板做不到的事，唐骏想得出来，并且做得出来。
在微软，唐骏因为提出并实现了 Windows多语言版本的新开发模式，这个“奇招”使其获得了微软管理层乃至比尔盖茨的认可，并成功晋升;在盛大和新华都，他的“奇”是做老板做不到的事，使挑剔的民营老板也不得不另眼相看。
“如何才能做CEO长青树?”围绕此问题，唐骏以他独特的智慧与经验，就当前职业CEO所遇到的棘手问题展开了对话。
天价CEO空降术问：很多民企老板，用人都有特定目的，比如盛大陈天桥请您，首要目的是利用唐骏微软中国总裁的符号，方便即将赴纳斯达克上市的盛大跟美国投资者沟通。
但很多民企请高管，往往用了一年两年，没利用价值，就解聘或减薪，对此，职业CEO该怎么办?唐骏(《经理人》客座总编辑)：这是人的本性，用完就会丢弃。
如果职业CEO 不想被老板当一个东西丢弃，就必须培养自己的核心能力。
我在微软的时候，聘书是没有期限的。
我到盛大之后，接到聘书，当时我很吃惊，怎么聘期才一年呢?后来才了解到，这是民企普遍现象。
民企请你，第一年肯定是很有用的，比如我，第一年对盛大肯定是太有用了。
但第二年可能就会变成公司的问题，因为一年就用完了你的经验，你的社会声望，以后可能就没有利用价值了。
/因此，民企宁可给你一大笔股权或一大笔钱，但用完就丢弃了。
唐骏的管理技能分析当今社会，竞争越激烈，社会越发展，管理技能的开发越重要。
无论哪一个行业，哪一个企业，哪一个岗位，都需要管理技能的运用。
为什么我们企业有些可行性的目标不能如愿变成具体的结果；为什么规定的规章制度和明确的岗位职责不能让企业拥有活力，甚至形同虚设？为什么有好的思路和想法却不能带来效益？为什么老板忙的要命，员工却感觉没什么事可做？那是因为缺乏管理技能的运用。
新知识经济时代起飞，知识是最具高报酬率的投资，技能是企业发展的一个必不可少是的条件，企业未来的发展是靠今天的人才培养，因此也对企业经理人提出了更高的要求。
下面是职业经理人唐骏的一些管理技能。
以下是对唐骏的几个方面的管理技能浅析：一、有效的沟通。
1、沟通的含义。
所谓沟通，是人与人之间的思想和信息的交换，是将信息由一个人传达给另一个人，逐渐广泛传播的过程。
没有沟通，就没有管理。
沟通不良几乎是每个企业都存在的老毛病，企业的机构越是复杂，其沟通越是困难。
往往基层的许多建设性意见未及反馈至高层决策者，便已被层层扼杀，而高层决策的传达，常常也无法以原貌展现在所有人员之前。
沟通管理是企业组织的生命线，是企业管理的核心内容和实质。
2、沟通的技巧。
1）信息发送、接收、反馈。
如果没有一个有效的沟通，信息的发送、接收、反馈的过程就不可能有效的进行。
2）有效发送信息的技巧。
要真诚，关注真实的信息，使口头陈述与心中所想是一致的。
要客观，关注描述客观事实，听者的反应，并提供被选方案，就事论事，对事不对人。
明确以解决问题为目的，关注可以改变的问题和事情，而不是人及其特点。
传递信息要积极，关注传达尊重、灵活、协作以及求同的陈述。
传达信息要有针对性，关注具体的事件和行为，避免宽泛的、极端的或模棱两可的陈述。
要积极表现出对此事的关注，传达的过程要上下对应。
3）关键的沟通技巧——积极聆听。
沟通要具备双向性，而不是单单的单向沟通，因为倾听并且有效的应答别人的陈述与传递信息同样的重要。
唐骏的管理技能分析管理无定势，同样的企业，管理手段的不同，则会带来不一样的结果。
优秀的管理者并不是天生的，都需要从自身的实践中去总结，一点一滴地从别人的经验中去学习，并高度融合于企业管理之中，直到形成自己管理的特色，取得理想的管理效果。
一个把自己的团队管理得非常出色的管理者，一定拥有他独特的管理之道。
被称为“打工皇帝”的唐骏，从微软到盛大再到新华都的跳跃就印证了这一点。
他能把不同运营模式的企业均管理得井井有条并取得佳绩。
下面，我将从个人压力管理、创造性和分析性地解决问题、通过支持性沟通建立关系、获得权利和影响力、建设有效的团队与团队合作这五个方面来分析唐骏的管理技能。
首先，让我们了解一下唐骏的资料。
唐骏，这位北京邮电大学毕业，1962年出生于江苏省常州市，有着日本、美国双重留学背景的高人，曾经在全球著名IT微软公司工作过，并被授予“微软(中国)公司终身名誉总裁”称号。
任职经历：1962年，出生于江苏常州。
1980年，考入北京邮电学院。
1985年，赴日本名古屋大学留学五年。
1990年，赴美国继续留学生涯，获得计算机学博士学位。
在此期间开始创业生涯，先后创办了三家公司。
1994年，加入微软公司，1995年起担任微软总部Windows NT开发部门的高级经理。
1997年，回国于上海筹建微软大中华区技术支持中心（即上海微软），任总经理。
此后四年内，该中心先后升级为微软亚洲技术中心和微软全球技术中心。
2002年3月，出任微软中国公司总裁。
并获得微软中国公司终身荣誉总裁。
2004年2月，加入盛大公司任总裁。
2008年4月，卸任盛大网络总裁。
直至今日，加盟新华都集团总裁兼CEO。
唐氏四大发明：卡拉OK评分机、大头贴、情缘配对系统以及各个语言Windows 版本共同开发的“唐氏”模式。
主要成就：中国信息产业年度经济人物、中华十大英才管理人物、中国十大最有价值职业经理人、中国十大IT风云人物、中国十大科技人物。
1、个人压力管理对于未来的成功，一个人的心理素质起着非常重要的作用，职业经理人也是一样。
唐骏说管理【作者：唐骏来源：网络更新时间：2005-6-14 | 字体：大中小】-我在美国做过管理，在中国也做过管理，我发现管理中国的员工是很难的，因为价值观不同。
在美国更多的是宣扬一种商业价值观，管理者和员工间的关系，是一种业务关系；在中国，人们追求更多的是一种人性。
中国的企业缺乏一套规范化的管理体系，它们需要规范和平台，不过目前很多在中国的企业还很难做到这点。
我曾提出“4＋1”的核心竞争力说法，其中的“4”包括：品牌、技术、市场和资本，而关键的“1”即“公司管理”。
如果一个公司缺乏良好的管理团队，那么它就无法把前面的4个因素转变成企业最终的核心竞争力。
以资本为例，很多的中国企业不知道上市的目的，于是它们圈完钱就走。
上市实际是为了获得一个平台，为了公司的持续发展不断融资。
对企业而言，上市是开始并非终极目标。
中国有些公司在上市几年后，公司的账务处于瘫痪的状态，就是目标未理清。
我曾说过：目前中国最顶尖的100家民营企业，过几年只会剩下20家，被淘汰者一定是毁在管理上。
中国式个性化管理是一件很复杂的事情。
中国式的管理与西方的管理是不同的。
规范是中国企业今天面临的最大问题，中国企业的管理太个性化；但是在中国做管理，光有基本的管理理念是不够的，也需要一些个性化，这缘于中国文化。
中国人最怕的是被感动，如果你感动了他，那么他会为你赴汤蹈火，这是中国人的性格。
在美国做管理，你不需要感动员工，只要按合同支付报酬就行；而在中国，人们追求的更多不仅是金钱，还有感觉。
因此企业的领导人需要提供这种感觉给员工——让他觉得他在公司里是很重要的。
我任微软中国公司总裁时，有一个不成文规定——任何到微软工作的人，都需要经过我的面试。
当时很多人不太理解，认为CEO这么做有浪费时间之嫌。
事实上，我的用意是：通过面试，让所有进微软的员工感受到公司对其的重视。
有一次，我在美国开会，而国内有一个岗位急需招人，因此有位员工“逃过”我的面试直接进入微软。
唐骏“学历门”看个人品牌管理 -管理资料近日，在唐骏“欣赏”世界杯的时候，遇到一件很“郁闷”的事情，方舟子质疑唐骏“加州理工学院博士学位”等有问题，但是唐大佬不屑一顾，并没有正面释疑，结果闹得沸沸扬扬，唐骏的个人品牌形象或将大损，唐骏“学历门”看个人品牌管理。
谭小芳了解的唐骏“学历门”事件如下：唐骏是大名鼎鼎的中国“打工皇帝”，其矢志于做“中国职业经理人的标杆”。
两年前，他以10亿元转会费赚得了全中国人的眼球，他教导我们要“做人、做事、做秀”，如今“做人”之事遭到方舟子的“挑战”：方舟子质疑唐骏的‘加州理工学院博士学位’是假的。
按方舟子的说法，其实一年多前就有人质疑。
当时，有位署名为Albert的作者在“新语丝”网站发帖称，其于1991～1996年在加州理工学院学习，但从未听说过唐骏。
随后，方舟子在该帖中表示，在美国学位论文数据库中查不到唐骏的“博士论文”。
然而，面对质疑，唐骏并没有正面回答。
如今媒体披露的仅有其秘书李小姐称，“方舟子这个人有问题，是个偏执狂，他写这些是为了炒作自己，我们不准备回应，因为回应这样人的问题，让我们也显得很无聊!”方舟子是什么人，在中国也算是大名鼎鼎的，如今借这样的事件来炒作，好像不太需要了。
如此看来，就显得唐骏应对品牌危机的处理有所欠缺，虽然贵为新华都的总裁，但是处理品牌危机的能力还是很欠缺的，尚未达到及格水平。
谭老师认为，如今的唐骏，最少违背了处理品牌危机的两大原则：一是迅速反应，二是开诚布公，管理资料《唐骏“学历门”看个人品牌管理》。
从“学历门”事件可以看出，个人品牌的失败对于其损失如此之大，那么，谭小芳老师今天你的话题就围绕个人品牌展开。
成功的个人品牌应具有三个基本特征：一是独特性。
即它们代表某种东西，它们具有自己的观点。
二是相关性。
它们代表的东西能够与他人认为重要的东西联系起来。
三是一致性：人们之所以会相信某种关系会或观察到的行为具有某种一致性。
所以我们要探讨为何品牌是一种关系，以及这种关系如何从各种情感纽带中发展而来。
唐骏:我，一个现实的浪漫主义者北极星电力英才网发布日期：(阅65次)关键词:唐骏盛大集团总裁1962年生于江苏。
1991年在美国学习期间，创办双鹰公司，成功开发了卡拉OK记分器。
1994年加入微软。
2002年就任微软中国有限公司总裁。
2004年加入盛大，任总裁至今。
2006年专注盛大战略转型，第二季度财报显示净利润较去年同期增长58.2。
简单＋勤奋。
管理是如此，为人也一样。
回溯我做管理的历程，也可以追溯到15年前。
那时我在美国，刚开始创业。
但是真正懂得“管理”，对管理有所领悟，还是在我进入微软、成为职业经理人之后。
我把我的管理生涯分为三个阶段：第一个阶段是管业务，也就是在创业期间，那时候脑子里都是如何经营、如何创造业绩。
第二个阶段开始重视协调。
这段时间是我到微软之后和就任总裁之前。
当我开始成为部门经理的时候，我开始领悟到能够让团队协作、能够充分合理的调配资源是多么重要。
第三个阶段是从我就任微软总裁到现在，重点是如何“影响人”、“管理人”。
让他人伟大！1998年时，我曾提出一个管理理念——让他人伟大。
我希望通过创造这样一种文化，把每个员工的积极性调动起来，让员工之间有互相帮助的精神。
有的员工说：我帮助别人伟大了，我怎么办？我告诉他：如果你都能让别人伟大，你不觉得你自己更伟大吗？在四年前，也就是2002年，微软在美国召开全球峰会。
我记得那是个能容纳两万人的体育馆。
在报到当天我发现，每个人胸前的卡片上都写着：“MakeOthersGreat.”（让他人变得伟大）。
我当时兴奋得不得了，这是那年整个会议的大标题。
也就是说，这个理念成为了微软公认的文化。
很多人应该还记得，当年微软华南区总经理赵方跳槽苹果中国区做总裁那件事。
得知消息时我正在国外开会，我在电话里问他：“你想好了？”他说：“我想好了。
”打完电话以后，我马上坐飞机赶到香港，再坐两个小时汽车赶到广州。
在广州只跟赵方见了半个小时的面。
其实这半小时，我什么也没有讲，就是随便聊聊天。
唐骏的4+1理论-助你职场快速成长现实中，被称为“打工皇帝”的唐骏不是靠八卦搞定一切的，他在通往10亿级经理人之路上，有不少技巧、勤奋、智慧，甚至是对职场潜规则的深刻把握。
1、性格决定命运。
唐骏觉得，性格是职业经理人获得成功的核心因素。
他甚至提出了一个“成功4+1”的理论——1代表性格，其他4个分别代表：勤奋、激情、机遇和智慧。
只要性格好，搭配另外4个里的随便哪个都能成功。
他对于好性格的标准又颇高：好的性格就是不挑剔别人的任何性格。
也许就因为这个，他才不断自觉修正自己，他身上冲动的人性部分不断让位于精准的职业部分。
其中，简单+勤奋是唐骏管理核心理念。
你做到简单，最后没有人跟你交手，无招胜有招。
而勤奋是保证企业执行力的最重要因素。
2、职场技巧。
说穿了它也是一些潜规则，你一定要找到这种潜规则。
比如说，唐骏去盛大的时候，陈天桥就跟他说，盛大现在最需要人才，微软是人才最多的地方，你去挖4、5个。
唐骏一个人都不带，连秘书都不带。
唐骏说，真的盛大不需要挖，盛大很多优秀的人才，完全可以利用盛大的人才走完事业发展的历程。
3、学会看淡权力。
唐骏去盛大的时候就对“权力”二字有了新的认识。
陈天桥一开始说要跟他分工，唐骏说不用，我是辅佐你的，不是来跟你分江山的，你不做的事情，我做。
这是我的简单哲学。
我相信他一定有不想做、不能做、做不了的事情，这些事情就是我的权力。
4、学会高明的沟通。
职业经理人和老板之间的关系，用沟通是最合适的。
唐骏跟陈天桥4年当中没红过一次脸。
唐骏说，碰到情况我就跟他沟通，他也会来跟我沟通，沟通变成了我们俩的一个默契。
默契有什么好处？沟通有什么好处？做成功了两个人都是功臣，做不成功谁也不会来指责谁。
5、跟老板谈薪水的潜规则。
利益很重要，为什么很多职业经理人最终选择自己去创业？因为他看到了利益分布的不均衡。
所以股份和期权还是很重要的，可以让职业经理人安心在企业当中。
能否给人才股份和期权，是老板与企业家的区别。
跟唐骏学管理
1、企业文化的建立只需做一件事情，让员工满意。
2、中国企业的文化口号不会超过50个。
而口号管理企业是差劲的方式。
3、规章制度坐到公平合理。
例如迟到与加班是对等的关系，不能说迟到罚款，加班是应尽的义务，这是霸王理论，必然导致员工的满意地很低。
4、管理理念：简单+勤奋
中国人讲究人、情、法，二西方则是法、情、人。
战略（要简单，让员工听得明白，说得出来）
战术（执行层面，要通过勤奋实现）
5、做为一个企业来说，必须有独特的管理理念。
6、所有的人都是好人，除非他证明自己是个坏人。
7、每一名员工只有一个直接上司。
让普通的员工面对诸多的平衡因素在里面，他还会有心思放在工作上吗？他更多的心思是用在平衡各种关系。
为此，他只需要一个直接上司，这个上司对他拥有绝对的决策权。
无论是他未来的发展机遇，他的晋升，他的工资，他所有的一切，包括换工作，都是由你这个部门经理来决定。
一对一的汇报体系。
8、核心竞争力的4+1原则
资本技术品牌市场+管理
品牌=知名度+美誉度
可以通过故事创造，提升品牌。
品牌宣传的切入点可以从实际工作中找寻。
9、企业成功的二三五法则
一、商业模式20%
二、商业机遇30%
三、企业执行力50%
商业模式是企业核心竞争力之一。
最简单的商业模式是最成功的商业模式。
中国企业发展模式为：创新的商业模式---被其他企业大量复制---同质化严重，造成价格竞争的局面---规模化生产。
10、中国的员工把工作当成了生活的一部分，因此工作需要归宿感，需要一种温暖，一种感受，一种感觉。
在管理上采用“温暖+感动”的模式。
11、最核心的理念之一是感动员工。
用不同的方式来感动员工。
首先建立让人感觉合理公平的体系。
感动一个员工时等于感动每一个员工。
举例：中秋月饼感动微软员工。
12、圆心管理理念
中国式的国际化管理需要“圆心理论”，即公司总裁是圆心，所有的员工都是圆周，总裁与员工必须是等距离的。
我发现，企业发展的阻力有30%源于企业自身的内耗。
究其原因，总裁身边总有那么几个走得特别近的人，我们称之为圈内人，而没有加入这个圈子里的人就拼命想加入，这就造成了企业的内部政治斗争。
这在外国企业是没有的。
解决这个问题的最好方法就是等距离。
只要总裁对圈内某个人好，这个人固然可以对你忠心耿耿，而圈外的人就会觉得这个公司不是我的。
企业的发展不能仅靠几个圈内人，需要大家的努力，所以我用“圆心理论”激发每一个员工的潜能。
让他们知道，总裁是一视同仁的，对他们所有人都很好。
就是把自己定为一个企业当中我是企业的总裁，我站在圆心的问题，而企业的每一个员工对我来说都是在圆周边，意味着圆心到圆周的这个距离，恰恰是等距离的关系。
也就是说要做到让员工真正高手到我和企业的员工是等距离的。
意味着公平，避免帮派的产生。
不能跟任何一个直接回报者走近乎，对事不对人。
13、企业执行力
第一、纪律向解放军学习。
第二、速度越简单速度越快。
第三、细节细节决定成败，通过勤奋实现。
14、管理理念：让别人变得伟大
让每一个员工追求他的优秀，他的卓越。
为此给他们提供一个公平合理的平台。
15、理念+机制+控制
设立“优秀员工奖”，每一季度颁发一次。
公司的所有员工都是候选人，得票最多的人是优秀员工。
最大的受益者将是公司。
16、做管理者就是做一套制度
做管理者可以不懂销售，技术，什么都不懂，但是必须懂，了解人的一些基本想法。
这是个社会学，做管理的人就是一个社会家。
与人交往，沟通，了解人的基本需求。
做人。
17、销售分为三类
三流的销售是凭借产品，公司的了解，用“嘴巴”做销售。
二流的销售是运用资源，市场的，技术的，客户的，老板的，社会的。
一流的销售就是你的人品，做销售的人格。
18、做管理，首先要有扎实的基础知识及理念。
19、用架构体系进行管理——管理制度的科学化，现代化
西方管理体系+中国文化背景=中国式管理
做人，让人尊进就可以了。
记住每一个员工的名字。
每一个来公司的员工都要面试一下。
人人需要尊敬。
20、良好的沟通机制。
21、LON的溶入
运用所有能调用的资源。
全民战争。
以夷制夷。
22、激情管理模式
通过员工大会，制度，演讲保持激情。
23、附录
“虽然只是程序员，但你还是要为老板着想，发现了问题，也不是跟老板提出来就够了，最好是先调查，带着解决方案去找老板。
”没有一位老板会不喜欢唐骏这样的员工。
卡耐基有句名言，“富人在道义上有义务把他们的一部分财产分给穷人”，唐骏深知，一个深具责任感的企业才有可能赢得理解与尊重，进而感动中国。
无数家媒体问过唐骏同一个问题：你为什么成功？也许，以下这句话可以作为最好的回答：“中国人最怕的是被感动。
如果你感动了他，那么，他会为你赴汤蹈火。
这是中国人的性格。
”当他感动了同事、家人、上司、竞争对手、反对的声音、社会大众……梦想中的成功，怎么会不随之而来？
在美国的公司里你只要付给员工薪金就可以了，而中国的员工很重感情，他们需要被尊重和常常被感动，这就需要一种中国式的人性化管理。
管理看什么？我们不可能管理每一个细节，我们管理什么？第一我们创造好的氛围，人文氛围、环境氛围、管理的氛围，再就是企业文化、企业价值观。
作为职业经理人，得到老板充分的信任是最重要的，假如没有信任的话，这样的工作你不要去做，这样的工作再好，薪水再高，再有挑战，再有意义，也已经失去它的意义本质了。
我跟陈总（陈天桥）接触半个小时就知道，我们俩的性格都很容易相信人的，谈了半个小时他就全相信我了，说“你来我们公司吧”，这就意味着他相信我了。
很多人让你来公司要到市场上去调查，向各种各样的人打听，然后才慢慢来建立起信任的关系，而陈总和我的这种信任关系，更多的是
敢信任我，首先把我当成可信的人，除非做了不可信的事，才会慢慢不信任了。
不像有些人，首先对你不信任，你做了很多事才能让他信任你，我们是从头就开始信任，这是关键的一点。
第二，我们保持很好的沟通，沟通在职业经理人里是最重要的，只有沟通才能消除很多的误会。
我和陈总两个办公室挨着，一天见面超过两个小时，我们俩一有什么事，用邮件太慢，用手机也觉得太慢，内线分机或者喊一下我就过去了。
我们有分歧不会隔夜解决的，进入盛大到目前两年零几个月了，我跟陈总没有产生过一次矛盾，没有红过一次脸，没有高声争执过一件事，没有过，因为我们在下面已经谈论了很多了。
平时定方案过程中，可能某个方案陈总的意见占了90％多，我只占了10％，可能某一个方案里面我占了70％，他占了30％。
作为老板，我想最大的难处是过去所有事自己做决定，现在由一个外人帮着做决定，这样的话首先心理上需要承受的能力，过去一个人说了算，现在一个人两个人帮你做，有一点点小合唱意思，你的声音有可能会削弱一点。
我的管理，人生哲学或者管理理念，就四个字，简单、勤奋。
也就是说我把很复杂的事变得非常地简单，包括人与人之间的关系，与陈总上下级的关系。
或者在处理市场上，比如我们在做市场销售模式，人员管理方面都是简单为主，但看起来很简单，其实是很复杂的过程，就是在错综复杂的过程中学会抓住重点。
然后就是勤奋，我永远相信做事一定要投入进去，即使做一杯咖啡也是，你勤奋一点，你做的这个咖啡和那个咖啡是不一样的，因为你不断地学习、研究，你会看别人的咖啡是怎么做的，品尝它的味道。
我自己很勤奋，因为我认为人与人之间的智商是没有太大差别的。
信任、激励和压力。
关注、尊重盒诚信。
“黄金法则”：关注你的客户，关注你的员工，这样，市场就会关注你。
“日本的管理理念加上美国的管理理念，再罩上中国的文化传统，构成了我的管理模式，不管是在微软全球技术中心，还是微软中国，我都希望按这种模式运作，这也是一种整合。
”唐骏说。
唐的一个秘诀是：“每个员工都是我的客户。
我们管理层为员工提供一流的服务，员工为客户提供一流的服务，这就是我们整体的管理理念所在。
”
唐认为，激情对做科技公司也是一种非常需要的素质，“如果用两个字总结我的管理风格，那就是激情。
不是我自己有激情，我的管理是让我周围的人都有激情。
激情不是瞬间的一个状态，而是一种文化。
”。
