《岭南商道》第24期 张老师精益管理采访稿

《岭南商道》第24期
对话张一泓：精益管理就是“人尽其才、物尽其用、多快好省”
张一泓：广东省中小企业发展促进会专家委员会常务主任
编辑：精益生产和精益管理的概念如何界定？
张一泓：“精益生产”是翻译过来的词语，在定义上没有问题，但日常这个提法，无形中给我们认识上带来误区，以为精益生产只是生产部门的事情，实际上并非如此，精益生产是关系到企业每一个人、每一环节的事情，上到董事长，下到清洁工，不管是生产车间还是办公室，各部门都离不开精益思想，精益是全方位的，关系到企业经营的整条价值链。

所以，在日常交流和实际应用中，“精益管理”的提法可能更为贴切。

编辑：中小企业为什么要做精益管理？
张一泓：我们中小企业主经常会抱怨，现在做工厂很难赚到钱。

更进一步去了解会发现：许多企业，一方面，没有钱或不舍得花钱投入到改善工作中去，包括员工工资福利的提升、设备更新换代、人才培养及员工培训、规范化高效管理体系或知识体系建设等等，另一方面，在企业整个供应链和生产现场，到处都是浪费现象，有的是肉眼看得见的，有的是肉眼看不见的。

比如质量缺陷和返工、停工待料、工作不满负荷、消极怠工、多余动作、不必要的岗位、过多的库存或搬运、不均衡生产等等，这些本可以增加经营利润的机会就白白的流走了。

精益管理的本质就是最大限度的创造价值，消除或杜绝一切形式的浪费，消除和杜绝不创造价值的活动。

其最终效果就是提高人均产出、人均利润以及单位面积产出和单位面积利润。

从这个意义上讲，精益管理不仅仅适合生产制造型企业，同样适合其他任何类型的企业或组织，比如服务业、医院，甚至适合政府或公益组织等。

在过去的暴利时代，很少有人考虑精益管理：比如50%的暴利，即使浪费了10%，利润降到40%还是很赚钱，所以大家不会关注浪费，但是如果潜在利润只有10%的时候呢，浪费10%，一下就从赚钱变为保本，如果潜在利润只有5%的微利呢，10%的浪费就意味着要亏
损5%了，所以，精益管理是目前微利时代追求良好盈利的一个必然选择，以确保市场竞争力，否则企业很难维持自身的生存和发展。

编辑：企业做精益管理的核心在哪里？
张一泓：外在的经济环境、市场行情和商业机会对所有的企业和竞争对手来说都是一样的。

所以，企业要提升自己的利润空间，重要的是向内求，而不是向外求。

精益管理的核心就是向内追求卓越。

向内追求主要表现为：人尽其才、物尽其用、多快好省。

其核心就是“人尽其才”，也可以称为“人的精益”或“精益人力”。

精益管理最突出的表现之一就是人的精益，若用人不精益就谈不上其他的精益。

在大多数企业中，现有员工大致可分为以下五个类型，员工则是表现为其中一种类型为主或多种类型并存的状态：①麻烦的制造者；②麻烦的解决者；③得过且过者；④按部就班者；⑤创造绩效者，①＋②等于0；③几乎等于0；④则仅仅对得起自己的工资，创造的价值相对较少；只有⑤才是企业真心希望的，所以企业的兴衰，取决于第五类型所占的比例；也只有最大限度的增加第⑤类人，才能称得上是精益人力。

这也是实现全面精益管理的基础。

编辑：企业不能实现人的精益原因何在？
张一泓：基本上可以总结出十三种用人不精益的现象或者说人力的浪费：
1、没有将合适的人放在合适的岗位上；
2、不懂得培养员工；
3、内部冲突、不合作；
4、目标模糊、职责不清；
5、习惯性加班；
6、问题多多、管理者疲于救火；
7、工作流程不顺畅；
8、员工不积极、满意率低；
9、随意招聘及人员流失率居高不下；
10、迁就不称职或表现差的员工；
11、工作不饱和及做与目标无关的事；
12、疏于工作检查与反馈；
13、大而全、小而全，不懂得利用业务外包。

编辑：企业如何做好人的精益呢？
张一泓：我总结了五个方面：
第一是组织设计、确定部门和岗位。

许多企业做到较大规模了，都没有清晰的组织架构图，或者组织架构臃肿不堪，管理层次多，间接人员比例过高；组织设计是管理的起点，部门和岗位的设置必须要与企业的战略和目标相关联，将间接岗位的人员数量调整到必要的最少量，将不创造价值的岗位彻底消灭；
第二是工作分析、确定岗位权责。

只有每个人的权责清晰，才有可能减少和消除不必要的扯皮和浪费；正确的管理逻辑，并不是官大的管官小的，好像我们平时交通违章的时候，交警对车辆、司机和行人进行管理和处罚是一样的道理，可能被管理的对象比交警的官职大得多也得服从。

权利本质上并不是职位带来的，而是责任带来的。

第三是合理定编、确定用人预算。

要科学分析各部门和岗位，达成预期的工作目标到底需要多少人，要按照符合任职条件的称职人选来核算定编，不养一个闲人，并尽可能让每一位员工的工作任务能满负荷；第四是人岗匹配、确定胜任力。

把合适的人放在合适的岗位是非常重要的——比方说：您想让一只猴子去游泳或者安排一只鸭子去爬树，结果很难成功，如果反过来，则爬树和游泳的目标都能达成。

所以，在人岗匹配上要么一开始就使用胜任工作的人或者通过必要的培训能在预期的时间内胜任工作；
第五是人尽其才、确定将人用好。

将人用对并不能确保结果达到要求及最终实现目标。

将人用好、做到人尽其才，才是做前面四个步骤的最终目的。

要真正做到人尽其才，将涉及到激励机制与分配制度的建设、各级主管人员领导力的培养、团队精神的发挥、人才的培养和辅导、目标的设定与绩效管理以及相对应的责任机制的建设等各方面的系统建设。

编辑：企业做到了人的精益之后如何进一步成为全面精益的企业呢？张一泓：人的精益并不是企业经营的目的，企业经营的目的是创造价
值。

人的精益是实现经营目的的重要基础和手段。

全面精益管理就是消除或杜绝一切形式的浪费，一切资源和成本都能控制在必要的最少量，从而最终实现企业经营价值最大化。

这就是精益管理思想的首要原则。

针对生产制造型的企业来说，精益理论提到七大浪费的消除或杜绝——等待的浪费；搬运的浪费；不良品的浪费；动作的浪费；加工的浪费；库存的浪费；制造过多（过早）的浪费；有的企业再加上第八大浪费——没有使用的创意，这都是全面精益的企业必须持续改善的。

总之，人的精益必须伴随着不增加价值的活动（即浪费）的铲除，做到物尽其用、多快好省，才有意义。

多——是指做的数量多或按量完成工作；快——是指耗的时间短或用的人数少，即高效率；好——是指产品和服务的质量过关、达到标准，令客户满意；省——当然是指消耗的资源少，节省人力物力财力，成本得到有效的控制。

因时间关系，这部分内容就不多展开了。

编辑：谢谢张老师今天的分享！
张一泓：谢谢！。