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台资服务业败走大陆十余年前包揽大陆服务业的台资何以优势渐失文/本刊记者王琦中午时分，几个公司白领走出办公大厦吃午饭。
走到经常去的永和大王餐厅前，有个女孩子提出了异议：“总吃这个都烦了，不如去试试旁边新开的‘真功夫’”。
“人多去吃匹萨也行。
”一位穿白衬衣的先生建议。
一伙人商量过后离开了这家做豆浆油条生意的餐厅的门口，只剩下永和大王开门服务员的笑脸，在阳光下，看起来很尴尬。
永和大王的创始人林猷澳不必直面这种尴尬。
2004年，林猷澳将永和大王85％的股权作价2250万美元转手菲律宾快餐大王快乐蜂；今年6月，永和大王剩余的15％股权也被以600万美元的价格悉数让给快乐蜂。
据永和大王高层透露，林猷澳已经很久没有在公司出现。
“或许在台中的某个小镇享受生活，或许在美国考虑下一轮创业计划，谁知道？”林猷澳如果也在微笑，应该是惬意的。
即便在台湾既已跻身大企业之列，在台湾的经营经验能否在大陆得到施展又是另外一个问题。
在台湾所向无敌的灿坤电器在大陆始终被本土同行国美、苏宁等打压得无法抬头遑论盈利。
最终不得不把在大陆的30余家店面转售给永乐电器。
“灿坤沿用在台湾的经验，自建店面，投入大回收周期长，与租用店铺的国美等国内家电零售企业根本无法竞争。
”一位家电零售业内人士分析。
同样在零售连锁行业，乐购、好又多陆续被东家出售给Tesco和沃尔玛。
根据中国商务部的零售业排行数据，好又多从2004年以来，业绩走下坡路的趋势已经非常明显：2005年的增长只有10％，2006年增长6％。
“销售增长停滞对于零售企业来说几乎就是致命的。
”中信建投证券分析师陈乐华说。
这样，在竞争激烈的大卖场，台湾企业似乎也是起了个大早，赶了个晚集。
永和大王等在大陆的发展历史，几乎就是台湾服务企业在大陆发展的缩影：在大陆服务业刚刚起步的时代进入这个一片空白需求旺盛的市场，以本土的创意型产品抢到先机，用优质服务、标准管理拥有行业内一时难以企及的优势，通过加盟特许迅速扩大规模；之后，面对迅速成长起来的国内竞争对手和接踵而至的海外大鳄同行，显得心有余而力不足，遇到发展瓶颈后很难突破；奋力挣扎向上者有之，不过更多的还是选择了获利离场，更惨的甚至是黯然出局。
（售后服务）台资服务业败走大陆台资服务业败走大陆十余年前包揽大陆服务业的台资何以优势渐失文/本刊记者王琦中午时分，几个公司白领走出办公大厦吃午饭。
走到经常去的永和大王餐厅前，有个女孩子提出了异议：“总吃这个均烦了，不如去试试旁边新开的‘真功夫’”。
“人多去吃匹萨也行。
”壹位穿白衬衣的先生建议。
壹伙人商量过后离开了这家做豆浆油条生意的餐厅的门口，只剩下永和大王开门服务员的笑脸，于阳光下，见起来很尴尬。
永和大王的创始人林猷澳不必直面这种尴尬。
2004年，林猷澳将永和大王85％的股权作价2250万美元转手菲律宾快餐大王快乐蜂；今年6月，永和大王剩余的15％股权也被以600万美元的价格悉数让给快乐蜂。
据永和大王高层透露，林猷澳已经很久没有于公司出现。
“或许于台中的某个小镇享受生活，或许于美国考虑下壹轮创业计划，谁知道？”林猷澳如果也于微笑，应该是惬意的。
即便于台湾既已跻身大企业之列，于台湾的运营经验能否于大陆得到施展又是另外壹个问题。
于台湾所向无敌的灿坤电器于大陆始终被本土同行国美、苏宁等打压得无法抬头遑论盈利。
最终不得不把于大陆的30余家店面转售给永乐电器。
“灿坤沿用于台湾的经验，自建店面，投入大回收周期长，和租用店铺的国美等国内家电零售企业根本无法竞争。
”壹位家电零售业内人士分析。
同样于零售连锁行业，乐购、好又多陆续被东家出售给Tesco和沃尔玛。
根据中国商务部的零售业排行数据，好又多从2004年以来，业绩走下坡路的趋势已经非常明显：2005年的增长只有10％，2006年增长6％。
“销售增长停滞对于零售企业来说几乎就是致命的。
”中信建投证券分析师陈乐华说。
这样，于竞争激烈的大卖场，台湾企业似乎也是起了个大早，赶了个晚集。
永和大王等于大陆的发展历史，几乎就是台湾服务企业于大陆发展的缩影：于大陆服务业刚刚起步的时代进入这个壹片空白需求旺盛的市场，以本土的创意型产品抢到先机，用优质服务、标准管理拥有行业内壹时难以企及的优势，通过加盟特许迅速扩大规模；之后，面对迅速成长起来的国内竞争对手和接踵而至的海外大鳄同行，显得心有余而力不足，遇到发展瓶颈后很难突破；奋力挣扎向上者有之，不过更多的仍是选择了获利离场，更惨的甚至是黯然出局。
麦当劳五力分析论文当今的麦当劳是一个雇佣员工超过百万，年营业额为34多亿美元全球性权威快餐连锁店，它每年几乎为6000万人提供服务，并以每年新开业1000多家快餐店的速度在增长。
尽管麦当劳在快餐业根深蒂固，但是在快餐业日趋壮大的今天，麦当劳还是从各个方面承受着巨大的威胁。
下面用波特五力模型分析麦当劳所面临的威胁。
这五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商讨价还价能力，购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁和同一行业的公司间的竞争。
一、供应商目前，麦当劳在中国的主要食品原材料供应商包括：世界著名的冷冻薯条生产商——美国辛普劳公司是麦当劳在中国最大的薯条供应商；美国福喜食品有限公司是麦当劳在中国的唯一蔬菜供应商，同时也是麦当劳中国主要的肉类供应商；美国怡斯宝特公司是麦当劳在中国最大的面包供应商。
另外，夏晖公司是麦当劳的全球物流服务商，从麦当劳创立至今已有30多年合作史。
这些供应商在中国建立了庞大的供应系统，其95%以上的食品原材料都可以在中国本土采购。
麦当劳的供应商表示选择供应商时会根据两大标准衡量。
硬件条件：必须具备麦当劳的物流系统认证、生产能力认证、产品质量体系认证、原材料供应体系认证、食品安全体系认证；软件条件：诚恳可信、理念正确、历史良好、管理出色、财政健康。
麦当劳和它的供应商建立了良好的关系。
但是伴随着麦当劳的涨价，其在中国的业务量开始萎缩，这势必引起上游供应系统的不稳定，供应商能否在市场上和麦当劳共同进退还依赖于它是否能让供应商从中受益。
二、消费者麦当劳的消费群体很广泛。
但是现在随着越来越多国家崇尚低碳经济和低碳生活，麦当劳已经被很多消费者视为“垃圾食品”，近年来发生过多起肥胖症患者状告麦当劳的事件。
对于中国的消费者，健康问题也越来越重要，越来越多的消费者意识到汉堡包、薯条、可乐之类的快餐只是方便食品，而不是营养食品，会影响人的健康。
针对这一问题，麦当劳应该积极的倡导绿色生活，积极的做宣传，让消费者意识到它所卖出的不是垃圾食品。
李玉麟：从“油条西施”到“永和大王”作者：何静来源：《决策与信息》2008年第02期一个曾经每天凌晨起来帮爸爸炸油条的小丫头，长大成人后把豆浆油条做成了童叟皆知的大产业。
一个“中国麦当劳”的概念，让一个名不见经传的女老板，变成香港大享李嘉诚以及荷兰霸菱基金锁定的投资对象，把她一下子拱上了中国大资本的舞台。
积累资本李玉麟，永和集团有限公司创办人、执行副总裁。
1964年，李玉麟出生在中国台湾，祖籍山东。
儿时家境比较贫困。
父亲李金鹏在台北开了一家小豆浆店,做台湾人爱吃的“四大金刚”（油条、豆浆、烧饼和饭团）。
李玉麟高中毕业后就奔波于日本、韩国与中国台湾之间，倒卖各种各样的小商品,经历常人难以想象的社会磨炼。
1989年，李玉麟在美国结婚。
独立的她没有成为家庭主妇，而是挺着大肚子在唐人街开了一家美容学校，这为李玉麟以后做大生意积累了资本。
1992年，李玉麟和丈夫回到台湾不久，婚姻破裂了，这使李玉麟下定决心到大陆闯天下。
1995年，永和大王第一家店在上海水城路开张，店内车水马龙；1998年2月，永和大王成为第一家24小时全天候外送服务的连锁餐饮企业；1999年初，永和大王成为第一家成功吸引国际风险投资—霸菱投资的餐饮连锁企业；1999年5月，永和大王成为第一家实现网络订餐服务的餐饮连锁企业；1999年9月，永和大王成功参加国内著名的“72小时网络生存”测试活动；2000年10月，永和大王荣获“渣打银行杯”企业电子商务应用金奖。
李玉麟以两样不起眼的早餐食品为基础，经过10年奋斗，在上海滩建立起中式快餐王国。
无心插柳一天，李玉麟突然想吃豆浆油条。
她去马路边的小摊点买来一尝，不但难吃，还不够卫生。
她看到上海滩上找不到一家像样一点的专营“四大金刚”的饮食店，也没有一家24小时营业的餐厅，于是萌生了开一家质量上乘、卫生清洁的豆浆店的想法。
很多台湾朋友对她的想法表示赞同，于是李玉麟请父亲出山，和她一起创业。
同时，邀请她在美国的朋友林猷澳一起入股卖豆浆。
小豆现磨豆浆秘方小豆现磨豆浆选豆：黄豆东北大豆，好的豆子颜色深，再看下每颗豆子的大小是否均匀，即可开始购买！注意的是豆子价钱有升跌，您可以在批发市场进货，价钱大约3元一斤大黑豆批发市场价钱在低3.9元到4.2元一斤！绿豆批发市场价钱在低3.5元一斤！红豆批发市场价钱在低4.5元到5元一斤！小豆现磨豆浆豆子泡制：生豆子用清水洗两遍，每1公斤干豆5斤清水加入一起泡制；天气35度泡7小时，冬天10度泡12小时！观看中间部分豆心整个饱满，颜色全部一样可以拿出来洗一遍等压豆工作了！小豆现磨豆浆豆子压制过程：小豆现磨豆浆黄豆和黑豆加工：将一公斤泡好的豆子加1克超甜素（或者蛋白糖）和一斤清水，再加入2克消泡剂倒进高压锅，开大火压开，喷气10分钟，时间到后关掉煤气，等豆子在高压锅焖3分钟打开，待豆子取出放在冰箱冷藏待用。
小豆现磨豆浆红豆煮法:如上，就是时间不一样，开大火压开，喷气后压5分钟，小豆现磨豆浆绿豆煮法：如上，为了去腥味每斤豆子加2克纯碱，压制时间压2分钟，3分钟放掉高压锅的气压，取出豆子。
小豆现磨豆浆豆浆操作过程：当客人到店点现磨豆浆时你就可以取出冰箱冷藏的压好的熟豆开始操作了。
每次用沙冰机搅打豆浆的时候比例大致如下（以500毫升大杯为例）：豆子100克，开水385克白糖15克，磨的时候先放入豆子然后注入开水、白糖。
打开沙冰机连续搅打按纽高速磨制60~90秒，即可出浆直接饮用！黄豆浆味道香浓秘方做法：用炒过的栗子肉一斤加开水一斤半用沙冰机磨成浆单独冰箱冷藏保存，每缸打黄豆浆时加入少许栗子浆即可！黑豆浆味道香浓秘方做法：如上，每缸打黑豆浆时，直接加入少许炒过的芝麻磨制即成芝麻黑豆浆！红豆浆味道香浓秘方做法：如上，可以做红枣红豆浆，每缸每缸打红豆浆时，加入少许红枣！绿豆浆味道香浓秘方做法：如上，为了口感香美，可以加点炼乳！至于其他口味的话直接在豆浆上加入各种口味即可！香浓秘方少许的意思是您可以根据不同地区的口味调整，但不宜过多，影响整体口感的天然性！小豆现磨豆浆店面设备需求：高压锅、煤气炉（电磁炉）、电热开水器、电子称、商用大马力沙冰机2~3台（推荐小太阳767）、带盖豆浆专用纸杯、吸管、吸管盒、外带塑料杯袋。
永和大王经营策略优劣分析中外快餐之战由来已久，从荣华鸡与肯德基交手的失利，到红高粱振兴中式快餐梦的破碎，中国快餐业像中国足球患上“恐韩症”一样，对麦当劳叔叔和肯德基上校一直束手无策。
然而，一向已趋于平静的中式快餐界近来又掀起了波澜，随着拥有悠久历史的INC——巴林国际集团以超过 5000万元人民币注资永和集团，永和大王新一轮挑战洋快餐的序幕也就徐徐拉开。
那么，究竟战局如何?位于北京麦当劳、肯德基、永和大王进行了实地调查，其结果不容乐观。
从餐饮业最主要的效益评估指标“客流量”来考察。
由此可见，永和大王的经营状况在一天中各时段均处于劣势。
透过表面现象分析，不难发现，永和大王的经营策略存在着一系列的错位和空白点。
直接导致其客流量明显低于麦当劳和肯德基。
首先，产品与消费者传统饮食习惯错位。
中国人的正餐是午餐和晚餐，早餐由于时间、工作、交通(对于上班族来说)等原因，带有很大的随意性。
而永和大王的生产品中有两样是中国人的传统早餐食品，因此，在中餐和晚餐，油条和豆浆同汉堡、炸鸡相比，竞争力非常有限。
这也就是前面所列举的，在中午和晚上，三家餐厅客流量对比相差悬殊的主要原因。
更何况，麦当劳和肯德基在产品经营策略上一直坚持本土化的方针，针对中国人的饮食习惯对产品的口味、品种等方面进行不断调整，且经常进行花样翻新，更增强了竞争实力。
其次，产品价格与消费者心理接受习惯错位。
在中国老百姓的心目中，对豆浆、油条的价位已存在明确的标准，一下子让其接受目前永和大王的价格定位，恐怕有些难度，虽然有“服务”的因素在其中，但人们到快餐店就餐，讲究的是方便、快洁、实惠等，对服务的要求相比于酒楼、饭店来说低得多，因此将价格一下子提高如此幅度，未免让人难以接受。
再次，企业文化的错位。
永和集团目前虽为外资企业，但其经营的产品极具中国传统特色。
因此，企业文化首先应打“中国牌”、“民族牌”，但从永和大王主题店的装饰风格及服务员的着装等要素来看，基本同洋快餐店区别不大，再加上宣传力度不够，企业的经营特色尚未得到消费者深层次的认识和了解。
