“五大职场管理工具”课程大纲
课程背景
企业的运营与发展就是一系列解决问题的过程，本课程提炼MTP精髓，结合企业实际选取不同模块，以培养优秀管理者必备的管理技能为核心，内容涵盖职场五大管理工具之四象限法则、80/20法则、5W2H分析法、SMART原则、WBS法则等的应用及执行，为引起管理者困惑的种种问题提供完整的解决方案，帮助学员在工作中能进行卓有成效的管理，并且将学习和掌握的技能及实践经验带回工作岗位，带领团队取得突破性业绩，成为企业亟需的管理精英和卓越运营管理者。课程内容
本课程本着开放、主动、理性、系统、流程化的思维来分析问题、制定决策、解决问题
课程特色
?极强的改善和创新思维，授人以鱼不如授人以渔，以实战案例、实战演练
帮助培训对象掌握五大职场管理工具；
?系统的思维模式，看到不一定想到，想到不一定做到，做到不一定做成，
做成不一定做好，影响结果好坏的环节太多、太复杂，本课程以系统的方法论阐述课程要点；
?实用的应用工具，好看不一定好用，好用一定是实用，这些应用工具都是
企业在实战中应用并且产生结果。
课程收益
?熟练掌握时间管理四象限法则在工作中的运用；
?厘清分析问题、找出少数的重要因素80/20法则；
?利用5W2H法对任务过程进行描述和分析；
?目标设定技巧的SMART原则
?任务分解结构（WBS）在项目、课题中的运用
培训对象：
?所有对五大职场管理工具感兴趣的职场人士
培训课时：2天12小时
课程大纲
课程议题（一级目录）培训议题（二级目录）授课时
间
授课方式
时间管理工具之四象法则的运用?问题：你觉得在你的时间管理中最大障
碍是什么？
思考、提问、分组讨论，选代表发表
?讲解：时间管理的特点
1、抓时间的蛀虫防治
2、时间的窃贼
3、作决定中的障碍及防治
4、时间管理的意义与重要性
?问题：你的时间哪里去了
思考、提问、分组讨论，选出代表发言
?讲解：如何对自己的时间安排进行分析
分析一：计算你的时间价值
分析二：你能支配自己的时间吗
分析三：时间清单分析
分析四：工作清单分析
分析五：工作（活动）分项分析
分析六：每周时间分析
分析七：工作分析
课堂讲授
案例分析
实战练习
角色扮演
中国中小企业经营管理模式初探 内容提要 中小企业是一国经济活力的源泉。我国许多中小企业沿袭传统经济体制与卖方市场条件下的经营模式, 陷入逆境而不能自拔。在知识经济条件下, 将我国中小企业所普遍实行的多品种、小批量经营模式改变为少品种、专业化集中化的经营战略模式, 通过培植拳头产品和优势品种, 提高企业的市场占有率和核心竞争能力, 是我国中小型企业专门是许多国有中小企业的有效选择。 关键词: 治理模式治理方法治理现状治理创新
目录 一、中小企业治理模式--------------------------------------1 （一）企业的进展是一个不断变革超越的过程------------------1 （二）目标治理是企业的进展框架----------------------------1 二、中小企业的治理方法------------------------------------1 三、传统中小企业的治理现状--------------------------------3 （一）传统中小企业治理模式的特点--------------------------3 （二）两权合一形成的缘故----------------------------------4 四、中小企业的治理创新 -----------------------------------4 （一）治理创新的具体分类----------------------------------4 （二）正确治理模式如何评定--------------------------------5 参考文献--------------------------------------------------6
中小企业现状分析 大多是私营企业，发展时间短、自有资产少、抗风险能力相对较弱而且资信水平较低，财务制度不健全、运作不规范，难以达到金融机构贷款要求，金融机构对中小企业“惜贷”；二是中小企业的金融服务和金融支持系统不健全。一方面，中小企业信用担保体系不完善，以中小企业为受保主体的担保机构不多，另一方面，直接融资体系发展严重滞后，在发行股票和债券方面，中小企业大部分受规模小、知名度不高、信用等级较低等条件的限制，难以达到上市条件，导致中小企业的资金来源很大程度上依赖银行贷款。 (二)中小企业“小，散，乱”，抗风险能力弱 一是小企业占有绝大多数，经营规模小，经营业绩不稳定。2008年，我省13万多家中小企业中，中型企业只有2793家，所占比例只有2%，98%的企业是小型企业。作为大型企业成长的摇篮，中型企业数量显然偏少，存在断层,同时从单位平均规模看，我省小型企业平均从业人员为33人,平均固定资产为289.5万元,平均营业收入为888.03万元,分别占全部企业平均水平的68.3%、45.8%、57.6%。由于规模小,业绩不稳定,亏损、倒闭、关停现象时有发生。二是产业集群化发展不够，分散化经营现象严重。我省中小企业绝大多数在园区外分散经营，主要靠单兵作战，没有充分利用大企业的带动作用和园区的辐射作用。三是家族式企业多，经营管理方式落后。由于我省中小企业的主体是私营企业，家族式企业多，经营者素质和员工素质低的现象较为严重，管理方式大多脱胎于家族式管理，不同程度地存在着组织管理混乱落后的问题，从而导致企业运行不畅。 (三)中小企业以资源开发型、产品初加工型、服务低层次型为主，产业结构性矛盾依然突出 虽然经过多年的调整和发展，我省中小企业产业结构已有一定改善，但与市场需求的矛盾依然突出，直接影响着中小企业的发展。首先，从三次产业结构看，我省中小企业依然是明显的“二、三、一”分布，其中二产业约占65%，服务业所占不到35%；其次，从占中小企业比重高达56.7%的工业内部看，资源开发型、产品初加工型、劳动密集型、能源消耗型产业仍然占较大比重，而高技术含量和高附加值的行业比重较低；第三，从服务业内部结构看，中小企业仍然集中在传统和低层次的服务业，现代服务业、高端的服务业发展明显滞后。 (四)社会化服务体系尚不健全，中小企业发展环境有待改善 中小企业的快速发展需要完善的社会化服务体系，而我省面向中小企业的社会化服务体系发展滞后、功能不全，尚不能系统地提供技术支持、市场开拓、创业指导、管理咨询等多方面的社会化服务，致使中小企业发展受阻。另外，促进中小企业发展的一些政策措施还没有完
2016我国中小企业数量我国中小企业发展现状 当前，中小企业已经成为推动国民经济发展，构造市场经济主体，促进社会稳定的一支基础力量。我们要想大力促进中小企业的发展，首先就得弄清当前我国中小企业发展的基本状况和主要特征，然后才能找出问题并予以解决。 一、我国中小型企业发展基本情况 1、根据中小企业主管部门提供的估计数据，中国中小企业总数约在1000万家左右，在工商注册登记的中小企业占全部注册企业总数的99％以上。中小工业企业总产值、销售收入、实现利税和出口总额分别占全部工业总量的60％、57％、40％、60％。中小流通企业占全国零售网点的90％以上。中小企业大约提供了75％的城镇就业机会。近年来的出口总额中，有60％以上是中小企业提供的。
2、中小企业已成为拉动经济的新增长点。在九十年代以来的经济快速增长中，工业新增产值的76.7％来自中小企业。1998年全国工业企业中，小型企业销售额增长率和工商税收增长率分别为10.27％和11.64％，均高于大中型企业。同年，私营中小企业户数同比上升25.10％，注册资本同比增长40.04％；总产值同比增长49.22％；营业收入同比增长71.29％；消费品零售额同比增长64.95％。 3、中小企业是缓解就业压力，保持社会稳定的基础力量。中小企业创业及管理成本低，市场的应变能力强，就业弹性高，具有大企业无可比拟的优势。1978～1996年，从农村转移出的2.3亿劳动力绝大多数在中小企业特别是乡镇中就业。全国工业就业职工1.5亿中，有1.1亿人分布在中小企业，约占总数的73％。特别是近年来中小企业尤其是非公有制中小企业吸纳就业再就业的“蓄水池”作用更加明显。据统计，1998年国有企业下岗职工610万人，有418万在非国有企业中再就业，占国企下岗职工总数的68.5％。 4、科技型中小企业蓬勃发展，是经济增长与社会进步的不竭动力。近年来，科技型中小企业悄然兴起并迅速发展，成为技术进步中最活跃的创新主体。截至1998年底，全国科技型中小企业已逾7万户，占全国中小企业总数的15.22％；全年技工贸总收入超过6000亿元，占同口径销售收入总数的16.57％，1998年与1992年相比，科技型中小企
经中国企业家联合会调查，约85%的企业没有完善的企业组织系统，即便有系统，80%的系统也都是伪系统，不能产生经济效益与持续发展 中国中小企业管理现状的六大隐患 1、管理不规范，随意性强 许多中国企业的管理体制不健全，也没有一套规范系统的管理制度，大多数企业是被动反应型的，随着新问题的出现，由经营者制定新的措施却没有进行深入的研究，或者随着其他企业新管理制度的采用而加以仿效，却很少顾及新制度与原有制度之间的逻辑关系及新制度是否适应本企业的实际情况等等。其结果或者是管理制度之间的系统性不强，或者由于淮桔北枳，只是东施效颦而已。这一点，在许多中国企业推行IS0900O标准时便暴露的非常明显。 2、企业缺乏长远的战略目标 许多中国企业忽略了企业家永续经营的最终目标，一味追求短期效益或者仅仅是利润最大化、规模的增长；也有的企业虽然制定了战略目标，但由于战略目标的不切实际，很容易变成一纸空文，或者造成企业为实现这个战略目标而陷入多元化经营的陷阶。已经有一些企业经营者开始反思企业的战略目标，力争克服头脑发热或目光短浅的问题，逐步延长中国企业的平均生命周期，不单纯追求规模，而是在市场竞争中塑造强者的形象。不仅仅是做大，而是图强；我们需要的是长期发展，不是短期效益；（长期利益与短期利益的矛盾解析） 3、顾客导向还是企业导向 一些中国企业已经开始以市场的变化、顾客的需求作为企业经营策略的指南针，但大多数企业仍安于按照自己的想法进行新产品的开发和市场的开拓。这种企业导向的直接结果是以我为主的思维方式，而这种思维方式不一定能够保证生产出的产品满足顾客的需要，而不能满足顾客需要的产品也无法转化为企业创造的价值。按照管理大师彼得?杜拉克的观点企业的存在就是为了创造顾客。那些不断跟踪顾客需求变化的企业已经在市场竞争中尝到了甜头，畅销的产品不仅为企业直接创造了价值，还建立了最可宝贵的顾客的品牌忠诚度。 4、人治还是法治 从80年代开始，中国开始评选出各种头衔的企业家，从国家大奖到省市地区的小奖。因此中国企业经营者越来越多地受到了社会的关注，当然其领导风格与个性也对他所管理的企业的发展产生了影响。中国大多数企业经营者，无论是国有企业，还是私营企业，都有一个共同的特点，就是经营者本人的领导权威影响极大（影响力如何），在一些企业中，甚至到了对其决策无人置疑的程度，而这从某种程度上，加大了企业经营的风险，因为没有人可以永远正确。虽然在目前的环境条件下，这种集权
国内企业管理软件品牌最新排行企业管理软件起源于制造业，但同样适用于制造业以外的其他行业，它由20世纪40年代的“订货点法”、60年代的 MRP(Material Requirements Planning，物料需求计划、70年代的闭环MRP、80年代的MRP-Ⅱ(Manufacturing Resources Planning，制造资源计划以及90年代 ERP(Enterprise Resource Planning一路发展而来。20世纪90年代，企业管理软件从美国传入中国，经过20多年的发展，现在国内已经涌现出一批优秀的企业管理软件品牌。根据知名咨询网站最新统计数据，国内企业管理软件排名前十的品牌及相关信息如下。1、用友核心产品：U9/U8、NC、“通系列” 用友软件股份有限公司是亚太本土最大的管理软件、ERP软件、集团管理软件、人力资源管理软件、客户关系管理软件、小型企业管理软件公司，已形成NC、U8、“通”三条产品和业务线，分别面向大、中、小型企业提供软件和服务。用友拥有丰富的企业应用软件产品线，覆盖了企业ERP企业资源计划、SCM供应链管理、CRM客户关系管理、HR人力资源管理、EAM企业资产管理、OA办公自动化等业务领域，可以为客户提供完整的企业应用软件产品和解决方案。评价：和金蝶、浪潮一样，是财务起家，在集团财务方面比浪潮好些，和金蝶差不多，生产模块购买的是台湾汉康的产品，但一直没能很好的整合，导致生产模块有些“四不像”。市场采取分公司和代理并行模式，相当混乱。产品美誉度不够，特别在ERP 领域、生产制造管理模块，产品功能和细腻度存在缺陷，且项目管理水平不高，但项目实施成本高。U8：用友U8以财务软件为核心，逐渐开发物流系统，收购人力资源系统(硕望，整合制造系统(汉康，在设计上整合和借口太多，各子系统相对完整和适应性强，但整体表现较差，比较适应局部应用。作为一个拼凑的ERP产品，U8应该说是一个整体设计失败的产品，存在很多问题，如过分强调会计核算，忽视业务管理;制造系统没办法集成进来;功能不少，但有用的实在不多。另外，失败率很高，我曾经亲身见证过U8实施失败的整个过程，的确让人痛心，对整个公司打击很大。NC：设计理念比较完整，但从技术架构对设计理念的支持来讲显得不够成熟，造成NC产品DEMO不错，实用性较差的社会评价。NC 的优势在于可以通过调研不同用户的业务流程，按客户需求进行工作流程的预配置，这是很吸引客户的一个亮点。不过NC的生产制造系统模块也是买了BAAN 公司的产品，可能U8受到非议太多，用友急于推出一个产品改善公司形象，感觉用友有点急功近利。 2、金蝶核心产品：金蝶K/ 3、KIS、EAS 金蝶国际软件集团有限公司是中国第一个WINDOWS版财务软件及小企业管理软件—金蝶KIS、第一个纯JAVA中间件软件—金蝶Apusic和金蝶BOS、第一个基于互联网平台的三层结构的ERP系统—金蝶K/3的缔造者，其中金蝶K/3和KIS是中国中小型企业市场中占有率最高的企业管理软件。金蝶EAS构建于金蝶自主研发的商业操作系统—金蝶BOS之上，面向中大型企业，采用最新的ERPⅡ管理思想和一体化设
中国中小企业发展现状与未来前景分析 中国的民营中小企业差不多都是由个体户、夫妻店和家庭作坊演变而来。由于失业和再就业的压力，总会有大量下岗和失业人员寻求创业的途径和机会，因此个人和家庭创业然后形成小企业将是中国长期而普遍的现象，研究小企业生存和发展的模式，以及政府需要为之提供的政策环境，对中国经济发展和社会稳定具有十分重要的现实意义。下岗和失业人员本身处于弱势地位，我们不可能对其专业素质期望太高，也不能指望在比较短的时间内能通过培训使其成为具有竞争力的企业家。因此，小企业成长需要政策和体制上的帮助。在小企业的发展中有必要克服当前流行的一个错误观点，即小企业做大了就是成功。报告认为，小企业是一种企业形态，有其自身的特性和生存规律，从国内外历史上看，家庭作坊也有百年老店，证明小企业有自己的成功之路。 小企业变成大企业只是一种变化，不能作为成功的标志，大企业也有倒闭的，企业的规模与其成功与否没有直接关系。 另外，小企业的管理模式并不复杂，往往是由经营者直接面对员工、面对客户，所以经营者的素质就等于是企业的素质。小企业主未必都有作大的志向(尽管这种志向并不重要)，但一定都有多盈利的愿望，政府的一切政策法规和支持措施应以帮助小企业盈利为出发点，抓住这个要 点，并以此为中心展开促进小企业发展的各项工作，就会形成小企业繁荣和成长的良好局面。政府不需要设定某种企业模式，也不需要设定企业成长的某种指标，政府的政策法规就是企业自我设计的重要参考因素。有时可以听到抱怨说小企业不注重品牌，不讲求信誉，报告认为不在乎自己形象的企业只能是少数，从一般经济理论分析可以看出，企业
的短期行为通常是由政府政策的短期行为引致，所以克服企业短期行为的最好办法是政府政策的长期稳定和前后一致。 应该说，从中央政府到地方政府的方向性政策中，不管是提供市场准入和提供资金扶持方面，都有很好的法律和法规环境。现在的问题是在个体实施这些法律法规的过程中，尚有一些体制上的不配套、程序设置上的不到位以及更重要的一点即政府工作人员观念转变未完成。以体制 为例，中国的金融体系原来完全服务于国有特别是大型国有企业，在银行自身的商业化改造中，也是注重于银行自身风险的防范和提高盈利能力，还没有来的及改革银行乃至整个金融体系使之能够服务于各类企业特别是中小企业。尽管在中央政府的指示下，各大银行均表示要为中小企业融资提供帮助，但完成整个面对小企业服务体系的设计和安排肯定要花费很长的时间。前任中国人民银行行长戴相龙先生在十六大之前的一次讲话中明确了中国金融系统目前的重要工作之一是完成针对中小企业的金融服务体系改革，预示着中小企业的融资状况在不远的将来会有所改善，但在现行体制下中小企业的资金紧张状况还会再持续一段时间。 另外一个重要问题是中小企业如何面对政府政策的变化和政府部门的管理。中小企业是中国新生的经济门类，政府的政策、法规和体制必然是随着小企业的成长壮大而不断地制定、修改、完善和调整，换句话说就是存在边制定边修改的情况，这就会给小企业带来很大的压力。如上 述，小企业的特点就是人数比较少，不能象大企业那样可以设立专门的部门或人员负责政府相应部门的联系和协调工作。因此，小企业在忙于自己生意的同时，就难于拿出许多时间奔波于政府的各个职能部门之中，而且即使这样，也未必跟得上一些政策法规的变化。这种情况一方面增加了小企
我国中小企业经营管理弊端和解决对策以及创新 前言: 改革开放以来，中国发生巨大变化，民营企业经历了从无到有，从小到大的艰难发展过程，中小私营企业以经营方式灵活、组织成本低廉等优势，遍布各部门、各行业，呈现出蓬勃发展的良好态势，在我国经济中起着越来越重要的作用。虽然，中小企业的发展成就是显著的，但是我国中小企业在管理上还存在着诸多不合理的因素，我国中小企业刚刚起步，其面临的问题是方方面面的，诸如规模、资信、管理、融资、人才等一系列的问题。这些问题集中体现出来，并且表现突出，严重的牵制着中小私营企业的良好发展态势。如何促进中小私营企业健康成长，并在经济全球化的大潮中顺利接轨，自然成为我国中小私营企业亟需解决的重大问题。 一.目前我国中小企业在管理中存在的弊端 1. 所有权和经营管理权不分 传统中小企业管理模式的最显著特点就是企业的所有者同时就是企业的经营者,使得所有者能够直接对企业的生产经营全过程进行控制,企业的产权结构单一.即使所有者要请一些管理人员作帮手,但这部分人员基本也是在自己的家人或者亲朋好友中挑选, 具有深厚的家族式管理氛围. 但随着企业的成长与经营规模的扩大，管理者的管理半径越来越宽，企业管理知识和经验已经不能跟上企业的发展速度,如果所有权和经营管理权仍然集中在企业主手中, 依靠个人能力,或家庭成员的监督,结果是一方面将导致企业主不堪重负;另一方面也容易降低决策效率、甚至引致决策的失误。 2.企业管理缺乏明确的分工,没有相应的规章制度和完善的管理 大多的中小企业日常管理工作都是在所有者直接的指挥下进行的,经理权限十分有限,企业管理的随意性很高. 大多数私营企业都是从小规模的家族式经营模式发展起来的，这些私营企业在长期的发展过程中逐步形成了家长式的管理模式，同时私营企业战略选择及战略决策指定得正确与否，直接决定着企业自身的发展前途。私营企业由于经营者文化素质和管理水平低下，容易导致判断错误，在重大时间决策上缺乏来自内外有效的监控，反馈和约束机制，使得决策的正确性和准确性大打折扣。 3.中小企业人力资源不足 由于很多中小企业都是家族式管理模式,往往会导致两种情况,一种是靠关系进来工作的人不具备足够优秀的能力,另一种通过社会招聘上岗的人会因管理者狭隘的家族利益观念以及管理方式的生硬而难以融入企业的家族圈子,缺乏信任,自认个人能力得不到提升难有成就而选择跳槽.这两种情况都会导致中小企业人力资源的缺乏,从而制约了私营企业的可持续发展. 4.财务管理困难重重 中小企业开始最大的困难往往是筹资困难,个人资金不足,即使向亲朋好友借款也使得企业的资金规模收到很大的限制,而且银行等金融机构也往往因小企业机制不健全等原因拒绝贷款.其次, 中小企业经营活动偏重于短期性行为，他们总是希望尽快的回收投资，利润最大化基本上是中小企业的唯一目标。大多数中小企业的领导者缺乏长期规划，追求短期利润，忽略了企业长远发展的战略制定。中小企业财务管理能力有限,往往会导致资金限制或者资金浪费严重,资金周转率低,降低了企业的获利能力. 二.对我国中小企业的问题解决的对策以及管理模式的创新 1.打破家族式管理模式,进行制度创新 管理者应该转变观念, 管理者应转变观念，打破家族式管理模式，逐步推广所有权与经营权分离的经营模式.主张”现代企业制度”和”法人治理结构”应该成为我国中小企业体制创新的方向. 2.建立健全各种规章制度,特别需要创新人员激励机制
中国最流行的十大管理工具 看一下最流行的管理工具，能够帮助我们了解企业领导的战略要务 1客户关系管理（2005 年排名: 第 1） 帮助公司了解客户并对其变化的需求作出迅速反应的 CRM，连续两年成为中国最流行的管理工具。我们调查的中国企业中，86% 都在使用这一工具，而全球水平为 83%，亚太地区其他国家的使用率为 87%。中国的管理者同样也给了 CRM 最高的满意度分数，尽管与其他国家相比，中国对它的满意度略低。 2（并列）客户细分（2005 年排名: 第 3） 将一个市场分成由离散的客户群体组成的不同细分市场，每个细分市场中的客户有共同点和相似之处，以帮助公司为每个细分市场开发不同的产品服务和相应的营销计划。尽管中国企业在这一工具的使用率上有大幅度提高，但仍然低于亚太地区其他国家。同样，对其满意度，中国公司也低于亚太其他国家的公司。 2（并列）战略规划（2005 年排名: 第 7） 牵涉到一个全面的流程，帮助公司决定业务目标以及如何分配有限的资源来实现目标。事实上，中国公司正更多地运用战略规划──一种更高层次、更为广泛的管理工具，这将帮助它们更好地利用供应链管理和精益运营这些解决具体问题的管理工具。尽管中国公司对战略规划的使用率有所提高，但是仍然低于世界其他国家。中国企业中，86% 在使用战略规划，而全球水平为 91%，亚太地区其他国家的使用率为 95%。 4业务流程再造（2005 年排名: 第 8） 全面地重新设计核心业务的流程，以实现生产力、生产周期和质量方面的大幅度改进。2005 年，中国公司中这一工具的使用率为 35%，远远低于世界其他国家。而这次调查中，中国的使用率翻了一倍多，达到 78%，高于世界其他国家 65% 的平均水平。全球范围来看，大公司使用业务流程再造这一工具比小公司更为成功。 5核心能力（2005 年排名:第 5） 帮助公司识别和投资那些能够创造独特客户价值的特殊技能与技术。开发公司核心能力的必要步骤之一是：将自己的业务能力与其他公司做比较，并在此基础上开发自己独特的业务能力。此外，企业还要为核心能力的培养设立组织性路标，并设定具体目标。 6（并列）供应链管理（2005 年排名: 第 6） 中国是大量使用供应链管理的国家之一，而它在其他国家的使用率还排不上前十位。供应链管理要求供应商、制造商、分销商、经销商和客户同步使用一个体系，跨越组织界线来紧密地交换信息、商品和服务。全球来说，供应链管理的满意度从 2005 年的第 2 位下跌到第 11 位。 6（并列）全面质量管理（2005 年排名: 第 2）
我国中小企业发展现状与面临的问题 发布时间：2008-8-18信息来源： 中小企业是国家经济的柱石。改革开放近30年来，我国中小企业和民营经济发展迅速，取得了重要的成就，成为我国经济社会发展中的重要力量。尽管中小企业在我国国民经济发展中功不可没，但是，近年来我国中小企业的发展也面临着融资难、社会服务体系不健全、信息缺乏、企业管理水平低、市场竞争能力弱、整体素质有待提高等一些不容忽视和回避且亟待解决的老问题，同时又面临不断产生的新问题的压力。正确认识我国中小企业发展的现状和所面临的问题，对于促进我国国民经济健康可持续发展具有十分重要的现实意义。 中小企业促进社会稳定与经济发展，对经济增长的贡献越来越大 近年来，我国中小企业快速、健康和持续发展，对经济增长的贡献越来越大。有关资料表明，目前我国中小企业已达4200万户（包括个体工商户），约占全国企业总数的99.8%。“十五”期间，国民经济年均增长9.5％，而规模以上中小工业企业增加值年均增长28％左右。截至2006年底，我国中小企业创造的最终产品和服务的价值占国内增加值的58％，社会零售额占59%，上缴税收占50.2%，提供就业机会占75%，出口额占全国出口的68%。在从事跨国投资和经营的3万户国内企业中，中小企业占到80%以上，同时很多大企业都是由中小企业发展而成的，如联想、海尔、海信、华为等。 中小企业成为扩大就业的主渠道。中小企业提供了大约75％的城镇就业岗位，不仅安置了大量的城市下岗职工，还吸收了大批农村剩余劳动力，有效解决了农村剩余劳动力的转移和就业问题，缓解劳动力供求矛盾，从而保证了社会的稳定和经济的发展。 中小企业正成为我国创新的主力军。目前，中小企业完成了我国65％的发明专利和80％以上的新产品开发。不少中小企业已经从早期的加工、贸易等领域，向基础设施、高新技术等领域拓展，目前中小企业在不少地方已形成产业群，是产业链中的重要组成部分，是专业化协作的基础，成为大企业配套的供应商。很多中小企业向“专、能、特、新”方向发展，是创新不可忽视的力量。 中小企业对外开放水平也在不断提高。据统计，中小企业在服装、纺织品、玩具等家居用品及轻工制品等劳动密集型产品的出口占相当大比重；在电子通信设备产品、生物技术等高技术领域，中小企业出口比重也逐步提高。 中小企业存在的一些老大难问题亟待解决 全国政协委员、民建天津市主委欧成中说，当前，中小企业发展局面不容乐观。一是创业条件难。截至2006年6月，中国有各类企业834．6万户。而日本1．3亿人口，就有企业660万个。在我国成立有限责任公司最低出资额50万元，而德国只要25万元，德国人均收入却相当中国人均收入的50倍。所以，中国老百姓一般办不起企业。又如，我国增值税法规定，年销售额低于180万元为小规模纳税人，有些地方不给小规模纳税人提供增值税发票，造成中小企业很难经营。二是准入时间长。企业登记注册最快得一个星期，有的地方长达两个月。在市场经济发达国家，注册登记只有2-3个审批环节，而我国则多达20个左右。三是生存周期短。现在，绝大多数中小企业市场竞争能力不强，生命力比较脆弱，据调查，小企业生存周期一般只有3-5年。
江西师范大学邮政储蓄银行经营管理分析 一、江西师范大学邮政储蓄银行的发展现状 2005年，中国邮政储蓄银行在师大挂牌成立。六年多来，邮储银行主动融入学生要求发展，不断增强和发挥网络优势，丰富金融产品、拓展服务领域，有效满足了学生群体的金融服务需求。 二、江西师大邮政储蓄银行存在的主要问题 (一)业务宣传工作薄弱 邮储银行成立来，业务宣传工作尚未到位，至今大部分学生，尤其是新生还不知道学校有邮政银行，也不知道邮储银行也可以办网银。不像建行进行大力宣传在师大校园内就有两个网点，并且和学校达成一致在新生入校时免费提供银行卡。这就使得所有在校学生都知道建行，并且建行成为师大各银行中使用人数最多的一个。占尽了学校的优势。 (二)人员整体素质不高 政储蓄银行根据“人随业务走”的原则，整体划转人员，存在人员文化素质、金融专业素质、业务操作技能整体偏低的问题，同时缺乏经营管理、信贷管理、投资理财和会计结算等方面的专业人才。大部分人员没有经过系统的专业培训，缺乏银行风险意识和金融市场理念，市场竞争意识不强。从文化结构来看，江西师大邮储银行全行
23人，大专以上学历5人，占全行的21.17%，其中本科学历3人；高中、中专学历19人，占全行的82.6%；金融专业毕业的2人，仅占8.7%，具有技术职称的3人，仅占13.04%。 (三)代理网点存在风险隐患 1.机构设置复杂，加大了人员管理的难度。邮储银行目前的营业网点设置模式有两种，即自营网点和代理网点。自营网点人员由储蓄银行管理，代理网点是原储蓄网点。其中部分网点人员由邮政企业管理，部分网点人员由银行和邮政企业双重管理。以南昌为例，南昌邮政局原有10个储蓄网点，成立邮政储蓄银行后，2个网点划归储蓄银行，其他8个储蓄网点为银行的代理网点，其中3个网点的少数人员由储蓄银行管理，5个网点的人员由邮政企业管理。同时，邮储银行的计算机网络系统开发和维护、金库及经警人员由企业管理，代理营业网点的人员管理权也交叉复杂，责任不明晰，同级邮政企业又没有专门管理机构，未配备专职管理人员。因此，邮储银行仍保留原邮政储汇部门的职能，统一管理本地区邮政金融业务，行使资金管理、业务稽查和风险防控的职能。但在实际操作中，对涉及风险管理责任、业务发展与业绩考核等问题，邮储银行很难直接将相关制度要求及责任追究完全落实到位，存在风险隐患。
中国: 寻求创新，但缺乏工具 贝恩公司与财富（中文版）的合作调查，揭示了中国管理者是如何看待和使用25 种全球最流行管理工具的 当 位管理者的责任。1993 查， 12 年 7,000 多位问卷应答者的 （中 理者使用什么样的工具来获得帮助。报告主要关注25 种最流行的管理工具和技术。所选择的工具必须符合以下要求:
者相关 ·当前热点问 题，主要以 其在商业新 闻中出现的 频率来衡量 ·可测量性的 中国管理工 具使用现状 近年来，中 国公司低成 本制造的能 球。没有哪个国家能够像中国那样，以如此低的价格向世界市场提供 大量标准化的产品。 然而，中国的管理者也面临各种竞争压力，其中包括来自那些以高质 量的产品侵占市场的跨国公司的挑战。贝恩公司与财富（中文版）近 期合作进行了中国经理人管理工具使用的调研，调研涉及25 种最流
行的管理工具（见图表）。调研显示，中国公司并不打算永远都做低价值商品的制造者。 在调研中发现，88% 的中国经理人认为，他们的产品和服务趋向于低值商品化。很明显的是，几乎同样多的受访者表示他们想摆脱这种“综合症”; 85% 期的成功更重要。” 异化的、更富创新性的商品; 78% 较正式的流程。例如，其他国家的大部分公司实施了正式的战略规划流程。许多公司将其市场细分为不同的客户群，以针对每一客户群提供特定的产品。许多公司充分使用基准管理，即定期地将自身的业务流程和业绩与已知的最佳模式相比较，无论这种最佳模式发生在公司内部还是外部。
这些管理工具有利于帮助公司创新。比如，战略规划为公司提供一个框架，以识别关键创新领域，并相应地重新配置资源和投资基金。客户细分让公司能够发现其市场上的目标子群体的需要，从而有针对性地开发新产品和服务。基准管理使管理者能学习如何最优执行新观念，以达到战略目标。 然而， 从长远来看，缺乏战略规划， 标所需要行动的全面过程， 它们可能无法在最具吸引力的 他们不能迅速地进 总之，这些差距表明，中国的企业在回答一些基础性战略问题（如: “我们对哪些高价值顾客细分的服务没有达到他们的预期”和“我们应该采取怎样的产品创新来满足这些需求”）时往往会感到困惑。 在与创新相关的管理工具的使用上，中外的差距也很明显。例如，只有13% 的中国企业使用了开放市场创新的工具，而亚洲其他地区的
中国中小企业现状分析与发展设想 ----020207219一滴血 中小企业只有在激烈的竞争中发挥其优势，扬长避短，才能立于不败之地。目前我国中小企业在经济增长，扩大就业，技术创新，促进产业结构合理化等方面作用不断提高，为市场经济命脉增添了新鲜血液，但由于多年我国计划体制的统一管理和调控下，中小企业也存在严重的问题。 第一，我们现阶段中小企业的技术水平低下。我国中小企业主要集中在一些传统的，技术要求低的劳动密集型产业，如食品、防止、加工制作等等，而发达国家中小企业已经大量涉及到高科技领域，几十载传统领域也大量涉及，产品开发，而我国大多数采用老技术，中小企业缺乏足够的资金，创业资本和营运资本不足，生产设备陈旧，工艺落后，更新缓慢，科研创新能力薄弱，产品档次低，花色品种少。因此重复建设严重，模式雷同。淘汰率太高，与大企业之间协调配套能力差。 第二，我国中小企业生命周期段。由于市场经济的不规则分布，我国大量存在的是中小企业，这些企业占用国家大量资金，结果效率低下，往往阻挡了大企业和小企业的发展，而大企业靠规模，小气哦也靠创新，一些中小企业在大量浪费能源同时，也形成较高的淘汰率，对产品技术流程进行更新，而一些中型企业往往更具市场变化需求生产销路好的产品，没有自己的品牌意识。 第三，中小企业缺乏对员工的业务培训。中小企业往往只为既得利益招聘企业上岗员工，没有竞购基本岗位技能的培训，势必造成产品的质量低下，包装粗糙，产品不合格和一些不必要的损失，中小企业贪大求全，盲目扩张，结果副业影响了主业发展，企业很难继续声讯，举步维艰。 第四，产业结构不合理。中小企业经营范围广泛，涉及所有竞争行业和领域，主要集中在加工制造业，农业挖掘业，建筑业，运输业，餐饮和其他行业，导致没有一个工业聚集区，无法配套同意的基础设施，男衣完善统一的共同体系和管理，形成市场方面互相排斥，恶性竞争，最终导致破产。 第五，缺乏协作能力。中小企业与大企业应该成为紧密联系，相辅相成的关系，一个大企业的发展，为中小企业提供人才，资金的支持，使其逐步成长，壮大，变为大企业，我国数以千计的中小企业由于处于分散，单干，封闭状态，导致人力，物力，财力方面的严重缺乏，造成资源浪费。 天涯论坛上有位网友这样形容到： 中国中小企业现状： 1- 中国出口企业多，还是内销企业多，君不见海尔，美的，爱国者，诸多企业都去开拓海外市场？ 2- 制造还是创新，产业升级，技术研发，君不见中国发展到今天，多少研发人员漂洋过海，土鳖憋死几代人能让产业真正升了级？难道我们不知道SONY,CANON赚钱吗？ 3- 中国是OE还是OEM多？中小企业多还是大品牌，大企业多，中国90%都是粗放制造中小企业,中国没有一家真正意义的国际跨国企业。COPY都COPY不好，还要去做产业升级，真是笑话。更何况，我们还有很长的路要走，经营管理，
中国中小企业的经营特点、发展困境及战略选择 新华社信息据有关资料显示，从上世纪７０年代至今，无论在发达国家还是在发展中国家，中小企业占现有企业总数的比例普遍都达到９０％以上，甚至在有“大企业王国”之称的美国已超过了９５％以上。中小企业之所以能在激烈竞争中获得生存和发展，究其原因，除了外部提供的有利条件之外，主要还有赖于自身的特殊性及其相应优势。 一、中小企业的经营特点 （一）“小”、“灵”、“快” 与大型企业相比较，中小企业的首要特征之一，即在于企业规模小、经营决策权高度集中，特别是小企业，基本上都是一家一户自主经营，使资本追求利润的动力完全体现在经营者的积极性上。由于经营者对千变万化的市场反应灵敏，实行所有权与经营管理权合一，既可以节约所有者的监督成本，又有利于企业快速作出决策。其次，中小企业员工人数较少，组织结构简单，个人在企业中的贡献容易被识别，因而便于对员工进行有效的激励，不像大企业那样在庞大的阶层化组织内容易产生怠惰与无效率的情况。可见，中小企业在经营决策和人员激励上与大企业相比具有更大的弹性和灵活性，因而能对不断变化的市场做出迅速反应。所谓企业小、动力大、机制灵活且有效率。当有些大公司和跨国企业在世界经济不景气的情况下不得不压缩生产规模的时候，中小企业却在不断调整经营方向和产品结构，从中获得新的发展。 （二）“小而专”和“小而精” 中小企业由于自身规模小，人、财、物等资源相对有限，既无力经营多种产品以分散风险，也无法在某一产品的大规模生产上与大企业竞争，因而，往往将有限的人力、财力和物力投向那些被大企业所忽略的细小市场，专注于某一细小产品的经营上来不断改进产品质
企业管理的五大关键是什么？组织有不同的属性，也因其承担不同的组织目标，使得其管理内容有着很大的差异。概括的讲，企业的管理内容包括：计划管理、流程管理、组织管理、战略管理、文化管理。一个好的企业管理，是需要这五个内容和谐发展，协同作用的，而这五项内容的协同就是企业的系统能力。一个具备了系统能力的企业才有希望具有核心能力。 一、计划管理：回答资源与目标是否匹配的问题 计划管理常常被人们和计划经济联系在一起，这种偏见带来的直接后果是我们的管理处在无序状态。而对于计划本身的理解当中，无论是企业内部还是企业外部，都认为计划是一组数据，是一个考核指标的指导文本，没有人认真的想过，计划本身是一个管理内容。计划管理要解决的问题，不是数据，不是年终的考核指标，更不是文本。计划管理要解决的问题是对于目标和资源之间关系是否匹配的问题，计划管理就是要目标与资源的关系处在匹配的状态，这是一个最为基础的管理内容，因此，计划管理由三个关键元素构成：目标、资源和两者匹配的关系。 目标是计划管理的基准。计划管理在管理理论中也被确认为目标管理，目标管理的实现需要三个条件：第一，高层强有力的支持；第二，目标要能够检验；第三，清楚目标是高层管理者的目标。
资源是计划管理的对象。计划管理事实上是管理资源，而不是管理目标。很多人对于计划管理的理解多是与目标联系在一起的，也通常会以为目标是计划管理的对象，其实计划管理的对象是资源，资源是目标实现的条件，如果我们超越变化让计划得以实现，唯一的办法是获得资源。目标与资源两者匹配的关系是计划管理的结果。也可以说两者的匹配关系是衡量计划管理好坏的标准，当所拥有的资源能够支撑目标的时候，计划管理得以实现，当资源无法支撑目标或者大过目标的时候，要么浪费资源，要么“做白日梦”。所以很多时候我并不关心企业确定什么样的目标，企业设立多大的目标，我只是关心这个企业有否资源来支撑它的目标。当我们的企业高调进入国际市场的时候，我会看它是否拥有国际的人才、国际渠道、国际标准的产品，如果没有这些，空有一个理想，一腔鸿鹄之志也是徒劳。 二、流程管理：解决企业运营效率的问题 解决企业效率的问题，流程是关键。我总是想，为什么流程管理我们总是做不到位，也许文化是一个借口，因为中国人的行为习惯决定了我们更喜欢职位多过流程。可是，我们还是看到把流程处理的很好的中国企业，如海尔、华为、联想，归结起来，流程管理还是能够做得到。实现流程管理需要改变管理的一些习惯，我简单归纳为三点：一个是打破职能习惯，二是培养系统思维习惯，三是形成绩效导向的企业文化。
中国中小企业现状与发展趋势 小的是美的，大的是强的，两者差不多上不可缺少的。一个国家是否富强，人民是否富裕，生活是否丰富多彩，源于那个国家中小企业的进展程度。 一、中小企业的地位 1、中小企业差不多情形 截止2006年底，中国经工商行政部门注册的中小企业已超过360万家(香港、台湾不包括在内)，个体工商户口4242万家，占全国企业总数的99、6%，其中95%的中小企业是非公有制企业。中小企业制造的最终产品和服务的价值占国内生产总值的58、5%，出口创汇占68、3%，上缴税收占48、2%，占社会销售额58、9%，解决了75%城镇就业机会。同时，由于中小企业具有反应快速、机制灵活的优势，在技术进步和机制创新中发挥着日益突出的作用。66%的专利由中小企业发明，74%以上的技术创新是由中小企业完成，80%以上的新产品是由中小企业开发的，中小企业差不多成为技术创新的主体。中小企业为大企业提供了40%的中间产品和配套服务。2004年近50%的高校毕业生在中小企业就业。 2、中小企业的作用 一是振兴区域经济，缓解区域经济进展不平稳方面发挥了重要作用，是国民经济重要组成部分，是国民经济健康、快速、稳固进展的重要力量。 二是中小企业满足了人民多种多样的需求，扩大了内需，增加了购买力，搞活了城乡市场，加快了生产力的进展。 三是中小企业的进展使产权分散化、社会化、普遍化，显现了大量创业者，增加了社会资本，提升了人的素养，开发了劳动者的主动性和制造性。 四是中小企业得到世界各国的关注。市场经济发达的国家和地区，中小企业同样是重要的经济基础，是市场体系中不可缺少的组成部分。 五是中小企业的进展解决了众多工作岗位，缓解了社会的压力，为社会的稳固做出了奉献。
国内企业物料清单管理软件品牌排行 物料清单（Bill of Materials，简称BOM）是描述企业产品组成的技术文件。在加工资本式行业，它表明了产品的总装件、分装件、组件、部件、零件、直到原材料之间的结构关系，以及所需的数量。BOM是将用图表示的产品组成改用数据表格的形式表示出来，不仅是MRPII系统中计算MRP过程中的重要控制文件，还是一个制造企业的核心文件，各个部门的活动都要用到物料清单，也是实行ERP的基础与关键。BOM功能的深入研究，对于经营管理中各项功能的优化整合有着十分重要的意义。鉴于此，根据互联网最新信息，我们对物料清单管理软件排名前十的品牌和产品进行逐一介绍，希望对企业选型有所帮助。 1、SAP SAP R/3 MM物料管理系统 企业简介： SAP创立于1972年的德国，是全球商业软件市场的领导厂商，也是ERP产品的第一大厂商。SAP既是公司名称，又是其产品——企业管理解决方案的软件名称，SAP是目前全世界排名第一的ERP软件。SAP的核心业务是销售其研发的商业软件解决方案及其服务的用户许可证。SAP解决方案包括标准商业软件及技术以及行业特定应用，主要用途是帮助
企业建立或改进其业务流程，使之更为高效灵活，并不断为该企业产生新的价值。
R/3系统的物料管理应用模块不仅包含了用于简化需求计划、采购、存货管理、货仓管理及发票校验这些业务流程所必需的所有功能，而且对标准工作程序进行了高度自动化。所有的物料管理应用模块功能都相互紧密集成并与R/3的其他功能也整合在一起。这意味着物料管理的用户和其他供应链及财务管理的用户总能得到最新的信息。系统能为做所有的常规的工作，企业可省下时间去做更重要的事情。 2、Oracle Oracle物料清单管理系统 企业简介： Oracle公司（甲骨文公司）是世界上最大的企业软件公司，向遍及145个国家的用户提供数据库、工具和应用软件以及相关的咨询、培训和支持服务，总部位于美国加州的红木滩。Oracle在09年并购了Sun更是震撼了IT界，它标志着Oracle从软件业将触角延伸到了硬件领域，要挑战IBM、惠普的地位。甲骨文公司1989年正式进入中国，在北京、上海、广州和成都均设立了分支机构，向中国市场全面提供Oracle9i电子商务平台、Oracle电子商务应用软件以及相关的顾问咨询服务、教育培训服务和技术支持服务。 产品简介： Oracle物料清单管理系统是一个全面的物料清单和工艺路线管理方案，它既能保证对物料清单、工艺路线资料的维护，又能保证这些资料的共享，并保证只有特定的人才可以输入、修改这些资料。Oracle物料清单管理系统具有信息集成与共享的特点，通过在线查询，可以查看工艺路线/物料清单信息、比较两个工艺路线或两个物料清单的差异。Oracle 物料清单模块主要管理和维护生产中的基本数据，所以其业务操作较少，主要为其他模块提供基础数据。 3、Sage Sage X3 ERP物料清单模块 企业简介： Sage（赛捷软件）是全球著名的管理软件解决方案供应商。在中国，赛捷致力于以世界级的优秀软件方案帮助中国成长型企业开展先进企业管理。赛捷产品在中国已经有超过9年的历史，在中国已经拥有超过1,500家企业用户。Sage的管理解决方案覆盖了ERP、CRM、HR、E-Business、项目管理等功能，并且针对行业特殊需求提供行业解决方案。
中小企业经营现状分析及思路 一、中小企业经营管理的现状 我国中小企业在促进国民经济发展、活跃市场、解决就业、改善人民生活、增加地方财政收入、进行创新探索等方面发挥重要的作用。中小企业经营管理的中心地位是不以人的主观意志为转移的，它是企业管理活动的基础，为企业生存、发展提供了可靠的保证。目前，我国中小企业经营管理还存在如下不足： (一)经营战略的开发存在严重不足 目前，我国中小企业中，有相当一部分忽视了经营战略开发的地位，企业在市场竞争的环境里无明确经营目标，存在一定的经营风险。 (二)市场开发和营销战略缺乏创新 规模的先天限制，使得中小企业难以在市场上占有大的份额，而不能成为整个市场的主宰，许多中小企业营销观念淡薄，未对客户进行管理，经营模式僵化，未根据自己的特点，制定营销战略，根据市场成长的不同阶段，制定市场营销的基本目标，战略重点及其运用条件。 (三)投资能力较弱，经营管理缺乏科学性 由于受宏观经济环境变化和体制的影响，中小企业在加强资产管理和经营管理方面缺乏科学性。政策的“歧视"和行业管理部门的干预使中小企业融资困难，经营目标短期化，和大型企业不能公平竞争等。 二、中小企业经营管理中存在的问题 (一)缺乏经营战略无法规避经营风险 目前，国内和国际市场竞争环境变化都很快，各层面的消费者的消费特征、消费兴趣、消费偏好都更具个性化。但是，许多中小企业的经营者整天忙着处理生产管理事务，
凭经验办事，无法抽出时间去调查和分析市场，制定相应的企业发展战略，在适应消费者需求的同时迅速抢占市场份额。 中小企业由于规模较小，创新意识较薄弱，缺乏自己的品牌、知识产权，缺少新型的领导力。企业领导者勤劳、勇敢，但存在着创新能力差，科技视野和社会责任感不强的弊端。由于缺乏经营战略，企业容易追求短期目标，投资盲目性，投资方向难以把握，很少考虑扩展自身规模。 (二)经营模式僵化营销观念淡薄 中小企业经营模式僵化，营销观念陈旧，不注意市场这个企业生存发展的外部环境。中小企业难以在竞争中取胜，是由于没有在市场营销上下工夫，不了解消费者所需要和期望得到的产品，不能向消费者提供具有独特性的售后服务。 (三)投资能力较弱经营管理缺乏科学性 中小企业投资能力较弱，且缺乏科学的经营管理。目前，我国中小企业初步建立了较为独立、渠道多元的融资体系，但是，融资难、担保难仍然是制约中小企业发展的最突出的问题。中小企业投资所需资金短缺。银行和其他金融机构即使同意向中小企业贷款，也因高风险而提高贷款利率，从而增加了中小企业融资的成本。 中小企业财务管理缺乏科学性，很难上升到为实施企业战略服务的高度。一方面，中小企业典型的管理模式是所有权与经营权的高度统一，这种模式势必给企业的财务管理带来负面影响。另一方面，有些企业管理者基于其自身的原因，没有将财务管理纳入企业管理的有效机制中。缺乏现代财务管理观念，在经营管理中未进行成本核算，使财务管理失去了它在企业管理中应有的地位和作用。 三、中小企业经营管理存在问题的成因